二问策中国式的管理智慧如何可能Word格式.docx

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《论语·

子路》篇有句名言：

“君子和而不同，小人同而不和”。

什么是和而不同？

就是对上不盲从，不附和，提出不同意见，使决策更加完善；

对下不排斥，不压制，能海纳百川，从善如流。

什么是同而不和？

就是对上一味地奉迎附和，不表示不同意见；

对下又大搞一言堂，家长制，固执己见，唯我独尊。

《国语·

郑语》对“和同之辩”有着深刻的阐释：

“以他平他谓之和，故能丰长而物生之，若以同裨同，尽乃弃矣。

”这乃是说，不同的因素互相匹配、对立、依存、转化、流变，方能构成多样性统一的变化日新的世界；

若夫事物只有单调的雷同，则不但不能产生和创造新的东西，反而会使事物归于失败和毁灭。

所以，只有一种声调，就没有美妙的音乐；

只有一种颜色，就没有华丽的文采；

只有一种滋味，就没有可口的美食；

只有一种事物，就无法进行评价（“声一无听，色一无文，味一无果，物一不讲”）。

故君子应取“和”而去“同”。

这样，在战略决策的时候，“君所谓可，而有否焉，臣献其否，以成其可；

君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否。

”（《左传·

昭公二十年》）各种不同的意见充分交流、驳难，融合，最终形成最优化方案。

这就是“和而不同”的管理智慧。

　　21世纪的管理者，要培育自己“和而不同”的管理智慧，原则上要做到四点：

一是要推崇以和为贵的管理价值（“礼之用，和为贵”），二是要遵循“以礼节和”的管理原则（“知和而和，不以礼节之，亦不可行也”），三是要凝聚“和则多力”的管理共识（“和则一，一则多力，多力则强，强则胜物”），四是要贯彻“仇必和解”的和谐思维（“有反斯有仇，仇必和而解”）。

