基于经济增加值的全面预算管理PPT格式课件下载.pptx

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传统的全面预算管理模式以收入、利润等指标作为预算编制的核心及预算执行考核的重要指标。

预算目标缺乏价值引导性预算目标缺乏价值引导性以利润表为载体，对资产负债表项目及现金流量表重视不足，从而忽视了公司增值保值能力、资产质量、资金使用效率等的考察，造成全面预算管理与价值创造脱节。

缺乏资本成本意识，损害企业价值创造缺乏资本成本意识，损害企业价值创造传统预算中考虑的资本成本主要是债务资本成本，忽略了股权资本成本，将其视为免费的可利用自有，可能使公司在投资决策时对成本考虑不全面，可能产生投资失误或低效投资、无效投资。

预算考核体系未与价值创造挂钩预算考核体系未与价值创造挂钩收入、利润指标占绩效考核比重高，与员工KPI及工资直接挂钩，则各责任中心都以实现短期的收入、利润增长为首要目标。

对企业资源分配的引导不足对企业资源分配的引导不足传统预算模式下，以收入、利润等作为战略实现的具体量化指标，预算管理的相关指标（如净资产收益率）也是基于收入、利润细化后的指标，容易造成管理者为追求利润而扩大企业规模或降低企业研发支出、宣传推广费用等短视行为。

通过杜邦分析，可将净资产收益率的组成指标进行分析，但不像EVA一样是基于价值创造的角度指导企业资源的分配。

一、全面预算管理理论一、全面预算管理理论概述概述-传统全面预算管传统全面预算管理模式存在的问题及分析理模式存在的问题及分析4二、经济增加值（二、经济增加值（EVA）理论概述）理论概述5产生与发展产生与发展理论渊源：

诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。

首次提出：

斯特恩斯图尔特咨询公司，1990年。

注册及推广：

思腾思特（StermStewart）咨询公司。

其使用EVA的客户公司己达多个，其中不乏世界级公司，如高盛、JP摩根等。

理论基础理论基础委托代理关系直接产生于所有权与经营权的分离，其实质是职业经理人基于信息优势，可能将采取有益于自身的经济利益，追求企业的短期利益，而违背股东利益最大化的企业设立初衷。

利益相关者理论是指企业的经营决策不仅仅只关注于股东利益最大化的目标，还应当考虑相关利益主体的诉求（产品市场、资本市场及企业内部）。

价值管理理论以价值管理为中心，具体管理过程包括价值观的塑造、形成、创新和传播设四个阶段。

经营者激励理论是指组织基于信息沟通的途径，通过相应的奖惩措施引导良性的竞争环境，提高企业的经营效率，实现预期的目标。

理论体系理论体系4M理论体系：

业绩考核（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）、理念体系（Mindest）。

业绩考核：

EVA可对不同行业企业的业绩作出客观公正的评价，并且可对同一个企业不同的发展阶段对业绩进行评价。

管理体系：

在EVA理论体系的框架下，所有的管理方式和管理决策都需要在这一背景下作出，最终达到在资本一定的条件下企业价值的最大化，并使企业的管理水平和管理方式得到改进。

激励制度：

EVA理论体系应该与激励制度相结合，奖惩与管理相结合时管理的方式和手段才能够真正取得效果，如此才能为股东的财富负责，确保股东财富不隐性流失。

理念体系：

EVA管理体系有利于完善公司治理机制，对企业文化和财务管理制度将产生深远的影响。

在经济増加值理论体系全面应用于企业后，企业的管理部门业务部门和服务部门将产生相同的奋斗目标，企业的管理层也会更关心职员的情况并加深沟通和了解，企业决策也都会考虑利益相关者的情况，作出满足多方利益的决定。

二、经济二、经济增加值（增加值（EVA）理论）理论概述概述-国资国资计算计算公式公式6EVAEVA税后净营业利润税后净营业利润资本成本资本成本净利润净利润EVAEVA调整项调整项平均资本平均资本成本率成本率调整后资本调整后资本销售净利率销售净利率营业收入营业收入利息支出利息支出平均所有者权益平均所有者权益+毛利率毛利率期间费用率期间费用率减值损失率减值损失率研究开发费调整项研究开发费调整项平均带息负债平均带息负债+-销售费用率销售费用率管理费用率管理费用率财务费用率财务费用率品牌推广费用调整项品牌推广费用调整项平均在建工程平均在建工程（1-所得税率）三、基于三、基于EVA的全面预算管理概述的全面预算管理概述-优势优势7改善企业价值创造的改善企业价值创造的能力能力在长远发展战略中，企业价值是一个核心经营指标，的特质就是以价值创造为主要目标。

将与企业预算管理相结合，让企业从传统的以利润为目标向价值创造为目标转变，让企业更关注自身的长远发展。

改善改善企业的资源配置，协调合理企业的资源配置，协调合理发展发展预算管理的重大作用实质上就是优化资源配置。

但传统的全面预算管理更倾向对资源的规模化使用，没有考虑资金成本。

将运用到全面管理中，带入了关注股东投入的资金成本理念，使公司在投资决策时能全面考虑投资成本。

改善委托代理关系改善委托代理关系在预算实施的过程中预算目标层层分解，每个部门都有自己的责任，都与上级形成了委托代理关系，然而这种委托代理关系仅仅是委托人和被委托人之间的一种博弈，没有涉及到管理者和股东的利益协调关系。

