产品思维30讲.docx

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产品思维30讲

梁宁-产品思维30讲

∙系统能力

o怎样用系统能力给人提供确定性

▪确定性让人留恋、依赖。

不确定的东西，是没办法让用户投入时间或者持续依赖的。

用户需要的是即时满足。

▪核心

∙向用户交付确定性，建立依赖

▪指标

∙效率

▪关键

∙持续地提供用户可以依赖的确定性

▪一个栗子

∙打孔机延伸出来的服务

∙生产一个打孔机，用户需要的是这个吗？

用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞；所以不要定义自己在做的是一个产品，而是一个服务的话，逻辑就变成：

需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？

方案：

1、做一个打孔机，然后卖给用户；2、做一个打孔机借给用户，或者提供一种服务，用户需要的时候，就上门给用户打孔。

以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着要去做一个产品，然后卖出去，做就是做产品和服务的区别。

∙ATM机的确定性

∙ATM机的确定性是验证ID后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设就是为了保证确定性。

怎么设计ATM机的系统能力？

1、核心能力-取钱。

如果一台ATM机放20万现金，有100台，就意味着把2000万放到外面，也就是在提供核心服务的时候，分流了企业的核心资源。

2、两个价值点。

（这里面涉及战略判断，为什么要提供这个服务？

用户价值是什么？

）a,放在营业厅旁边，分流了取钱的压力。

b,放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业曝光，增强用户黏性，提高好感度。

3、价值评估。

（有没有实现战略诉求）钱放了很长时间都没有取完，说明人流过少，应该撤掉；营业点旁取现压力大，一台不够服务，应该增加一台。

4、确定关键点。

一定要即时取到钱。

5、硬件管理不间断电源，打印机要能打印凭条，油墨、纸张等等

o系统效率：

小米的效率革命

▪做产品就是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标

▪互联网思维里最关键的两个点

∙用户体验

∙效率

▪为什么小米会在手机大战中胜出

∙智能机迭代、消费升级、网红电商，三浪齐发推动小米崛起；

∙把资源砸在一两个机型上；

∙打造全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力；

∙用电商大数据支持线下零售做出高效决策，小米之家做到27万坪效（仅次于苹果），还打算开1000家；

∙在几乎没人知晓的情况下，不到一年开了20万家小米小店，渠道迅速扩张成立体的网。

▪小米栗子

▪1、小米大OPPO和VIVO，看上去是手机的产品战争。

但实际上背后是它们的效率之争；2、小米的效率，是整合外部的大量的人流、数据流、物流、资金流，带领一个100倍于企业内部资源的庞大集团军去ＰＫ。

3、小米的点线面体（三级火箭）：

一级火箭：

小米手机，也是头部流量。

可以不挣钱或利润极地。

二级火箭：

小米手机拉动的立体化零售渠道；三级火箭：

未来MIUI、小米云等互联网业务。

∙小米组织里个人的特殊效率

∙小米系统性地搭建了智能效率

▪一个项目的讲标过程

o系统迭代：

微信红包的意外与刻意

o1、人生大方向的选定，长期坚持，和时间做朋友；2、马上动手的执行力；3、注重反馈，尤其注重潜意识层面、情绪层面的反馈；4、逻辑思维分析背后因果；5、找高手聊，读高手文；6、不断自我升级，从认知到习惯，从思维到行动。

▪迭代，就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错，让互联网产品在互联网上生长

▪迭代规划是产品经理的重要能力

▪1、微信从导入通讯录、发文字图片、设置头像和微信名这几个简单的功能，迭代成了今天的样子；2、微信在第一版到2.0版本之前，一直在追赶米聊，但之后米聊就开始被微信抛开，在于微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。

这样的系统能力建设，对于腾讯这样的公司是天然的。

3、微信2.1版本“好友验证”功能，是为2.2版本“查看附近的人”做铺垫的，这里面涉及到的面是熟人社交还是陌生人社交，两者的体量相差巨大，需求强度也是大小不一，导致两者相距越来越大，从此，和微信竞争的变成陌陌；这个时候，微信、陌陌和米聊，做的还是人和人的社交。

4、微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。

3.5版本的微信先做了功能前置，加了“扫描二维码”；3.6版本的微信加了“微信公众号”，这个时候陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界，包括后面的微信支付、小程序等等，所谓万物互连。

4、有了微信5.0的“绑定银行卡”，才能有后面的“红包”上线，微信用“飞机大战”，让5亿人不知不觉间完成了升级。

∙第一个版本要简单直接，直指人心；

∙迭代次序很重要，前面动作是后面的铺垫；

∙没必要憋大招，附加功能没那么重要

▪微信迭代的2个价值

▪微信的1.0版本，就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。

微信的2.0版本，增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能。

到这里，微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具。

微信3.0版本的时候推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界。

4.0版本的时候，微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台5.0版本，对微信来说有一个巨大跃升，“绑定银行卡”，推出微信支付，开始移动商业帝国步伐；6.0版本，推出微信红包

