综合模拟2019年助理人力资源管理师案例分析题第四章 绩效评估含答案.docx

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综合模拟2019年助理人力资源管理师案例分析题第四章绩效评估含答案

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（1）

背景描述：

TF公司是成立于1993年的中外合资企业，是管理型公司，中港双方投资近3亿元人民币，在开发区内划片开发4平方公里的TF工业园。

中方投资者系开发区政府的企业化身。

TF公司来自投资双方的近3亿元的注册资本足额到位。

合资公司董事会委托中方经营和管理合资公司。

员工总数不超过50人。

除部门经理从开发区政府机构中选取外，以任人唯贤的原则，数次通过严格的测试和面试公开招募公司员工，公司职员被公认为高素质人才。

公司参考外资企业的模式,建立了完整的规章制度以及员工行为规范。

从1997年中期开始，公司以往的大额短期投资不能按时回收，造成公司流动资金严重匮乏，招商工作无从下手，对TF公司直接影响表现为没有实现土地转让、没有现金收入。

为了使公司摆脱困境，改善公司的管理和经营状况，公司在完善土地招商条件、积极运作新项目的同时，特别在员工考核制度方面进行了重新调整和完善，希望通过考核能够保证公司目标的实现，提高员工的工作绩效。

根据以往的考核制度实行情况,公司认为考核的内容一成不变、考核流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效，也不能促进工作绩效的改进。

因此，人事部门全面修订了考核制度,重新编制了考核表。

1998年新的考核制度开始实行。

公司对员工的考核分为自我考核、上级考核和人事部门考核;对部门经理的考核也包括自我考核、上级考核和人事部门考核，同时接受员工的考核。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作和重点工作，并将考核表发给员工。

考核表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考核项目，如工作态度、工作品质、工作量、纪律性、协调能力、团队精神、学识适用情况等等，共20项，每项都说明其含义和分值，考核项目满分为100分。

月末员工填写考核表为自己打分;考核表交给部门经理，部门经理在同一张考核表上为员工打分;最后交给人事部门，由人事部门对员工考核，并汇总、计算当月的考核成绩。

员工自评占20%,人事部门考核占10%,部门经理评分占70%。

此外，员工也要对其上级进行考核。

考核表设计了

15项固定的对部门经理的考核项目，并对每个项目说明含义和分值。

每月末员工给本部门经理打分，直接将考核表交给人事部门。

对部门经理考核过程是相同的，也要通过对考核表自评和被总经理评分，只是考核表的内容不同，自评占20%,员工评分占10%,人事部门评分占10%,总经理考核占60%。

每月的考核成绩在人事部门汇总累计，考核结果是员工晋级、调薪以及奖励的主要依据。

这样的考核制度实行一年来,由于考核内容增加了当月的工作要求，自评成绩正向放大现象略有收敛，但仍不可避免。

从公司本年运营的收益上看，公司的确落入了谷底。

要想摆脱困境，必须在土地招商方面加大力度，有所作为。

总经理在公司的业务会上要求招商部加强与开发区工商局、规划局等有关部门的联络和交流，随时了解和掌握招商情况和信息，追踪和落实一些招商信息，但是始终没有成效。

由于招商未果，引起公司其他部门的意见，同时对招商部的考核也遇到了问题。

招商部的理由：

一般来说，每一项土地转让都需要较长的时间,短则半年，长则一两年。

况且外商投资趋淡是事实，并非某人可以力挽狂澜的，开发区招商尚且无奈，我们也没有什么好办法。

即使到处去跑也很难见效，反而会增加公司的支出。

初看起来，招商部的理由似乎谁也无可奈何，谁能保证在多长时间一定能够实现多少亩的土地转让。

也有人说，在现在的形势下评价招商部的工作业绩，只能以工作态度来衡量，只要工作态度认真，即使无功也不为过，能做多少就做多少吧！

问题：

1、试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里?

如何改善?

（8分）

2、招商部门的考核指标如何设计?

（12分）

参考答案与评分标准：

1、各分值所占比例是否合理：

（8分）；

合理：

多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等（4分）

不合理：

人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。

（4分）

改善方法:

加大人事部权重;增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。

如：

员工自评：

10%;其他部门评：

20%;人事部经理30%;部门经理:

40%

部门经理自评：

10%;员工评：

20%;人事部经理30%;总经理：

40%

2、招商部门的考核指标如何设计?

