okr谷歌的绩效考核制度Word文件下载.docx
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相对于kpi而言，okR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。
目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了okR这朵新花，并且格外茂盛。
okR和kpi两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。
传统kpi的管理困境
传统kpi在企业运用中往往遇到两个问题：
1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。
于是，出现大量考核期末修改kpi甚至弄虚作假的现象，各项kpi都处于达成状态，考核流于形式。
2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。
kpi要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。
如：
一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，kpi制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了kpi。
员工为了完成kpi，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。
最终kpi达成了，用户却更讨厌这个产品了。
谷歌的okR实践
okR全称是objectivesandkeyResults（目标和关键结果），源于intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。
1999年，intel的Vpjohndoerr将okR引入谷歌，并一直沿用至今。
不仅仅是intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用okR系统。
谷歌执行okR的基本要求
1.最多5个o（目标），每个o最多4个kR（关键结果）。
2.60%的o（目标）最初来源于底层。
3.所有人都必须根据okR协同，不能出现任何命令。
4.一页写完最好，两页是最大限值。
5.okR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。
分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。
6.争取0.6-0.7的得分。
满分1分并不意味着成功，反而说明o（目标）不具有野心。
0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。
只有在kR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。
每个员工都能够获得大家的认可和帮助。
okR的四个关键要素
1.明确o（目标）。
目标要具有野心，由个人和公司共同选出。
目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。
这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
2.对kR（关键结果）进行可量化的定义。
“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
3.okR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。
在谷歌，okR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的okR记录。
公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。
一方面，自然产生群体监督的作用;
另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。
季度okR保持一定刚性，年度okR可以不断修正。
谷歌最佳的okR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期okR制定则需要调整。
低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度okR的改进办法。
相较于kpi，okR的优势
okR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调kR（关键结果）的量化而非o（目标）的量化，并且kR（关键结果）必须服从o（目标），可以将kR（关键结果）看做达成o（目标）的一系列手段。
员工、团队、公司可以在执行过程中更改kR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保kR（关键结果）始终服务于o（目标）。
这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了kpi目标无法制定和测量的问题。
与此同时，okR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。
在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。
如果kpi起到了激励员工努力工作的目的，那么okR则进一步保证了员工工作方向的正确。
0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
结束语：
okR虽好，还需慎用
okR和kpi的根本目的是不同的。
okR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。
而kpi则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。
kpi类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。
okR
篇二：
作为一种目标管理和绩效管理工具，okR克服了kpi（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。
okR的四个关键要素
okR解决了kpi的种种缺陷。
首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（相当于中国公司的360度评价）来做。
然后它强调keyResult必须服从objective，所以如果你在objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行keyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。
既然keyResult只是用来服务于objective的，那就没必要像kpi那样一早制订好然后强制执行了。
你可以在做的过程中随意更改keyResult，只要它们还是服务于原本的objective就行。
其实okR最重要的作用就是帮助你「stayfocus」，「stayfocus」又能帮助你「makeimpact」（当然有人没focus都能有impact，或者有focus都做不出impact）。
篇三：
google等公司的独特考核制度okR,比kpi好在哪？
google等公司的独特考核制度okR，比kpi好在哪？
导读：
昨天我们同大家分享了okR（目标与关键结果）及其工作原理（回复“okR”可见），有的读者不禁思考——okR和我们常用的kpi有什么本质区别呢？
下文是由一名知乎用户通过其自身的使用体验总结出的对比，供大家参考。
作者：
catchen
来源：
知乎日报
我在XX的时候经历过kpi，在豌豆荚的时候经历过（从google二手来的）okR，现在在Facebook做的是非常宽松的okR。
kpi理论上是必须严格按照smaRt原则（smaRt原则：
s=specific明确性、m=measurable可衡量性、a=attainable可达成性、R=Relevant相关性、t=time-bound时限性）标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。
但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。
比较保守的做法就是这项kpi先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改kpi的事情在XX又不算罕见。
XX有些团队常常到季度末才完成kpi制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让kpi都处于基本达成状态。
kpi还有一个更严重的问题，那就是为了完
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