人力资源管理二级复习大纲201811Word格式.docx

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6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况。

2、员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系和多种专业技能。

3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡。

4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。

模拟分权组织结构的主要优点缺点P8简答

优点

1、实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围。

2、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换。

3、有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率。

4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

缺点

1、内部的价格体系不容易完全理顺。

2、各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定。

3、对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂。

4、企业内部的信息交流较差。

5、组织内横向协调的难度大。

组织职能设计的步骤P14简答

组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。

1.职能分析

职能分析的目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。

职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计;

在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。

2.职能调整

对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。

调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。

3.职能分解

组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。

职能分解有利于各项职能的执行和落实并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

影响管理幅度与管理层次的因素P17简答

1、工作的性质。

2、人员素质状况。

3、管理业务标准化程度。

4、授权的程度。

5、管理信息系统的先进程度。

从企业总体结构来看,部门结构的横向设计方法可分哪些方法P19

1、自上而下法

2、自下而上法

3、业务流程法

按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法还包括哪些P20

1、按人数划分法

2、按时序划分法

3、按产品划分法

4、按地区划分法

5、按职能划分法

6、按顾客划分法

进行具体的职能或业务部门设计时，应注意哪些问题？

P22简答、综合分析

1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一

2、部门的责权利必须对应一致

3、执行和监督机构应当分设

4、机构和人员应当精简

企业战略与组织结构的关系P23

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：

组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：

增大数量战略；

扩大地区战略；

纵向整合战略；

多种经营战略。

3、战略前导性与结构滞后性

企业组织结构变革的程序P25

1、简单模型

2、组织结构诊断程序图

组织决策分析需要考虑的因素P26

1、决策者所需具备的能力。

作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。

复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。

2、决策影响的时间。

某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。

3、决策对各职能的影响面。

如仅涉及某一职能，由最低层次决策；

如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。

4、决策的性质。

常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；

“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。

企业组织结构变革的征兆P27

1、经营业绩下降

2、组织结构本身病症显露

3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加等

企业组织结构变革的方式P27

1、改良式变革，修修补

2、爆破式变革，短期内根本性变革

3、计划式变革，全面规划，有计划、分阶段地实施。

这种方式比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。

保证变革顺利进行，应事先采取的措施？

P27

1、让员工参加调查，使其充分认识变革的必要性和责任感

2、推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工适应变革后的工作岗位

3、大胆起用创新人才，减少变革的阻力

企业组织结构的整合P28

1.组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

2.企业组织结构内部的不协调的四方面表现：

（1）各部门间经常出现冲突；

（2）存在过多的委员会；

（3）高管屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；

（4）组织结构失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

3.企业结构整合的过程：

拟定目标；

规划阶段；

互动阶段；

控制阶段。

<

P28>

4.组织结构变革的主义事项：

要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。

组织结构改革方案要

（1）经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；

（2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；

（3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

P31>

在具体设置岗位时，还应充分考虑并处理哪些关系P34

1、根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价

2、在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确

3、岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求

4、站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间上下左右的关系如何

5、最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析

组织结构内部不协调的表现P28

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会

3、高层屡屡充当下属冲突的裁判和调解者

4、组织协调全靠某个特殊地位的人或权威来协调

改进岗位设计的基本内容P34

1、岗位工作扩大化与丰富化：

横向扩大化、纵向扩大化、丰富化

2、岗位工作的满负荷：

每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用，这是岗位设计的一项最基本的原则和要求

3、岗位的工时工作制：

将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益，体系到如何“以人为本”

4、劳动环境的优化：

物质因素和自然因素

1、任务多样化，实现一专多能；

2、明确任务的意义；

3、任务的整体性；

4、赋予必要的自主权；

5、注重信息的沟通与反馈。

在岗位工作扩大化与丰富化的设计还应关注的问题P45

1、保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低。

2、每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性。

3、控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。

4、注意保持岗位工作的节奏感。

5、明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧。

6、在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起。

7、建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。

8、鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展。

9、在可能的情况下，员工既从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务。

10、建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。

企业人力资源规划的环境P48

1、外部环境：

经济、人口、科技、文化法律等社会因素

2、内部环境：

企业的行业特征、发展战略、文化、自身的人力资源及人力资源管理系统

制定企业人力资源规划的基本程序P50简答

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施

5、人员规划的评价和修正

SWOT分析法　P58

SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

人力资源需求预测的预测阶段要做什么P61简答

1．根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2．进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。

3．将统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量。

4．根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。

5．根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。

6．对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

人力资源需求预测的定性方法P63

1、经验预测法；

2、描述法（语言文字描述的）；

3、德尔菲法，又叫专家评估法（一般分为四轮进行）。

人力资源需求预测定量方法的注意事项P71

1．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。

这种预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。

如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析方法。

2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

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