供应链管理环境下的采购管理和库存控制PPT推荐.ppt
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恰当的质量和时间。
恰当的地点。
恰当的价格。
恰当的来源。
四、准时采购的方法四、准时采购的方法创建准时化采购班组。
制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。
精选少数供应商，建立伙伴关系。
进行试点工作。
搞好供应商的培训，确定共同目标。
向供应商颁发产品免检合格证书。
实现配合准时化生产的交货方式。
继续改进，扩大成果。
五、准时化采购实践分析五、准时化采购实践分析问题问题肯定回答肯定回答%和供应商的相互关系515管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6问题问题肯定回答肯定回答%空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2提前期减少10.3问题问题肯定回答的肯定回答的%缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1问题问题肯定回答肯定回答%很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商太多24.4供应商不想频繁交货17.8第五节第五节库存管理的基本原理和方法库存管理的基本原理和方法单周期库存问题多周期库存问题1.独立需求库存2.相关需求库存
（一）库存的功能
（一）库存的功能1.批量库存：
制造或采购超过立刻需要用到的量。
2.反耦合库存：
将设备之间的干扰降至最低。
3.管路库存：
充满运输网路和配送系统的库存。
4.运输库存：
两地之间的传输中的库存。
5.预期库存：
涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。
6.避险库存：
避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。
7.安全库存：
为弥补不确定因素而建立的库存。
（二）
（二）库存库存控制决策的控制决策的目标冲突目标冲突l顾客服务水准：
一家公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力。
l作业效率：
一个工作中心、部门或是工厂的真实产出与计划（标准）产出的比率。
l库存成本：
产品成本、持有成本、订购成本、缺货成本、和产能成本是有形的；
库存掩盖了制造上的问题、带来更多库存和制造系统的恶化，这是无形的。
（三）传统库存控制的特点与局限性（三）传统库存控制的特点与局限性特点1.单个企业的库存管理2.单级库存管理3.以单纯降低库存成本为主要目标4.由使用者管理库存局限性1.没有供应链的整体观念库存管理思想落后2.对用户服务的理解与定义不恰当3.不完整的交货状态数据4.低效率的信息传递系统5.库存控制策略简单化6.缺乏合作与协调性7.生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性（四）库存补给策略（四）库存补给策略1.（Q,R）策略2.（R,S）策略3.（t,S）策略4.（t,R,S）策略（五）（五）常见库存控制模型常见库存控制模型1.确定型库存模型2.随机型库存模型第六节第六节供应链管理环境下的库存问题供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下的库存问题一、供应链管理环境下的库存问题没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
（一）对库存的再认识
（一）对库存的再认识要区别“库存”和“存放/存储”的不同含义要把库存看做采购-供应物流的集货和配货的作业场所根据前方（如装配线）的需求，准时配送到位海尔物流中心货区面积只有7200平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，已经不是仓库的概念提高管理整个渠道库存的水平1.检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况2.检测报废或过期情况3.实施重置库存等纠正措施
（二）供应
（二）供应-库存库存-制造系统制造系统库存库存采购采购制造制造供供应应商商用用户户为为制造制造/服服务过程提务过程提供物料配供物料配送支持送支持图1供应库存制造系统示意（三）准时采购（三）准时采购/供应策略（供应策略（JIT采购采购/供应）供应）准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。
准时采购/供应的特点：
1.与少数供应商和运输商保持密切关系2.信息在供应商与买方之间实现共享3.频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平4.消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性5.高质量目标二、供应链中的需求变异放大原理与库二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动存波动图2实际需求与订货的差异订货量销售量时间批量三、三、供应链中的不确定性与库存供应链中的不确定性与库存
（一）供应链中的不确定性
（一）供应链中的不确定性1.供应者不确定性2.生产者不确定性3.顾客不确定性
（二）供应链的不确定性与库存的关系
（二）供应链的不确定性与库存的关系1.衔接不确定性对库存的影响2.运作不确定性对库存的影响第七节第七节供应商管理库存供应商管理库存（VMI）一、一、VMI（VendorManagedInventory）管理系管理系统统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境合作精神（合作性原则）使双方成本最小（互惠原则）框架协议（目标一致性原则）连续改进原则。
二、采用二、采用VMI的必要性的必要性1.成本缩减2.服务改善在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。
VMI便是其中一种。
相对于RMI（RetailerManagedInventory）而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。
供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。
用户自身的技术和信息系统的局限。
当用户的核心业务迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后。
降低成本和提高服务质量的需要。
与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。
用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策。
而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降低库存管理成本。
提高柔性的需要。
VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
资金限制。
无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。
VMI会大大减少用户的存货投资。
降低存货；
加快项目实施进程；
通过集体采购降低采购单价；
通过需求合作关系的建立减少总采购量；
减少供应商的数目；
通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；
综合而言，综合而言，VMI可以：
可以：
提高供应链的持续改进能力；
加强供应商的伙伴关系；
降低存货过期的风险；
与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；
通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；
降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。
案例案例1：
达可海德：
达可海德（DH）服装公司的服装公司的VMI系统系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。
为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。
DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。
在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。
技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。
在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。
分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。
DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。
为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。
在库存需求管理中，他们主要做的工作是：
计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。
所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。
DH公司将送货单提前通知各个客户。
DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。
案例案例2：
飞亚的新送货方式：
飞亚的新送货方式1、从、从2000年年12月月1日起江浙日起江浙22家经销商家经销商正式实行以下送货方式正式实行以下送货方式经销商从飞亚中央仓库（上海马陆）自提，运费由经销商承担。
飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址，运费由飞亚承担。
2、经销商按照飞亚的要求更新库存情、经销商按照飞亚的要求更新库存情况，并每周一次把飞亚产品的库存况，并
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