20大部门绩效考核指标设计全案文档格式.doc
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第2节绩效考核实施与结果运用
2.1绩效考核实施
2.2考核结果运用
第2章市场部绩效考核指标设计
总指标市场部绩效指标
第1节市场经理
第2节市场主管
第3节广告主管
第4节公关主管
第5节市场专员
第3章销售部纯益考核指标设计
总指标销售部绩效指标
第1节销售总监
第2节销售经理
第3节销售主管
第4节销售专员
第4章研发部绩效考核指标设计
第1节研发经理
第2节研发主管
第3节研发专员
第5章技术部绩效考核指标设计
第1节技术总监
第2节技术经理
第3节工艺工程师
第4节技术专员
第6章产吕开发部绩效考核指标设计
第1节产品开发经理
第2节设计师
第3节工艺员
第7章采购部绩效考核指标设计
第1节采购经理
第2节采购主管
第3节采购专员
第8章生产部绩效考核指标设计
第1节生产总监
第2节生产经理
第3节生产主管
第4节车间主任
第5节班组长
第6节生产计划专员
第9章设备部绩效考核指标设计
第1节设备经理
第2节设备工程师
第3节设备点检员
第4节设备管理员
第10章安全部绩效考核指标设计
第1节安全经理
第2节安全工程师
第3节安全管理员
第11章质检部绩效考核指标设计
第1节质检经理
第2节质检主管
第3节质量工程师
第4节质检专员
第12章工程部绩效考核指标设计
第1节总工程师
第2节造价工程师
第3节结构工程师
第4节电气工程师
第5节暖通工程师
第6节工程监理
第7节施工员
第13章物业部绩效考核指标设计
第1节物业经理
第2节维修主管
第3节环境主管
第4节安保主管
第5节车辆管理员
第14章物流部绩效考核指标设计
第1节物流经理
第2节仓储主管
第3节运输主管
第4节装卸主管
第5节调度员
第6节配送员
第15章财务部绩效考核指标设计
第1节财务总监
第2节财务经理
第3节财务主管
第4节会计
第5节出纳
第16章客服部绩效考核指标设计
第1节客服经理
第2节客服主管
第3节排班主管
第4节客户服务专员
第5节今后服务专员
第17章网络部绩效考核指标设计
第1节网络经理
第2节网络主管
第3节网站编辑
第18章行政部绩效考核指标设计
第1节行政总监
第2节行政经理
第3节办公室主任
第4节行政助理
第5节前台接待
第19章后勤部绩效考核指标设计
第1节后勤部经理
第2节车辆主管
第3节宿舍管理员
第20章人力资源部绩效考核指标设计
第1节人力资源总监
第2节人力资源经理
第3节招聘主管
第4节培训主管
第5节薪酬绩效主管
第6节人事专员
第21章综合管理部绩效考核指标设计
第1节综合管理部经理
第2节综合管理部主管
第3节行政秘书
第1章
绩效考核指标体系设计
1.1考核指标设计
绩效考核指标设计是建立绩效考核体系的中心环节，为保证绩效考核指标的有效性，一般需下步骤进行设计。
1.1.1岗位分析
根据考核目的，考核者对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等韩星分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。
1.1.2工作流程分析
绩效考核指标必须从流程上去把握，根据被考核对象在流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标。
1.1.3绩效特征分析
考核者可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要评估程度分档。
例如，可以按照非评估不可、非常需要评估、需要评估、需要评估程度低、几乎不需要评估五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则同的权重进行选取。
1.1.4理论验证
根据绩效考核的基本原理与原则，考核者对所设计的绩效考核指标时行验证，保证其能有效、可靠地反映被考核对象的绩效特征，以达到考核目的。
1.1.5要素调查，确定指标
根据上述步骤所初步确定的要素，考核者应灵活运用多种方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。
在进行要素调查和指标体系的确定时，往往需要将几种方法结合起来使用，合指标体系更加准确、完善、可靠。
1.1.6修订
绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。
为了合绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。
考核前修订：
通过专家调查法，将所确定的考评指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效指标体系。
考核后修订：
根据考核指标体系应用之后的效果等进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。
绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标。
