景观花园住宅小区工程项目PPT资料.ppt

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工程于2000年11月开工建设，2003年4月竣工，工程总工期为2.5年。

描述项目背景描述项目背景确定项目目标确定项目目标n交付成果：

景观花园住宅小区n工期目标：

工程于2000年11月开工建设，2003年4月竣工，工程总工期为2.5年。

n费用目标：

总造价15000万元n质量目标：

单位工程合格率100%，优良率70%以上，争创省优质工程n安全目标：

杜绝人身伤亡事故n环境保护：

达到国家环保要求，建设绿色通道

（一）团队成员

（一）团队成员我们团队由6人组成，其中国家一级项目经理4人，二级项目经理2人，他们正在参加国家重点工程建设，年富力强，朝气蓬勃，既有较高的理论知识，又有较丰富的实践经验。

团队成员个人情况表序号姓名年龄学历职务职称1李金亭40本科指挥长高级工程师2吴站伟32本科项目经理工程师3杨明明31本科项目经理工程师4卢见36本科项目经理工程师5寥时才37本科项目经理高级工程师6罗汉林32本科项目经理工程师介绍团队情况项目成员分工表项目工作描述表项目工作描述表项项目目里里程程碑碑计计划划图图2000年11月1日2002年5月31日2002年8月31日2002年11月31日第二部分人力资源管理具体任务：

1.建立项目组织机构2.描述项目组织机构职责3.人力资源管理（陈述人：

吴站伟（陈述人：

吴站伟079号）号）建立项目组织机构建立项目组织机构一、组织机构设计原则组织机构设计原则在项目组织结构形式的设计上，我们遵从了组织设计的一般原则。

同时反映了本项目工程的特征。

n目标一致性原则。

n有效的管理层次和管理幅度原则n责任与权利对等原则n合理分工与密切协作原则n集权与分权相结合的原则n环境适应性原则二、组织机构设计方法组织机构设计方法n在遵从了组织设计一般原则的基础上，我们采取了具体问题具体分析的方法，进行了项目组织机构的设置，重点反映了本项目工程的特征。

n按照实行项目经理负责制的要求，组建“景观花园住宅小区”，推行项目法施工管理。

n该项目团队上级组织机构是职能式组织形式，团队成员来自职能部门。

n该项目由于工程规模大，技术复杂，涉及专业技术种类较多，为确保工程按期建成，需要公司各职能部门通力支持，充分利用现有资源，项目经理部与总公司之间的关系属于强矩阵式组织形式。

n为了充分发挥项目经理对项目的领导控制作用，加强项目组织管理力度，决定采用项目式的组织结构。

n其优点是中间环节少、决策快、效率高，可以减少管理层次，加强组织控制能力。

确保组织目标的实现。

三、三、组织机构的形式组织机构的形式四、四、组织机构图组织机构图

（一）项目部与集团公司的关系

（一）项目部与集团公司的关系矩阵关系矩阵关系财务部计划经营部工程安质部人力资源部项目办公室总经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员

（二）

（二）项项目目部部的的管管理理机机构构项项目目式式工程安质部财务部人力资源部工程技术部计划经营部项目经理项目管理项目管理项目组织机构职责项目组织机构职责二、项目责任分配n在项目拥有的所有资源中，人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素。

因此，人力资源管理在项目管理中占据重要地位，对项目的成功实施非常关键，起到举足轻重的作用。

n项目责任划分就是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。

n原则是项目管理人员做正确的事和正确地做事，尊重人的需求，在现代社会尤其要注重高层次的需求，即社交，尊重和自我实现的需要，精干高效，没有冗员。

n本项目为铁路综合项目，每一项工作都要涉及到项目部的各个部门。

因此，各项工作均由项目经理批准实施，项目部各部门分别负责、参与和监督。

n具体责任划分见下表。

项项目目责责任任矩矩阵阵项目人力力资源招聘n依据1、工程计划部提供的项目职能人员的名称和负荷图2、工程计划部提供劳动力需求计划和负荷图人力力资源招聘1、项目职能人员采用查阅组织档案、职能主管推荐内部招聘。

2、技术工人采用内部招聘，辅助工人就地招聘农民工。

人力资源的培训和绩效评估n培训1、对职能人员在开工前进行技术交底、安全质量计划施工组织设计的学习。

请项目管理专家进行定期讲课2、在开工前对工人进行工艺、工法培训项目绩效评估人力资源的激励n了解人的行为动机、激发潜力马斯洛需求层次理论自我实现尊重社交安全生理激励-赫滋伯格双因素理论n保健因素保持职工达到合理满意水平所必需的因素。

