培育核心竞争力的模式.docx

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培育核心竞争力的模式

第1讲培育核心竞争力的成功模式

（一）

【本讲重点】

佳能模式

本田模式

英特尔模式

微软模式

佳能模式

佳能是日本著名的电子企业，其经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品。

【案例】

佳能公司成立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。

在半个多世纪中，它由一家生产照相机的企业发展为世界知名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企业中遥遥领先的核心技术能力，佳能公司也因此多次获得日本通产省的嘉奖。

经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。

佳能拥有的这些核心技术为其带来了双赢的结果，使其既拥有了高端的科技成果，也实现了营销利润的大幅递增。

佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来。

图1－1佳能模式核心技术专长同心圆结构

佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。

佳能充分发挥其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术核心技术专长和优势，有效拓展市场，成功地辐射照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、计算机和数字控制办公系统等领域，生产出300多类最终产品，建立了具有极高信誉的全球品牌。

佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，培育了核心竞争力，并获得了巨大的回报。

第1讲培育核心竞争力的成功模式

（一）

【本讲重点】

佳能模式

本田模式

英特尔模式

微软模式

佳能模式

佳能是日本著名的电子企业，其经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品。

【案例】

佳能公司成立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。

在半个多世纪中，它由一家生产照相机的企业发展为世界知名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企业中遥遥领先的核心技术能力，佳能公司也因此多次获得日本通产省的嘉奖。

经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。

佳能拥有的这些核心技术为其带来了双赢的结果，使其既拥有了高端的科技成果，也实现了营销利润的大幅递增。

佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来。

图1－1佳能模式核心技术专长同心圆结构

佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。

佳能充分发挥其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术核心技术专长和优势，有效拓展市场，成功地辐射照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、计算机和数字控制办公系统等领域，生产出300多类最终产品，建立了具有极高信誉的全球品牌。

佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，培育了核心竞争力，并获得了巨大的回报。

英特尔模式

美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着“内装英特尔”的标志，它生产的电脑硬件在全球占有最大的市场份额。

英特尔的成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制。

【案例】

在规模和技术层面上，没有哪一家公司能和英特尔媲美。

英特尔的核心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力来自于它的创新思维和先进的人才观。

（1）芯片对制造技术要求非常高，生产一个芯片报废的可能性约有30～40%。

英特尔清醒地认识到自己在加工制造上存在的不足，他们通过学习日本，让自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺完美结合，生产出品质一流的产品。

英特尔保持了自己在技术上的领先优势，并始终走在创新的前列。

（2）英特尔有着严格的人才挑选和管理机制。

英特尔的技术始终不断地创新，而保持这种创新能力主要是靠人才机制。

英特尔招收精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，对应聘者进行严格的测试。

图1—2英特尔公司的人才机制

（3）英特尔的高层领导人如摩尔、格鲁夫等，不搞特权，不讲待遇，与员工平起平坐，树立了虚心、谦逊的良好的企业领导形象。

英特尔开发出了286、386、486、586、奔腾Ⅰ、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ、奔腾Ⅳ等一代代产品，都是不断创新的结果。

它就像一颗奔腾的心，生生不息、创新不止。

微软模式

美国的微软公司家喻户晓，世界ＩＴ产业的头号巨人，它和英特尔分别在软件和硬件领域具备一流的竞争力，两者资源共享，优势互补，相互推动。

微软的经营模式和英特尔截然不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业标准。

【案例】

ＩＢＭ公司在和微软公司的新技术竞争中元气大伤，损失惨重。

苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争中遭受了重创，特别是首先开发了互联网技术的网景公司。

当时微软已经具备了强大的实力，但为了争夺互联网这个至高点，网景公司仍然和微软在行业标准上展开了一场激烈的竞争。

但微软采取了巧妙的策略，它不是建立新的标准，而是在后面篡改网景的标准，致使网景狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购。