（12分）

招商人员的业绩是可以衡量的。

通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标,把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。

因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。

例如：

⑴在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系

⑵我们的拜访日程表是怎样的;

（3）反馈的信息如何应答，是否及时；

（4）哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何,等等。

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（2）

背景描述：

Z是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下

属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等:

综合、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。

除了X和Y,大部分还顺利完成了Z交给的额外工作。

考虑到A和B是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，Z给他的工作量都打了“综合”。

C曾经对Z做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏,被记为"一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以z没有在表格的评价栏上记录。

另外，D家庭比较困难，Z就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。

此外，E的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪,Z把他的评价提到“一般”。

这样，员工的评价分布于“综合"、"良好”、"一般”，就没有“及格”和“不及格"了。

Z觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的

绩效考评，成绩也差不了。

问题：

1、案例中暴露出来有哪些问题？

2、对Z主管以及绩效评估方法提出改进建议。

参考答案与评分标准：

1、案例中暴露出来有哪些问题?

每答出下列一个要点得2分，总分12分。

⑴指标的设立过于简单。

本例中主要对工作质量、数量和合作态度进行考核，这样过于简单。

所以除了对工作质量和产量进行评估外,还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，尽管各维度的权重可能不同。

（2）评估指标没有量化。

比如对超额完成10-20%定为“综合”。

而Z对完成本职工作任务的都给了"综合”，显然缺乏科学和公正性。

（3）考评主体单一。

这里只由Z对下属进行评价，很容易造成主观

性，并且感情用事，失去了评估的公平性。

实际上也确实如此。

⑷缺乏对评估结果进行适当的比例控制，如规定原则上评估结果为〃综合〃的比例不超过15%,〃不及格”和〃及格〃的比例在10%以内，〃良好〃的比例为75%o

（5）考评中缺乏沟通的环节。

如在评估之前能发现C的工作质量不好，与C及时沟通，共同分析质量不好的原因，就可能减小损失。

（6）对考评者缺乏监督机制。

对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。

2、对Z主管以及他公司绩效评估方法提出改进建议。

按照下列要点或根据第一题回答的问题提出建议，每个建议2分，共8分。

（1）绩效评估中的指标设置必须科学。

绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SAMART原则。

⑵绩效评估中应加强对考评者的监督。

避免考评主题单一。

⑶沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。

⑷绩效评估需要不断的总结。

（3）

背景描述：

在人力资源管理中，人们经常提到"员工的工作满意度”问题。

所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。

它受每个人的价值观的影响。

人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。

所以,企业老板以及高层管理人员,就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。

一般而言，影响工作满意度的因素主要有：

人格特征;工作任务;工作角色;上级与同事;工资与福利;个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。

很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。

接受建议的企业似乎有了一定的成就。

但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效〃提出异议。

他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。

并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。

问题:

1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗?

"，谈谈您对两种不同意见的看法。

（12分）

2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人,你能给他们哪些建议?

⑻

参考答案与评分标准：

1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗?

”

我们认为上述两种说法都有道理。

从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。

员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。

此外，发现问题等于解决问题的一半。

员工满意度调查能够帮助管理者发现问题。

（4分）

从否定方面说：

1、满意的员工不一定是高效的员工。

满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

2、满意的员工，为了保持自己的“满

意"，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。

为了鼓励员工改变现

状和"向前进”，企业需要一定程度上员工的不满。

（4分）

能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。

（4分）

2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？

对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议：

⑴要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查；

（2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高,要有配套的制度。

（3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。

（4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。

⑸满意度调查表设计要合理。

（答对每一要点得2分，最高8分）

（4）

背景描述：

H先生是一家私营企业的基层主管，在年终考评时，H先生的上司同他谈话，上司对H先生的表现总体上来讲是肯定的。

同时，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺点。

整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时H先生感觉不错。

但是，当他拿到上司给他的年终考评书面报告时，H先生感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西。

相反，他的成绩、优点等只有一点点。

H先生无法接受这样的结果。

书面考评报告是要长期存档的，对H先生今后在公司的工作影响很大，H先生非常苦恼。

问题：

1、H先生的绩效考评有哪些的问题?

2、对H先生所在公司提出改进绩效考评的建议。

参考答案与评分标准：

1、H先生的绩效考评有哪些问题?

（8分）

H先生在他的绩效考评中遇到的问题是他的主管同他面谈的内容基本与他的绩效考评书面报告不一致。

（4分）导致这种问题可能有两种情况：

一是H先生的表现还可以，他的主管同他面谈的内容基本上反映了H先生的实际情况，而他的绩效考评书面报告有问题。

原因可能是：

欠缺评估技巧;评估人存在个人偏见;考评标准偏严;不了解情况等。

这些是绩效考评系统本身有问题。

（2分）另一种情况通常是他的