激励因素成就感、工作成绩得到社会的承认、工作本身挑战性、使员工产生工作满意感、调动员工的积极性。

管理启示n使用双因素理论结合项目和行业水平、提供合理的生活、工作条件、工资水平。

保持职工基本需求。

承认员工的工作成绩、使其有工作成就感，依据人才不同的能力进行职业策划、分配挑战的工作，使其不断发展和成长。

第三部分第三部分项目结构分解和项目计划项目结构分解和项目计划（陈述人：

杨明明（陈述人：

杨明明078具体任务：

1.项目WBS工作结构分解2.责任分配矩阵3.项目工作先后关系表4.网络图计划5.甘特图计划工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）nWBS是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础。

n本项目目标告诉我们，该项目是一个非常复杂的项目，投资多、技术和质量要求高，同时工期要求非常紧张。

这就要求我们进行每一项工作时必须扎实、谨慎、科学、合理。

n为提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，按着独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，采取头脑风暴法，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。

n分解结果：

共三个层次，六大项子工作，18个工作包。

项目工作分解结构图（项目工作分解结构图（WBSWBS）100景观花园住宅小区110施工准备120主体裁130裙房121基础122地下室123地上主体131基础132主体140配套工程141给排水142供电系统143消防系统144网络系统145暖通150装饰160竣工验收170项目管理151室外装修152室内装修161初验162终验项目工作先后的确定1、思路方法：

思路方法：

依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比估依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比估计法，确定持续时间；

计法，确定持续时间；

依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示；

辑关系和组织关系，采用列表的方法表示；

依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采用依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采用网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依据网网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依据网络图绘制甘特图。

络图绘制甘特图。

2、各项工作之间的关系：

各项工作之间的关系：

确定各工作包之间的逻辑关系确定各工作包之间的逻辑关系确定各工作包之间的组织关系确定各工作包之间的组织关系估计工作包的执行时间估计工作包的执行时间项目工作先后关系表网络图甘特图第四部分第四部分项目资源计划和费用分解项目资源计划和费用分解陈述人陈述人:

卢见卢见030具体任务：

1.人力资源计划2.人力资源负荷图3.项目费用分解4.费用负荷图5.费用累积曲线人力资源计划的目的是为了实现项目目标而对所需人力资源进行预测，以便于安排施工队伍和进行人工费估计。

在编制计划中充分考虑了该项目新技术、新工艺含量高的特点，因此适当的增加了工程师的数量。

基本思路是预计每项工作的工作量，然后结合人力资源可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。

计划的依据：

工作分解结构WBS；

项目工作进度计划（对工期的要求）；

历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况；

劳动定额，工程师每小时50元，管理员每小时40元，工人每小时20元。

具体方法:

类比法和经验判断法。

下表是经过团队人员讨论两次修改的结果。

一、人力资源计划人人力力资资源源计计划表划表二、人力资源负荷图项目费用分解预算就是进行费用估计，以便在项目管理中进行费用控制。

基本思路基本思路是分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。

主要依据：

资源计划；

资源价格（本项目人工费，工人20元/小时，工程师50元/小时和管理人员40元/小时）；

工期（工作的持续时间）；

历史信息。

具体方法：

费用估计的方法有多种，如：

类比估计法、参数模型法、自上而下估计法、自下而上估计法，本项目采用类比估计法。

具体计算：

人工费用=工作量资源价格；

总费用=人工费用+其它费用；

平均费用=总费用/工期（月）。

具体结果见下表三、项目费用分解预算项项目目费费用用分分解解预预算算表表四、费用负荷图五、费用累积曲线陈述人：

罗汉林学号：

041702C037项目进度控制1、描述项目进度管理过程、描述项目进度管理过程2、报告项目进展状态、报告项目进展状态3、制制订订项项目目各各种种计计划划进进行行控控制制的的操操作作方案方案陈述内容:

第五部分:

进度管理项目进度管理过程项目进度管理过程

（1）n编制项目计划或更新计划n实施进度计划n测量、监控n对比分析n干扰分析n采取对策项目项目进度管理过程

（2）n进度管理是项目管理的三重约束目标之一，它直接体现企业的管理水进度管理是项目管理的三重约束目标之一，它直接体现企业的管理水平、施工能力、技术力量，是衡量项目成败与否的根本标志，为此必平、施工能力、技术力量，是衡量项目成败与否的根本标志，为此必须给于高度重视。

须给于高度重视。

n

（一）、成立项目进度管理组织机构

（一）、成立项目进度管理组织机构项目部成立了以项目经理为组长、计划经营部牵头负责组织、各职项目部成立了以项目经理为组长、计划经营部牵头负责组织、各职能部门主管、施工队队长各负其责、团结协作的进度管理组织机构。

能部门主管、施工队队长各负其责、团结协作的进度管理组织机构。

n组组长：

李金亭长：

李金亭副组长：

罗汉林副组长：

罗汉林n组组员：

卢见员：

卢见吴站伟吴站伟杨明明杨明明廖时才廖时才各施工队长各施工队长项目项目进度管理过程（3）

（二）、建立项目进度管理制度

（二）、建立项目进度管理制度1、分工负责，全员参与制度、分工负责，全员参与制度2、日常检查考评制度日常检查考评制度3、日、周、旬、月、季例会制度、日、周、旬、月、季例会制度4、奖惩制度、奖惩制度5、责任追究制度、责任追究制度（三）、进度控制原理（三）、进度控制原理1、动态控制原理、动态控制原理2、系统原理、系统原理3、封闭循环原理、封闭循环原理4、信息原理、信息原理5、弹性原理、弹性原理6、网络计划技术原理（、网络计划技术原理（CPM，PERT）项目项目进度管理过程（4）（四）、进度控制过程资源配备组织措施编制项目计划或更新计划实施进度