经济增加值应用的案例分析 (1)Word格式文档下载.docx

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它的提出首先迎合了当时企业经营管理观念的变化，即越来越多的企业倾向于认同股东价值最大化。

传统的财务指标评价体系没有考虑实际资本成本，不能满足股东价值最大化的要求。

而运用EVA进行绩效考核则把绩效考核、企业理财及薪酬激励规划统一在公司治理层面，能够有效地解决企业中存在的代理成本问题，实现管理与战略的有机结合。

使得EVA成为一种全球通用的绩效评价标准，并越来越受到企业界的广泛关注。

从2010年起，我国中央企业全面推行EVA绩效考核体系，权重为40%,而利润总额指标只占30%。

依据国资委经济增加值考核细则，经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。

即：

EVA=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-调整后资本x平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项x50%）x（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

其中，对于资本成本率原则上均定为5.5%,对承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%；

对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率定为6%。

二、案例分析

1.江铃汽车股份有限公司（以下简称“江铃汽车”），一家中国商用车企业。

各项数据如下：

表1江铃汽车2009-2012各年EVA计算表（单位：

万元）

项目

2009年

2010年

2011年

2012年

税后净营业利润

112546.9795

183154.0818

195203.7518

160067.5631

调整后资本

449143.7661

554903.9157

656020.0753

677643.9101

加权平均资本成本

5.50%

EVA（经济增加值）

87844.0724

152634.3664

159122.6477

122797.148

EVA增加

—

64790.294

6488.2813

-36325.4997

（1）总体上，EVA值低于净利润值。

从绝对值的角度上看,2009年到2012年，江铃汽车公司各年度的EVA都要低于净利润，这主要是EVA相对净利润多考虑了权益成本，而净利润仅考虑债务资本成本，同时由于EVA剔除了某些会计处理方法等因素对企业真实经营状况的影响，必然导致江铃汽车各年的净利润高于它的EVA。

一定程度上，体现了企业的股权资本成本大于债务资本成本，在剔除股权资本成本时，经营者可以考虑利用财务杠杆为股东和企业创造更多的财富,但当考虑股权资本成本时，如果它所获得的收益不能弥补这部分成本时，那么财务杠杆带给企业的收益将被化为无形。

（2）就变动趋势而言，EVA与净利润的变动趋势趋于一致。

由表我们可以看到2009年到2012年之间，EVA变动趋势与净利润变动趋势趋于一致。

在2009年和2011年，江铃汽车公司的EVA值和净利润都处于上升状态，在2011年到2012年间,它的EVA值和净利润转而下降,追溯EVA的计算过程，2012年调整后资本高于2011年调整后资本，使得2012年资本成本高于2011年资本成本，同时，2012年的净利润比2011年的净利润少，所以江铃汽车公司2011年的EVA值高于2012年的EVA值。

（3）就波动幅度而言，EVA的波动幅度大于净利润的波动幅度。

我们可以看到，净利润和EVA值都是处于增长阶段，EVA的波动幅度大于净利润的波动幅度。

从某种程度上说，净利润的较稳增长掩盖了企业所用资本成本大额增加的事实，企业为股东创造的价值也并不像净利润所反映的那么美好。

另外，2009年-2012年EVA的值都为正值，说明了公司的投资收益大于所投入的资本成本，为公司和股东创造了财富。

但是，EVA这个绝对数字仅仅可以说明目前这个企业可以为股东创造价值，而业绩是否得到改善，则可从EVA的相对数角度来进行分析。

可以看出自2011年开始，江铃汽车公司每年的EVA增量逐年下降，到2012年为负值，表明了企业经营者对企业的贡献是逐年下降的，因为EVA的增长量与经营者的贡献是呈正比例关系的，因此企业应该加强内部控制与监督机制。

当然EVA增量逐年下降也不能排除经营者过于追逐短期利益的可能。

从公司净利润来看，从2009年-2011年每年的净利润都有较大幅度的上涨，2012年有所下降，如果单从净利润来衡量公司业绩的话，这说明了从2009年-2011年公司的绩效大好，仅仅是到2012年有所下降。

但是从EVA角度来看，公司虽然每年继续为股东创造价值，但是其绩效有逐年下降的现象。

这样的差别显示EVA比传统的绩效评价指标能更准确更全面的反映企业的发展方向和状况。

由此可见，在一定的程度上，净利润不能充分而真实的反映江铃汽车的经营管理状况。

相反，相比净利润，EVA充分考虑了股权资本成本，同时对一些会计项目进行了调整，体现了经济利润的概念，能够更充分的反映江铃汽车的经营绩效。

2.从以上的分析可以看出，EVA的应用给企业带来的优势主要表现为以下几点：

（1） 能真实反映企业的经营绩效。

EVA考虑了企业的资本成本。

这将对江铃汽车的战略制定和融资并购等企业行为有着重要的影响,有利于公司风险与收益挂钩并寻求两者之间的最佳平衡，进而提高资产的使用效率并旦发挥它的最大效用。

另外，考虑资本成本，还有利于激励公司管理层，提高经营管理水平并维护股东的利益，不盲目地进行公司的扩张和兼并，为投资者、股东带来直接的财富增长。

从本文的案例分析中，我们了解到，企业净利润的增长并不一定代表企业创造了价值,当它表现企业取得了较好的绩效时，EVA由于考虑了企业的资本成本和股东的利益有可能已经较快地呈示出企业价值创造和绩效评价的不良走势。

