国内六大商业模式总结.docx

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国内六大商业模式总结

国内六大商业模式总结

1.万达模式第1代万达

位于城市核心商圈；面积约为5万平方米；

发展思路：

通过低租金吸引沃尔玛等品牌成为主力店，形

成商业号召力，然后将黄金铺位高价分零出售第2代万达

位于城市核心商圈；面积为15~20万平方米；

发展思路：

拿大地块，出售其他功能，保留商业，只租不

售第3代万达

位于城市副中心或新区；面积为40~80万平方米；

发展思路：

开发城市综合体，“租售并举”演进动因：

-第

1代万达的失败之处

任何商业都需要两至三年的市场培育期。

将商铺分零出售

的结果是，购买了高价商铺的业主为了回笼资金，必然提

出高额的租金，而次一级租户被高额的租金压倒，纷纷倒

闭关门，从而引发业主与开发商形成纠纷，不利于商业品

牌建立与长久发展。

因此，分割小产权出售的模式绝不是

商业地产的出路。

-第2代万达的发展思路

平衡租、售之间的关系。

从第1代到第2代，项目区位没

有改变，仍处核心商圈，但项目面积由原来5万方增长到

20万左右，这一转变背后的动因是：

拿大地块，出售如住

宅、办公、酒店、公寓等内容以平衡资金，从而做到保证．

商业只租不售。

同时，公寓、写字楼、酒店等功能也有利

于提升商业人流与档次，反过来对商业也有积极的促进作

用。

三种平衡资金的方法：

1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。

售住宅，租商业；

2.如上位规划无住宅，则可在购物中心上面规划写字楼或公

寓，将其部分卖出；

3.如不能做写字楼及公寓，则将租金回报率低的大店卖掉，

仍保留小店铺。

（小店铺的租金是随着商业的升值不断增加

的，大店的租金非常稳定，几乎很少增长）-第2代模式

的成功，使万达开始思考将自己的定位由原来单纯的“商业

地产开发商”转变为“城市综合开发商”。

其实，从第2代

万达开始，就已经有了城市综合体的雏形。

-第3代万达

的重要转变

项目区位从城市的核心转移到周边，项目面积增长到

40~80万方。

以“城市副中心+都市综合体”的开发模式可以

带活一个商圈，由此带来的整体物业的升值会比在城市中

心区域高出几倍甚至更多。

与此同时，万达3.0在业态上也

比上一代更加混合与多元，开始拥有自己的全产业链：

百

货（万千百货）、超市（紧密合作伙伴—沃尔玛、家乐

福）、娱乐（万达影院）以及餐饮等。

从万达2.0到3.0，这

一个重要的转折出现在宁波鄞州万达。

年前宁波只有一个天一商圈，离开了它，商家很难经07．

营。

此时的万达广场地块位于鄞州新区，周边荒凉，无任

何商业配套。

为了盘活整个区域经济，政府找到万达，在

地价方面提供大量优惠，以至于“怎么做都不亏钱”。

于是，

项目就这样起来了，虽然开始人流不多，但低租金留住了

租户，最后随着住宅和各种业态带来的人流，终于一炮走

红。

该案例为万达提供了一种新思路：

不在城市核心商圈

也可以做商业，只是需要大量的人口导入与一定的商业培

育期。

Tips：

-万达的成功在于模式化，一切为更快速的

“攻城略地”服务-模式的核心竞争力是在单个项目产品开发

中实现资金链的平衡-购物中心不是卖出来的，是吃出来

的。

所以坚持在每个万达广场餐饮至少占25%-综合体多

业态中的低租金包括：

电影院、溜冰场、电玩、健身中

心、酒楼-主力店及次主力店占租赁面积70%，其余30%为

招商2.大悦城模式一种模式能否顺利复制，除了拥有好的

品牌、选择清晰有针对性的定位外，还需要有一套有效的

管理方法体系。

以大悦城购物中心为核心的城市综合体，并将其进行全国

复制。

理念：

-主题化、体验性消费

-让来的人不单要购物，更要喜欢这里的感觉

-定位于时尚、青年、潮流、享乐

留出面积，营造舒适的城市公共空间西单大悦城的不同-

之处

更像是一个覆盖了大屋顶的广场或者公园，你可以购物、

娱乐、剪发、就餐、喝咖啡、玩街拍，或者只是信步闲

逛。

它利用一系列暗示让消费者不断移动：

透明的栏杆使

视线不受妨碍，人造树木创造的垂直感觉诱使你乘着电动

扶梯来到另一层，明亮的灯光让你感觉一直停留在午后三

点，忘记时间的流逝。

甚至它还使内部气候整年如春。

如

此精心营造，凸显了购物中心与超级卖场运营哲学的根本

不同：

后者追求效率，所以希望消费者速战速决；购物中

心则希望消费者在这里呆得越久越好。

也许下一秒钟，消

费者就会冲动地打开荷包，决定购买。

Tips：

-打造“两

链”：

“全产业链的食品企业”和“全服务链的城市综合体”，

-

夸张的公共空间比例

左右的公共空，预留了55%大悦城将可出租面积控制在40%

-间。

这符合国外大型购物中心的标准，但远超国内标准。

品牌类型多样性

大悦城一开始就放弃了引入主力店的做法，而是依靠多个

平方米的中型店来替代主力店（如面积在800-1000

平方米100H&M，阿迪达斯等），更多的店面则是面积在

