生产制造业日常管理文档格式.docx

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NO.

企业名称

引进TQM之目的

鹿岛建设

培养出能保证永远繁荣的┌健全体质┘。

山形日本电气

引进TQM改善┌企业体质┘。

横河、HP

（1）确立品质保证之体制

（2）改善┌企业体质┘

（3）与HP公司积极协力合作

韵律钟表

全员参加┌改善体质┘,使产品流通世界……

清水建设

（1）重视品质经营

（2）┌意识改革┘

日本制钢所

（1）实施┌企业体质┘改革,使经得起环境变化。

（2）取得顾客信赖与满足。

二、认识PDCA管理循环

（一）对管理的误解

1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘

2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘

3.将管理当成高阶层或某些阶层的事

4.没有重视管理目的或目标之明确

5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法

6.完全用K.K.D不重视事实管理

7.将管理着重于┌人治┘

（二）何谓管理

1.┌设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体┘-Dr.Juran

2.管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示,如下图

应

急

措

施

（三）管理活动分类

1.管理活动─维持、改善

2.维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。

3.改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。

4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的P.Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。

时间

改善

维持

收集数据

不正常

正常

教育训练

明确相关标准

明明明确明确

以结果来诊断

实施

目计标划

再防发止

方法计划

查检过程

应急措施

与比基较准

日常点检

修改、制定标准

真因

异常分析

实绩

依标准实施

订定管理方法

设定管理基准

选定重要管理项目

展开管理项目

确定权限

确定任务与职务范围

检讨现状

日常管理体系图

三、单位的任务与职务订定

（一）现状检讨

“管理由现状出发”，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘一即任务与职务。

（二）何谓任务与职务

1.任务

即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。

通常可包含P·

Q·

C·

D·

S·

M等功能。

2.职务

即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围.

（三）如何订定职务

1.列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目以及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。

2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。

3.由单位任务展开手段。

4.将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。

（四）如何订定任务

1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。

2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。

3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。

4.将1.2.3.综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含P·

M（非全部）之功能,然后呈上级审核。

任务与职务表

单位

项目

内容

1.任务

2.职务

主管填表

四、管理项目

（一）何谓管理项目?

为具体评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。

。

（二）如何决定管理项目?

1.分别从Q·

的角度,就职务逐项思考"

以什么项目来衡量职务结果的好坏"

并列记之。

2.将重复或没有意义的项目删除、合并。

3.尽量使单位的管理项目能含有P,Q，C，D，M，S等功能之项目。

4.明确各管理项目的定义及计算方式。

5.整理后呈上级审核。

重要管理项目一览表

单位

管理项目

定义或计算方式

评价角度

优先

顺序

重要管

理项目

管理

基准

目

标

上司关心

后工程

要求

现况不稳

与任务关联

主管填表

五、重要管理项目

（一）何谓重要管理项目？

在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。

（二）如何决定重要管理项目？

1.分别从┌上司关心┘、┌后工程要求┘、┌现况不稳┘、

┌与任务关联┘四个角度来思考各管理项目的重要性。

2.以3段或5段评价来衡量。

3.整理后依优先顺位，确定4~6项（初期）为重要管理项目。

4.呈上级审核。

5.重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。

六、管理基准与目标

（一）何谓管理基准？

本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，┌应该┘能够充分发挥实力的水准值。

（二）如何决定管理基准？

1.依过去数据,90%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。

2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。

3.依季节性，分别设定管理基准。

4.管理基准≦实力，管理基准≠平均值，管理基准≠目标。

5.管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。

6.初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。

（三）何谓目标？

配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值。

目标须是将来可能达成者。

若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。

七、明确管理方法与检讨相关标准

（一）何谓管理方法?

为掌握管理项目执行结果是否超出基准,所采行的方式,其内容包含:

1.周期一查核执行结果的频率.

通常课长为月或周;

股长为周或日;

领班为日、小时（批、件）、初品；

作业员为100%自主检查。

推移图

2.管理图─指使用何种图表显示实绩是否超出基准。

通常用

（二）何谓相关标准？

将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业

员住宿管理办法、考勤办法……。

（三）如何订相关标准？

1.已有方法→现状整理法：

（1）明确与管理项目有关的工作范围。

（2）检讨目前如何做。

（3）检讨是否须标准化─全部?

部分?

是否标准化原则。

（4）整理并作适当修改（目前做得到）。

2.没有方法→重点整理法：

（1）究明因果关系。

（2）掌握影响度大的要因（K.K.D.）

（3）针对重要要因下对策。

（4）方法整理成标准。

3.相关标准内容可含点检标准：

（1）何谓点检标准？

为达成管理项目的管理基准，在重要过程（要因），须明确点检项目及其点检方法，并定为标准，如消防设施点检标准、锅炉自我点检标准……。

（2）如何定点检标准？

①究明因果关系

②掌握影响度大的要因

③针对大要因设定点检项目，由担当选定

④检讨点检项目的点检方法—

图表、抽样、测定、实务担当、对策担当。

⑤初期可依K.K.D.暂定点检项目，待有

数据再解析，将影响度小者剔除。

例：

╳╳╳点检标准

点检项目

图表

抽样·

测定

实务担当

对策担当

1.液体浓度

查检表

1回/日,浓度分析

╳╳╳

○○○

2.液体比重

1回/30分,比重计测定

管理方法与相关标准的检讨计划

重要管理项目

管理基准

目标

管理方法