将引入预算管理，基于它自身理论体系对各种利益相关者的关注，使管理者和股东必须统一目标完成企业使命，让企业的委托代理关系得以缓解。

改善改善企业适应环境的企业适应环境的能力能力企业发展面临着内外部环境的随时改变，企业必须做好良性的环境适应系统。

要求企业在考察利益指标时，必须关注企业内外部环境，而且要关注财务及非财务指标，在某种程度上更要关注非财务指标，减少对财务指标的单纯依赖。

基于这样管理者和股东就会更加关注周围环境的变化，时刻准备好应对复杂多变的环境。

三、基于三、基于EVA的全面预算管理概述的全面预算管理概述-体系框架体系框架8基于EVA的全面预算管理以公司战略为起点，将公司战略量化为EVA指标，通过EVA指标的驱动因素分析，识别出影响价值创造的指标，制定EVA目标。

以EVA目标指导预算的编制，包括生产预算、销售预算、资本预算、采购预算、费用预算等，形成EVA预算表。

预算管理办公室监督、推进预算的执行，对于预算偏离的情况进行分析，最终考核、评价预算执行情况，将信息反馈、汇总，为下一年度的预算编制进行指导。

基于EVA的预算管理体系与传统预算管理体系的最大不同是其考虑了全部的资本成本，需要在传统预算的基础上将利润导向下的预算表调整为EVA预算表。

EVA也是绩效考评的重要指标，将EVA理念贯穿预算管理全过程，形成集“事前预算编制事中过程管控事后业绩考核”为一体、持续改进的基于EVA的全面预算管理体系。

四、四、EVA预算编制预算编制-总体流程总体流程9战略规划制定EVA预算目标目标分解编制预算综合平衡预算修订预算审核、编制EVA全面预算报表预算评审预算审批EVA预算分解执行董事会预算管理办公室领导小组预算管理办公室执行小组各责任中心四、四、EVA预算编制预算编制-EVA预算目标制定与分解预算目标制定与分解10四、四、EVA预算编制预算编制-EVA驱动因素分析驱动因素分析11通过对影响EVA的因素逐层分解找到优化EVA的路径。

EVA计算公式可表述为：

EVA=税后经营利润NOPAT-资本占用TC加权平均资本成本率WACC=（资本收益率ROIC-WACC）TC=（净利润/平均资本-WACC）TC=（净利率总资本周转率-WACC）TC基于上述分解，可逐步细化EVA驱动因素、寻求EVA优化路径。

关键绩效指标是对EVA驱动因素的具体化，是敏感性强且对EVA影响大的指标，也是将EVA层层深入分解的重要基础工具。

四、四、EVA预算编制预算编制-识别主要绩效指标识别主要绩效指标12业务部门即发生成本也带来收入，通过增加收入、降低成本来提升企业EVA。

职能部门不直接产生收入，主要通过严格控制成本与提供辅助服务来提升EVA。

生产部门主要通过严格控制成本、提升运营效率来提升EVA。

通过对影响EVA的主要业绩指标进行分解，选取关键因素进行敏感性分析。

举例举例：

假设某公司敏感性分析结果如下：

四、四、EVA预算编制预算编制-敏感性分析敏感性分析13通过敏感性分析可得如下结论：

通过敏感性分析可得如下结论：

主营业务收入和主营业务成本对EVA的影响最大，管理费用、固定资产、存货、应收账款也是会影响EVA的敏感性因素。

要实现EVA的目标，就要加大市场开拓力度，扩大销售规模，降低成本。

将营业收入驱动因素进一步分解，识别到关键驱动因素为产品销量、产品价格、销售结构等，影响营业收入的主要业绩指标是目标销量完成率，销售收入增长率，销售毛利率和销售费用率等。

通过调整可控的主要绩效指标可以优化资源配置，通过EVA路径的逆推，实现EVA增值，同时，也可以利用主要绩效指标调整预算方向，引导预算，更多地投入在提升产品竞争力，扩展销售渠道，加强品牌建设，维护客户关系方向。

将营业成本进一步细分，包括直接材料、职工薪酬、制造费用、动力费用等。

识别出影响成本的关键绩效指标为材料占销售价格的比值，采购成本降低率，可控费用下降率。

为了实现这些关键绩效指标应采取的措施为：

实施有条件的集中采购、采购进行比质比价格、提高生产效率、减少生产浪费。

体现在全面预算管理中，在预算编制的过程中要强化对成本费用的合理性，通过自上而下与自下而上的多次调整，减少信息不对成，对成本费用严格控制。

预算执行中，实行全方位监控，减少生产浪费，在满足产品生产需要的前提下，降低生产成本预算。

应收账款、存货、固定资产是影响EVA的第三类关键因素，这类因素表现为对企业资源的占用，影响资本成本。

传统的预算管理模式忽视了这类资本成本，以EVA为导向的预算管理将这类无息资本的资本成本也考虑在内。

要实现最终的EVA目标，就要降低无息资本成本。

从EVA驱动因素分析可知，应收账款周转率、现金利用率、固定资产规模、固定资产利用率等为驱动因素，也为主要绩效指标。

以固定资产为例，控制固定资产规模，保证生产经营以最小代价正常进行，对EVA产生正面影响。

对于全面预算的影响为：

在制定预算时，首先科学确定下一年乃至近几年企业的目标产能，其次评估企业当下的固定资产是否能承担这一产能。

如果不能，是否要进行固定资产投资，如果能，是否要进行固定资产处置。

最后，在制定预算时根据企业实际确定固定资产投资预算。

细化细化EVAEVA预算责任中心预算责任中心细化EVA预算责任中心的建立，将责任层层下沉至价值创造的最末端，将EVA与各层级责任中心的预算编制、执行、控制、考评相连。

建立动态监控机制建立动态监控机制在预算分析上，发挥动态监控的作用：

以提升公司总体价值为目标，从EVA驱动因素着手，分析差异产生的原因，寻找到调整的关键指标；

横向拓展到业务层面，深入挖掘原因，提