这个案例表明，在当代企业竞争中，难度最大的是行业标准竞争，并且竞争越来越残酷。

实力的简单对比并不能决定最终的成败。

决策一定要慎重、周密，在对自身实力有了清醒的认识和定位后，再来考虑是否参与角逐和竞争。

步步为营、谋略得当，才不至于被竞争浪潮吞没。

【自检】

试做以下连线题，看看你是否了解以下企业的核心竞争力。

1．佳能模式Ａ．创新思维、广纳才俊

2．本田模式Ｂ．合理运用市场规则，发挥实力优势，以智取胜

3．英特尔模式Ｃ．拓展核心技术专长、发展核心技术产品

4．微软模式Ｄ．合作、敬业、创新的企业精神价值观

见参考答案1－1

整合后的核心竞争力

佳能、本田属于传统产业，英特尔、微软属于高新技术产业，它们的共同特点就是技术实力雄厚，在某一领域都具备一流竞争力，并以此为依托，拓展核心技术专长，研发新产品，占领新市场。

追求卓越、孜孜不倦的创新精神，是它们成功建立全球品牌的关键，也是其培育核心竞争力的重要手段。

我们可以把佳能、本田、英特尔及微软的企业核心竞争力的培育模式进行整合，并把它描述成一棵成长的树苗。

图1—3整合后的核心竞争力树形结构图

◆“以人为本”的理念和选贤举能的用人机制是企业的根本（树根），根基稳固才能谈及成长与发展；

◆以核心技术专长为依托的核心产品可看作是树干，是企业（枝体）发展的实体；

◆茂盛的树枝就如同以核心技术专长辐射出来的品种繁多的最终产品；

◆合作、敬业、创新的企业精神就是“光合作用”，是企业（树苗）健康成长的外部因素，起着不可忽视的巨大作用。

【本讲小结】

本讲主要讲述了佳能模式、本田模式、英特尔模式和微软模式。

◆佳能模式的特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品；

◆本田模式的特点是坚持合作、敬业、创新的核心价值观；

◆英特尔模式的成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制；

◆微软模式是制定同行业中共同依赖的、最具影响力的行业标准。

【心得体会】

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第2讲培育核心竞争力的成功模式

（二）

【本讲重点】

ＮＥＣ模式

ＩＢＭ模式

麦当劳模式

ＮＥＣ模式

ＮＥＣ模式的典型特征是技术整合。

ＮＥＣ主要通过计算机技术和通信技术相结合，开发出其特有的ＣｍＣ新技术。

Ｃ分别代表计算机和通信两个单词的开头字母，ＣｍＣ表示这两种技术的结合。

【案例】

ＮＥＣ公司在通信和计算机领域建立起自己的核心竞争力，把业务拓展到公共配电系统、传输系统、移动电话、传真机、便携式计算机以及各种各样的电子产品，并且在办公室自动化领域中也占有很大的优势。

在成立之初，ＮＥＣ的规模和技术实力并不占优势。

因此，它非常注重吸收和借鉴，它的核心技术专长是通过举办知识联盟吸收的。

为了学习和吸收其他公司的技术，ＮＥＣ做了许多联盟合作项目，它与霍尼韦尔公司、贝尔实验室进行合作，获得了大型计算机方面的技术；后来又与日本的ＮＴＴ公司、德国西门子公司合作，获得了通信技术和管理经验。