因而，相比传统指标，EVA能更准确地反映企业的价值创造和经营情况，更有效地引导企业管理者强化资本成本观念，做出利于企业长远发展的决策。

（2） 在一定程度上消除了操纵会计利润的行为。

由于会计准则本身的局限性，企业的经营管理者常常采用一些方法来操纵企业的会计利润，在自身利益驱动下修改一些绩效评价指标，最终难以真实的反映企业的经营绩效。

如利用固定资产不同的折旧方法与当期净利润的关系，使得企业有了操纵利润的机会。

而EVA重点放在资产是否得到回报上,经营管理者关注的是设法提高企业资金资产使用的效率，不再仅仅是会计利润，从而减少了企业操纵利润的机会，增加企业绩效的真实性。

同时，在江铃汽车EVA与净利润的对比中，我们看到，它更多地体现了经济利润。

如调整研究开发费用，在计算时，我们采用的是资本化后金额，如果不将其资本化，就会导致当期利润下降，进而可能致使研发投资的不足。

（上转第58页）影响消费者认知、情感和行为的主要刺激物。

这些特征是凭借消费者自身具有的价值观、信仰和过去的经验来评价的。

产品特征的分析产品特征的分析主要包含以下几个方面：

1.兼容性。

这是指产品和消费者当前的影响、认知和行为相一致的程度。

如各种口香糖、润喉糖等，即不需消费者的上述行为变化就可试用。

2.可试性。

这是指一种产品所能提供的有限试用或能分成微小数量以供试验的程度。

3,可观察性。

这是指产品及其效用可被其他消费者感知的程度。

4.效益周期。

这是指消费者体验产品益处的快慢程度。

5.简易性。

这是指产品为消费者明白和使用的容易程度。

6.相对优势。

这是指一种产品较之其他产品类型、产品形式和品牌持续性所具有的竞争性优势。

在某种情况下，相对优势可以通过技术开发来获得。

7.产品象征性。

产品象征性来自产品或品牌对消费者的意义，消费者在购买、使用产品中的体验。

（三）理解顾客

产品的研发生产的最终目的是为满足消费者，而顾客需求是多种多样的，如何能在竞争激烈的市场取得优势，供应商首先要做的就是理解顾客，理解顾客需求。

顾客需要的表现多种多样，其中最主要的几个方面是：

每客户包装中所需产品的数量、顾客愿意忍受的反馈时间、所需产品的种类、要求的服务水平、产品的价格、预期的产品创新周期等。

产品特性的变化时，顾客需求也会相应不同。

供应链根据顾客需求辑共产品和服务时要考虑到顾客需求洲在需求不确定性的影响，更好的胃顾客服务的同时获得盈利。

一般地，顾客需要对潜在需求不确定性的影响主要有以下JW:

（1） 顾客需求量增长时，导致潜在需求不确定性增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大。

（2） 供货期缩短时，导致潜在需求不确定性增大，因为对订单的反应时间少了。

（3） 要求的产品品种增多时，增大，因为对每种产品的需求更加分散。

（4） 获取产品的渠道增多，增大，因为对每种产品的需求更加分散，增大,因为对每种产品的需求更加分散。

（5） 创新速度加快，增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性。

（6） 需求的服务水平的提高，增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰。

按照产品潜在需求不确定性由低到高的顺序，将产品可以划分为低潜在需求不确定性（纯粹功能型产品，如汽油）、具有一定确定性的需求（组装产品，如牙膏）、具有一定不确定性的需求（既有产品的新式样，如丰田的新车型）、高潜在需求不确定性（全新产品，如3G手机的开发）。

企业有必要根据产品特性的不同，选择相应的供应链模式。

三、总结

综上所述，企业要想在激烈的竞争环境中获得优势，首先应该选择适合其发展的供应模式。

要对其产品特性进行划分和区别，然后配置供应链运营驱动因素，即库存、路线、设施和信息等，满足顾客需求。

首先要区分你的产品族是实用型的还是创新型的,供应链是高效的还是快速反应型的。

第二，找出不匹配的，然后更正，最常见的一种不匹配是创新型产品的盲目供应，在大多数情况下，企业会想让供应链反应更迅速，而且要考虑是否通过生产这种产品获得足够多的利润，来弥补为引入种类变化和提高新产品生产速度所带来的成本，如果不能的话,或许生产实用型产品更为合理。

第三,建立合适的绩效评估标准，例如高效供应链相关的成本、存货周转等，与快速反应的供应链相关的滞销的数量和产品的报废率等，然后考察你的当前绩效，估计改善的潜力，在实施改进计划时，会获得切实的收益。

最后，制定改善的革新措施。

[参考文献】

[1] 孙道银，纪雪洪.产品需求类型与供应链设计匹配研究[J].

北方工业大学.2002,30（4）:

65-75

[2] 徐学军，花雪兰.供应链设计的匹配策略[J],科技进步与对策.2005.

[3] 潘家辂.现代生产管理学[M].北京：

清华大学出版社.1996.4-5.

[4] 阎子刚，赵继新.编著《供应链管理〉.机械工业出版社.2007年7月.