　　在中国的管理实践中，有一个老大难的问题，即班子成员间的和谐问题。

许多领导班子之间常常出现矛盾与龃龉，处理不好，不但形不成合力，反而会争权夺利、勾心斗角。

那么如何避免这种内耗的出现呢？

在这里，我想强调两点：

　　首先是上级领导在班子的配备问题上，要掌握好四个要领：

一是要注意才能的搭配，选准“千里马”，配好“老黄牛”；

二是要注意风格的搭配，选准“爆破手”，配好“消防员”；

三是要注意职权的搭配，选准“外交官”，配好“管家婆”；

四是要注意梯队的搭配，选准“突击组”，配好“预备队”。

　　第二是在正职与副职的关系问题上，要贯彻“四不”原则。

对正职而言，要做到：

统揽不包揽，善断不武断，信任不放任，大度不失度。

对副职而言，要做到：

到位不越位，服从不盲从，补台不拆台，分工不分家。

　　2．“以人为本”：

中国式管理的价值内核

　　“以人为本”是当今中国的流行语。

但正如某些流行歌曲并不能给歌坛带来清新空气一样，“以人为本”的流行在很多企业和组织里也只是一个时髦的口号，并没有带来管理方式的革命。

　　所谓“以人为本”，是与“以物为本”、“以神为本”相对立的（“以神为本”今天我们暂且不谈）。

从哲学上讲，人是物的主人，物是人役使的对象。

但当物的功利性价值被无限放大，人就可能异化为物的奴隶。

乡党》中记载了一个故事：

“厩焚。

子退朝，曰：

‘伤人乎’？

不问马。

”是说孔家的马厩被焚。

孔子退朝后，说：

“伤人了吗？

”不问马的伤亡情况。

孔子并非不爱马，但听说马厩被焚烧后，急切之间只问伤到人没有。

这就充分彰显出孔子的人本情怀。

反过来，我们现在有些煤矿老板，一旦井下出事，不是想方设法抢救矿工的生命，反而千方百计拖延时间，瞒报事件。

这就是典型的以物为本，人的价值在物的功利面前被击得粉碎。

当代中国，追求金钱至上的拜金主义、贪图感官刺激的享乐主义、信奉有奶为娘的实用主义、标榜自我中心的利己主义是这种物本位文化的突出表征。

实施以人为本战略，就是要从根本上改变这种人与物的异化状态。

　　中国古代有着世界上最丰富的人本理念，人性、人道、人格、人伦、人的生存权与发展权等在先秦时期即得到了最广泛、最深入的讨论。

如《周易》把人作为“三才”之一，老子也把人当做“四大”之一，都充分凸显了人在整个世界中的特殊地位。

《礼记·

礼运》说：

“人者，天地之心也”，《孝经》也说，“天地之性人为贵”，这都是进一步彰明了人的本质地位。

当今中国，到底什么是真正的“以人为本”？

我有四句话与大家交流：

一是关心人——关注人的生存命运，满足人的合理需求（荀子所谓“养人之欲，给人之求”）；

二是尊重人——承认人的主体地位，确保人的基本权利（“天地之性人为贵”）；

三是解放人——破除一切制度障碍，彰显人性自由光辉（老子所谓“我无为而民自化”）；

四是发展人——创造宽松自由环境，实现人的全面发展（孟子所谓“善政不如善教之得民也”）。

　　从管理的角度来讲，要彰显以人为本的核心价值，关键要实施人本管理。

与传统的管理方式相比，人本管理要实现“八个转变”：

一是要重新认识人，企业要实现从“以物为本”到“以人为本”的转变，不能把追求利润当做最高目的。

二是要真正尊重人，实现从“人是工具”到“人是目的”的转变，使人自身的发展成为企业的根本目标。

三是要科学选择人，实现从“相马”体制到“赛马”体制的转变，创造让真正的千里马脱颖而出的环境和条件。

四是要合理组织人，实现从任人唯亲到任人唯当的转变，真正做到人尽其才，物尽其用。

五是要全面培养人，实现每一个企业员工从人员到人才的转变，把人才资源当做企业最重要的资源。

六是要全程激励人，实现由我们想办法留人到人自愿留下的转变，使每一个人才都能够安心工作、开心生活、忠心为企业。

七是要适当约束人，实现由制度约束到价值观约束的转变，让企业的核心价值内化为每个人的行为准则；

八是要真诚关心人，实现由关心员工本人到也关心其家庭和价值链上的利益相关者的转变，实现真正互利共赢。

　　需要强调的是，但“以人为本”与“以民为本”并不完全相同。

“民本”乃是针对“官本”而言，“民为贵，社稷次之，君为轻”，这是民本；

“只许州官放火，不许百姓点灯”，这是官本。

中国社会当前依然有严重的官本位倾向。

从一个笑话就可看出端倪：

某局长上班乘电梯，突放一屁，因电梯人数众多，甚觉不雅。

便对身边的科长说：

你怎么放屁了？

科长不解，争辩曰：

我没放！

局长觉得很没面子。

过后该局实施竞争上岗。

自然该科长落选了。

他去找局长理论。

局长说：

你连“屁大”的事都担待不起，要你何用？

这个笑话虽是虚构，不过的确是对某些官本位现象的幽默揭露。

实施人本管理就要理直气壮地与这种官本位现象作斗争。

　　3．“导德齐礼”：

中国式管理的基本路径

