组织行为学案例分析11.docx

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讨论：

两个厂长，两种做法

某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。

他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。

他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚，初见成效，上半年超额１５％完成生产经营任务。

下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：

对工作满意的当场开奖，有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。

结果对他不满的人越来越多。

为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。

王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人，但处分布告一夜之间被撕光。

工人们说：

“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！

”结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。

工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元。

在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。

•李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。

工人们说：

“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待！

“这样狠罚工人比资本家还资本家！

”干部们说：

“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。

”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。

在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。

”他说到做到。

在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。

工厂规定：

坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人１０年工龄，干部１２年工龄。

中秋节时组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开退休工人座谈会。

与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款，而且盈利６８０万元。

职工收人大幅度提高，劳动积极性更加高涨。

干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。

有一日厂里停电，中班停产。

下午２：

１５提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂５万多纱锭全部转动起来。

工厂搞气流纺纱生产线，缺１００万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。

结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。

李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。

问题请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：

１．他们的管理理念和领导作风有何不同？

２．他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？

３．他们的领导方式分别有何得失？

４．从上述案例你受到什么启发？

1.他们的管理理念和领导作风有何不同？

•

（1）王厂长，新官上任三把火，办事果断，

狠抓纪律，敢罚敢管。

严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见，不计后果，一次性处分多人。

这种压榨式的集权领导，所有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，忽视个人权力。

（2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。

水能载舟，亦能覆舟”。

亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。

这种与李厂长管理理念和领导作风截然不同的参与式的民主领导，领导者采取了鼓励和协助的态度，充分增强了组织的凝聚力，使组织目标与员工的个人目标形成一致。

2.他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？

•

在激励方面：

（1）王厂长在物质激励上下工夫，利用金钱奖罚员工，以提高员工的工作效率。

（2）李厂长以按需激励为原则，注重物质激励与精神激励相结合，提出了“严格管理加微笑管理”的施政方针，在日常照顾普通的一线员工，提高员工福利，实际解决员工工作和生活中遇到的困难。

3.他们的领导方式分别有何得失？

•

（1）王厂长，独裁的领导方式。

领导者自己拿主意、作决策。

虽然在上任伊始，果断而有效整治了原来涣散的劳动纪律，使员工超额完成生产经营任务，并充分使用奖惩权，激励员工，使整个工厂在其管理初期营造了积极向上的工作氛围，但随着奖罚过极实施，领导者没有长远意识，没有采取双向沟通缓解员工压力等措施，势必引起干部与员工的不满，日积月累造成“滚雪球”式的严重亏损，最后自己也因此免职。

（2）李厂长，群体决策的领导方式。

领导者放下领导架子，主动关心体贴员工，把严格管理与感情激励相结合，鼓舞士气，定期在员工中开展竞赛活动，极大提高了员工的劳动积极性；领导班子不定期召开职代会，让员工参与决策，充分调动了员工工作的热情，带来了良好的效益。

但同时，因为要获得解决问题的一致意见，不可能一下达成共识，决策的时间相对拉长，短期内可能导致“当断不断”的局面。

4.从上述案例你受到什么启发？

•一个企业，尤其是一个大型企业，人员多，规模大。

极其需要一群好的领导者、一个好的领导班子来管理。

领导者应具备应有的素质和能力，例如强烈的责任心，高瞻远瞩的长远目光，良好的沟通能力和积极的团队合作意识等。

当然，不能说前任的王厂长就不是一个好的领导者，他有他果断的做事风格，只是不应该将其放在厂长的职位上，上级主管部门可以委托其担任服务总监或其它适合的职务。

厂长有厂长的职位要求，不能因为时间上的需要或私底下的关系，委任一个不适合职位要求的厂长，这样一个没有预见性的委任是上级主管部门决策上的失误。

遇到内部选拔领导者无合适人选时，可以考虑外部招聘，可能短时间需要个适应过程，但带来的收益将是长远的。

案例分析：

企业文化挽救了电视机厂

•美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。

七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。

•　日本人靠的是尊重人。

这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中。

•　第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。

•美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。

七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。

•　第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。

•　第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。

•

•问题：

日本（J式）管理和美国（A式）管理有何区别？

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