∙对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；

∙对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本

▪今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代

▪1、明确自己在当前社会环境里的核心能力；2、快速迭代，不要求上来就把核心功能磨到100分才出来，不要憋大招；3、聚焦，学习，思考，总结，输出，反馈，持续输出。

o系统生死线：

猎豹和它的关键任务

▪领导力

▪项目管理—在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估等；

∙在一堆事里找到关键任务，带领所有人穿越生死

∙别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒

▪很多个栗子

∙朝鲜商人的生死线

∙后面看完正本书再说

∙腾讯职级系统

o普通员工，明确知晓常见风险

o项目经理，具备风险规避意识

o总监，有风控能力

o有风险规避意识，明确知道长线风险。

避不过的时候，我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案

o总经理，能操作有风险的执行

∙傅盛接受金山48小时之内做了几个决定

o先守住根基——安全

o砍产品，Allin

o精简组织结构

o不怕得罪人

o本章小结

▪所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性

∙系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质

∙只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。

那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。

o一个有趣的栗子

o前提：

公司的产品就像昵称里盖砖头房那样搭起来，设计和规划都是没有系统的，功能设计直接分散在多人心血来潮；没有文档、没有记录，规则和设置的定义也没有清晰定义；老板是真正的“产品经理”，有很多想法，还直接让技术修改功能；版本不稳定，就要团队赶紧做新一版本等等解决：

总：

得先解决公司的技术开发和系统设计，从项目经理、需求分析、系统架构师入手突破，才能支撑起产品和运营的快速迭代。

∙用户体验

∙绘制用户体验地图感受用户的情绪，用服务蓝图设计角色配置资源，设计成瘾机制让用户满足，起一个带有情感的名字，设计用户口碑

o用户体验的5个层次

▪人和产品的五个层次

▪用户体验五要素“战略、范围、框架、结构、表现。

∙感知层

o直观感受，所见即所得

o一个产品的UI设计一个人的身材外貌

∙角色框架层

o屁股决定脑袋

o一个人看问题的角度和立场受到他所处的位置限制，他的位置限制了他的视野，使他只能看到问题的某一方面，能力受限，他是被动的

∙资源结构层

o个人资源与内在结构

o包括了一个人的财富资源、人脉资源、精神资源

∙基于表面的感知、角色化接触、表面资源分析，都是非常浅层的关系

∙能力圈

o一个人的精神结构和他的精神资源

∙存在感

o如果你明确自己想要成为一个什么样的存在，你就会让自己不断改变能力圈，改变资源，甚至和自己外在的样子

∙一个人的内核，就是他的存在感

∙CEO最核心的工作就是定义战略和建设能力圈

▪跟一个人建立深度关系、长期关系、战略关系，需要了解

∙他的内心是什么？

什么是他想要的存在感？

∙他为了自己的存在感，一直在怎样积蓄、打造他的能力圈

∙他在怎样积累和建设自己的资源，才会拥有今天的角色（怎么来的）？

∙普通人应该更积极接纳他人，第一印象很重要

o怎样绘制用户体验地图

▪用户体验地图

∙通过画一张图，用讲故事的方式，从特定用户的角度出发，记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程

∙不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线

∙不确定的爽点与确定的爽点合在一起就是用户的体验地图情绪曲线

▪怎么画这个地图

▪把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止（或者放弃为止），整个流程画一个坐标图，横轴是用户的使用路径与触点；纵轴是用户情绪。

∙一个画像完整的人物角色

∙清晰描述用户的目标和预期

∙服务触点，实现目标的关键点、途径

∙用户使用路径，按步骤去实现

∙用户在宜家逛的过程是使用路径；在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点

∙用户情绪曲线

▪作用

∙为了避免管理员视角，正在去考虑用户要什么

∙开始做产品经理的人容易犯的错：

用管理员的视角来规划产品，全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点。

∙让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标

∙通过用户体验地图，确认产品的存在价值

▪2个观点

∙故事比数据重要

∙一个好产品，从一个好故事开始

▪总结

∙产品经理需要按照用户体验，经常去走一遍自己的APP，仔细查看用户反馈，并给有代表性用户致电。

只有这样了解实际体验情况，才能画出真实的用户画像

o服务蓝图的核心要素：

峰值和终值

▪服务蓝图

▪没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待。

如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高

∙定义

o站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃

∙怎么做

o一眼

oKeep会问用户，你的目标是什么？

减脂、增肌还是塑形？

健身本身不是目标

▪产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标

o一条路

▪产品要有一个清晰的路径来完成目标

o3个点

▪忍耐底线

▪对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线

▪峰值

▪2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出

▪终值

▪2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出

▪怎么找到自己产品的峰值点和终值点？

∙先确定产品所有点，或者基于用户体验地图，确定用户路径的所有点

∙确定关键点，设计角色化，与其更好，不如不同

∙注意收尾，保持美好回忆

▪企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期，所以你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线

o上瘾机制：

用户激励系统

▪什么是激励？

▪最火的游戏，是最懂得激励用户的游戏。

你内心最难以忘记的人，是哪个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人

∙完成预定动作，就给他满足。

并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足

∙如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安

▪确定就是依赖，不确定就是伤害。

人会上瘾，是对确定性满足感的依赖

▪怎么激励用户

∙找到用户的受激励点

o外在激励

o内在激励

o不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同

∙定义获得能