　　中国式管理之路应该怎么走？

为政》给我们指明了方向：

“导之以政，齐之以刑，民免而无耻；

导之以德，齐之以礼，有耻且格。

”意思是用政令来训导大家，用刑罚来规范大家，大家只是但求免于刑罚而已，不会有耻辱感；

如果用道德来引导大家，用礼来规范大家，大家不但会产生耻辱感，而且对管理者心悦诚服。

　　从这么一段话，我们可以看出中国式管理其实就是“两条腿走路”。

一条是“导之以德”，这是要求管理者通过率先垂范，用德行来引导被管理者什么事该做，什么事不该做；

这一条腿依靠的是道德感召的力量，属于管理中的柔性手段。

另一条腿是“齐之以礼”，这是要求管理者用礼、用制度来规范和管理被管理者，使之明白什么事能做，什么事不能做；

这一条腿依靠的是规范的力量，属于管理中的刚性手段。

这两条腿、两种手段不可偏废，所谓“徒善不足以为政，徒法不能以自行。

”（《孟子·

离娄上》）否则管理者就会成为瘸子。

　　关键的问题是，管理者如何“导之以德”？

又如何“齐之以礼”呢？

　　“导之以德”的奥妙只有一个，那就是以身作则。

有人编造了一个这样的笑话：

一个神父在打高尔夫球，一个修女在旁边观看。

第一杆打偏了，神父骂道：

“TMD，打偏了！

”修女说：

神父，您不能说脏话啊。

又打，还是偏了，神父又骂：

“TMD，又打偏了！

”修女劝阻说：

“神父，您怎么能说脏话呢？

上帝要惩罚的。

”话音刚落，电闪雷鸣，天空中一个霹雷响过，神父心想，这下完蛋了。

于是闭着眼睛等死。

可一阵子过去了，神父发现自己竟然没事。

睁眼一看，修女给劈死了。

神父嚎啕大哭：

“上帝啊，刚才说脏话的人是我，您为什么把修女给劈死了呢？

”这时只听到遥远的天际传来上帝苍老的声音：

“TMD，我也打偏了！

”

　　这个笑话虽然借助的是西方的人物身份，说的可是中国“修己安人”的道理。

子路》说：

“其身正，不令而行；

其身不正，虽令不从。

”《颜渊》篇也说：

“政者，正也。

子帅以正，孰敢不正？

”在孔子看来，管理者修养好自己，就可以安定好身边的士大夫（中层干部），继而安定好天下百姓（全体员工）。

这就是“修己以敬—修己以安人—修己以安百姓”的道理。

仔细领会一下先哲的教导，不难发现，中国式管理启示暗含着一个“道德自觉→道德示范→道德感染→道德辐射”这么一个内在逻辑，管理者的的人格力量会产生一呼百应的效果，令下属如影随形，如响应声。

　　“齐之以礼”的礼有丰富的内涵，大体包括礼义、礼乐、礼仪、礼俗、礼制、礼教等。

礼义指礼的精神实质，在管理中发挥用价值引导人的作用；

礼乐指礼的文化属性，在管理中发挥用文化培育人的作用；

礼仪指礼的仪式程序，在管理中发挥用程序规范人的作用；

礼俗指礼的不成文风俗，在管理中发挥用风俗熏陶人的作用；

礼制指礼的刚性规定，在管理中发挥用制度约束人的作用；

礼教指礼的教育功能，在管理中发挥用思想教育人的作用。

所以，中国式的制度管理其实是包含有价值引导、文化培育、程序规范、风俗熏陶、制度约束和思想教育等在内的系统工程，决不仅仅是一种冷冰冰的制度控制，即便与当代西方流行的火炉法则相比较，起内涵也要丰富得多。

　　所谓“火炉法则”，就是把“火炉”烧得红红的，放在那里，本身并不会主动烫人，但只要有人敢于触摸，它就必烫无疑，不会顾及触摸者的身份，人人平等，谁摸烫谁，而且立即处罚，没有下不为例。

它有四个基本特征：

一是预警性——触碰火炉会被烫伤，二是即时性——触碰火炉立即烫伤，三是肯定性——触碰火炉肯定烫伤，四是公平性——谁碰火炉都会烫伤。

从这四个方面来看，用火炉来比喻制度和制度的执行，倒是十分贴切。

不过我在此想借用中国式的管理智慧给火炉法则加一个特征，即目的性。

所谓目的性，就是指我们的制度火炉设立的初衷并非是要烫伤人，恰恰相反，设立制度火炉的目的是要给人温暖。

这就像我们交通上的红灯设置，并非是要妨碍我们的通行自由，恰恰相反，红灯的设置是要保证我们的交通自由。

　　那么如何制定公正合理的制度呢？

我们来一个中西文化参照，看看哈佛大学罗尔斯教授的分粥效应：

一锅粥，七个人来分，如何确保公平合理？

　　方法一：

指定一人负责分粥事宜，每天都由他负责。

很快大家就发现这个人为自己分的粥最多，于是换人，结果总是分粥的人碗里的粥最多。

可见，权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。

　　方法二：

大家轮流主持分粥，每人一天，都有机会。

弊端是什么？

，弊端就是每个人在一周中只有一天能吃饱，其余6天要挨饿。

　　方法三：

大家选举一位德高望重的人来分，相信他的品质能使他做到公平。

可是时间一长就不行了，自己碗里和那些溜须拍马的人分得越来越多了。

可见，道德的约束只是软约束。

　　方法