功能混合布局左右的小型店。

-

楼层分布突破品类限制，每一层都有餐饮休闲类商铺，如

星巴克、汉堡王、味千拉面、小吃等，也有供消费者随时．

休息的场所。

-餐饮的作用

一方面，餐饮品牌能够在开业早期带来客流，另一方面因

为餐饮业态暗含着消费者的社交需要，成为消费者购物之

后的精神和体力的缓冲，增加其逗留时间。

-大数据支撑

大悦城有专业仪器对人流情况进行监测，通过人流测算进

行科学的品牌分析、区域划分、活动效果等评估。

同时，

对商家的产品线、服务质量等及时做出分析，与商家进行

有效沟通，促使后者进行及时改善，以提升营业表现。

3.华

润模式华润模式是打造一条贯通商业、地产、融资与各种

零售业态的全产业链的综合体之路。

集团拥有超市、百货、美容健康、咖啡店、酒窖等多个零

售业态，丰富的零售经验和零售资源，可以保证开业率及

开业速度，成为快速扩张的重要基础。

设置以万象城为首

的高、中、低三条不同档次的产品线，其着眼点都是后期

的商业运营，而不是地产开发（这一点大大区别于潘石屹

SOHO中国以散售店铺为主的开发模式）。

这样的好处在

于，可以通过零售业对其商业地产产生增值作用。

除华润

置地与华润万家旗下的多条产品线外，印象城系列将被打

造为区域购物中心，重点布局二三线城市、经济发达的省

会城市和沿海地区的经济发达城市。

新一城系列则更为大

众化，便于在三四线城市进行复制。

原则上不做10万平方

万平方米。

5~8米以上的购物中心，理想经营面积在．

4.SOHO中国定位

只做超大城市（北京上海）的核心地段，没有百货商场、

电影院和大型超市的组合，将写字楼和商业空间打散销

售，加快资金周转率，快速回笼资金。

SOHO概念

突出小而灵活，以创意和设计而出名。

更为重要的是，中

国的中产阶级群体已经被这些设计所吸引，SOHO中国的

品牌形象开始被更多人认同。

因此，创意设计成了企业的

核心竞争力之一，给后续的销售带来了诸多有利影响。

坚

持散售的原因：

1.早期的SOHO中国由于规模尚小，并无

强大资金实力来支撑持有，采取不整售的方式有利于加快

资金回笼，最大程度提升资金使用效率。

2.整售模式谈判时间长，附带条件多，面对财大气粗的大机

构，SOHO中国缺乏定价权，而化整为零恰恰化解了这一

矛盾。

3.分散出售的方式满足了富裕人群的投资性需求，SOHO中

国旗下物业的升值潜力也成了小业主们颇为看重的因素。

与商业地产传统的开发模式相比，这种通过销售来实现资

金快速回笼的做法在业内人士看来，更像是住宅的开发思

路，并不是真正意义的商业地产开发。

商业地产追求的是

长期、稳定的固定收益，如果像做住宅那样卖完就没事

了，那势必对后续项目的运营造成难以调和的矛盾，最终

损失投资者的长远利润。

事实上，因商业散售造成项目难

以为继的案例不在少数，各种物业纠纷、小业主抗议的事

件屡见报端。

销售之后的物业好坏与否，与小业主、租户

有切身利害关系，却不会影响开发商的利益空间。

散售做

法使得开发商透支了商家和投资客的利益，同时也导致无

法统一运营管理。

因此，对于销售物业和投资物业比重之

间的拿捏，潘石屹希望循序渐进的改变，预计三年之内物

业持有能够占到20%的比例。

SOHO中国“开发+销售”商业

模式的背后，是SOHO中国、小业主和租户的三级利益链

条，其中，小业主的存在构成了这一商业模式的重要环

节。

SOHO的客户主要瞄准那些煤老板，基本上是那些从

传统产业中轻松赚到钱，但又想另寻更快的投资出口的一

群人，被SOHO中国所塑造的品牌形象所吸引。

每当

SOHO新项目开盘，潘石屹都要在太原机场附近租下多个

大型广告牌，并亲自到山西招待客户，进行项目推广。

潘

石屹的足迹几乎遍及山西的各个城镇，甚至一些人口只有

几十万的小县城。

5.鲁商的“地产商业”其发展模式在中国相

当典型——从零售业反攻商业地产，在自有强大商业品牌

的支持与推动下，致力城市综合体开发与大规模复制。

鲁

商如此，茂业百货、金鹰商城、大商股份、华联地产……都

是如此。

该模式的核心是依托零售业优势，发挥自有零售

品牌和零售商业的带动作用。

以自有品牌作为综合体的主

力店，聚集人气，带动地产升值。

以开发高端住宅、写字．

楼等高附加值地产项目为主流，兼顾商业步行街、商铺、

商务酒店等综合体多业态建设，占领城市核心地段，实现

利润最大化。

与其他地产转型商业的开发商相比，鲁商的优势是有着丰

富的商业运营经验；同样，一个庞大的零售集团，能给商

业地产的开发提供强大的现金流支持。

也就是说，不仅得

有能力拿地造房子，还能往里填功能。

现代零售业的核心

竞争力来自规模和连锁，只有迅速做大才能生存。

在扩张

方式上，为获取最佳点位，同时也为降低成本，银座每新

开一家店，首先考虑兼并联合，其次是租赁，最后才是自

建。

6.凯德置业以凯德广场、凯德MALL、来福士三强并行

的清晰产品脉络，并以标准化的设计产品进行快速复制。

核心竞争力：

金融能力，对于资本市场的娴熟运作，私募

基金、保险与养老基金等。

发展模式：

兼并收购，在商业物业总资产中，几乎超过七

成以上是通过