关键绩效指标的确立有一个很重要的原则，即SMART原则，其具体内容如图1-1所示。
每位员工都可能会承担很多的工作任务，如果对员工所有的方面都进行评价考核，面面俱到，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现自己工作行为导向战略。
量化考核具有目标明确、标准清晰、易于操作等特点，但不是所有的考核指标都能得到有效的量化，因此绩效考核还是需要定性衡量和细化。
同时，绩效考核的依据不仅来自内部评价，还应该包括外部引入的评价要素，诸如客户、供应商、利益相关者等。
即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化
Specific明确的、具体的
是指绩效指标歌者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的
Measurabie可度量的
是批绩效指标在付出努力的情况下可以实现，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义
Attainable可实现的
指的是绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，而并非假设的
Realistic现实的
是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现
Time--bound有时限的
图1-1关键绩效指标确立的原则
采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。
但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会事宜有考核者的主观倾向。
那么，对于员工的考核，空间是采用定量指标还是采用定性指标呢？
这需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量与定性指标的组合；
另外，好使是同一个岗位，也可能因为公司所处的发展时期不同及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而的考核指标。
第2节绩效考核实施与结果运用
2.1.1绩效考核主体的选择
绩效考核实施的成功与否与对评估者的选择密切相关，在设计绩效评估体系时，应明确评估的执行关系，不同的评估内容、不同的被评估者，其评估者也有所差别。
一般来说，参与评估的人员可能包括被评估者的上级、同事、员工自己、下属、客户、专业评估专家或顾问，如表1-1所示。
表1-1绩效考核主体的选择
考核实施主体
说明
上级
一般为被考评者的直接上级，他们也是绩效考核中最主要的考评者
同事
一般为与被考评者工作联系较为密切的人员，他们对被考评者的工作技能、工作态度及工作绩效较为熟悉。
自己
自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动，它一方面有助于员工提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和缺点，另一方面可以获取员工对绩效考核工作的支持。
下属
下级考评可以激发员工对企业的认同感，增强他们对企业的责任心。
而对于管理者，这种评估方式可以促使其不断提高管理水平，修正管理风格，发掘企业潜存的问题。
客户
出于全面质量管理的考虑，越来越多的企业开始使用内部和外部客户评估的方法来获取员工绩效评估的信息。
2.2.2绩效考核周期的确定
绩效考核周期的确定并没有唯一的标准。
典型的评估周期是月、季、半年或一年，也可以在一项特殊任务或项目完成之后进行。
另外，考核频率不宜太密，否则不但浪费精力和时间，还会给员工造成不必要的干扰；
但周期过长、反馈太迟，则会不利于改进绩效。
2.2考核结果运用
绩效考核的应用范围很广，它的结果可以为管理人员提供人力资源管理决策方面的信息，如人力资源管理中的招聘、甄选、确定薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策；
还可以对员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴：
绩效考核可以提供员工优劣势的相关信息，据此帮助员工了解如何在现有岗位上提高工作业绩，如何加强自身的学习和开发，同时也可以为员工的职业生涯设计提供建议等。
第2章市场部绩效考核指标设计
总指标市场部绩效指标
1.市场调研任务达成率
2.广告投放有效率
3.媒体下面曝光次数
4.品牌认知度
5.市场占有率
6.市场推广费用控制率
第1节市场经理
工作项
市场经理考核指标
业务管理
市场调研
·
市场调研任务达成率
市场信息收集的及时性、准确性
业务公关组织
广告投放有效率
媒体下面曝光次数
市场营销
新产品经销率
市场占有率
品牌管理
品牌市场价值增长率
品牌认知度
客户关系管理
客户满意度
成本管理
市场推广费用
市场推广费用控制率
部门内部管理
员工培训管理
培训计划完成率
员工任职资格管理
部门员工任职资格达标率
1.2量化指标设计
序号
量化项目
考核指标
指标说明
权重
1
业务
升级会员 