他们把通信和计算机技术有机地结合起来，开发出ＣｍＣ核心技术。

ＮＥＣ在技术整合中，还培育了核心价值观，并在实现核心价值观的过程中，进行了有效的组织创新。

ＮＥＣ通过对公司的技术研究所、技术开发部以及一般的产品职能部门的三次改革，使其产品越来越贴近市场。

组织创新对ＮＥＣ开发ＣｍＣ核心技术专长起到了促进作用。

ＮＥＣ的模式表明，培育和提升企业核心竞争力要有自己独特的风格，那就是注重技术整合和结构整合，融各家所长，实现技术创新，开发新颖而实用的产品。

ＩＢＭ模式

繁荣了一个世纪的ＩＢＭ，之所以能够长盛不衰，与它强大的核心竞争力是分不开的，这种核心竞争力来自于ＩＢＭ自身多种能力的整合。

先进的理念、优质的服务，对这两种能力的整合，即是ＩＢＭ所坚持的核心价值观。

【案例】

ＩＢＭ的技术能力略逊于英特尔和微软，因此，它就采取了与这两大ＩＴ巨人完全不同的发展模式。

相比较而言，ＩＢＭ在服务质量和内容上完全胜出。

ＩＢＭ的服务系统非常强大，它的服务人员多达12万，能为用户提供优质的服务。

ＩＢＭ树立了先进的核心价值观，它从用户的实际需要出发，在推广产品的时候，就能够帮助用户解决一切后顾之忧。

通过多种多样的服务，使顾客或用户达到100%的满意，从而树立起有口皆碑的信誉。

ＩＢＭ的技术创新不是盲目的。

其总裁沃尔森说：

“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外的自身的一切东西。

”ＩＢＭ提出“管理创新”的理念，它要求技术开发人员有一流的素质，营销代表具有不断学习的精神。

例如营销人员必须要学习银行知识、保险知识、交通运输知识等等，还要懂得行业里的最新发展。

提供一流的服务，是制造企业最重要的能力反映。

在比较高的技术创新能力的基础上，加上一流服务和不断创新的精神，整合为ＩＢＭ特有的核心竞争力。

图2—1ＩＢＭ完善的服务体系

麦当劳模式

麦当劳模式在世界餐饮业中具有强大的竞争力，它的经营方式是：

快餐业＋金融业＋房地产业，它的收入中90%是来自于房地产业。

在其多元化经营方式中，其主业仍然是快餐业。

麦当劳的核心能力表现在高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。

图2—2麦当劳的产业链条

麦当劳模式的主要特点是以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业，促进这两个行业抓住机遇，快速发展。

麦当劳把快餐业当成房地产业和金融业的关键支撑，因为快餐业往往是同城市化共进的。

麦当劳以快餐业来定点，选择合适的位置经营快餐业，房地产业便迅速跟进，麦当劳90%的利润是来自于房地产开发的支持，同时也促进了金融业的发展，这就是麦当劳强大核心竞争力的表现。

麦当劳模式另一个重要特点是：

它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。

麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化创造了实实在在的品牌。

而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。

中国的服务业企业应该很好地借鉴其他企业成功的经验，从机制上、能力上、核心竞争力的配置上好好反省究竟差在哪里？

如何通过培育核心竞争力来提升服务水平？

任何一家企业要保持经久不衰的竞争力，说到底要看有没有核心价值观的支撑，有没有一套规范化的管理和标准化的服务。

【自检】

你对整合模式如何看待，你是否认为整合模式更费精力和难以掌握？

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【本讲小结】

整合是培育企业核心竞争力的有效途径之一。

通过对国外企业几种整合模式的介绍，可以看到，整合没有固定统一的模式。

不论是技术整合，还是经营方式的整合，甚至是管理和服务的整合，其最终目的都是为了树立企业的核心价值观，以先进的理念、规范化的管理、标准化的服务，实现企业核心竞争力的整合。

只有这样才能更快、更有效地占领市场，在市场竞争中赢得主动。

【心得体会】

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第3讲培育核心竞争力的成功模式（三）

【本讲重点】

先进的理念、超前的行为

内部管理引入市场机制

从价值理念的多层次到名牌产品的多元化

海尔的成功经验已经为中国广大企业所熟知，海尔的产品不仅在国内畅销，而且在世界市场上也占有一定的份额。

海尔提出在2006年打入世界500强，现在看来日程将会大大提前。

海尔的竞争力不仅国内人人皆知，在国际上也享有盛誉。

海尔的价值观是海尔产生竞争力的主要源泉，海尔的价值观分为3个层次：

先进的理念、超前的行为

在20世纪的后50年，世界市场的主角是美国和日本两个国家。

表3－120世纪后半叶美日两国市场策略

年代

国家

市场目标

时代背景

市场策略

20世纪

40～50年代

美国

打固定靶

●世界市场产品比较单纯

●以传统加工业为主

●企业的职能管理部门按部就班

以降低成本赢得市场

20世纪

60年代

日本

打移动靶

●世界市场形势突变，发展变化快

●简单的降低成本已不是主要途径

●准确定位市场

●对市场细分化

●建立快速反应机制

●开发适销对路的产品

20世纪

90年代

美国

移动目标，

必须提前预见

●进入知识经济时代

●仅靠市场区分和简单的营销经验和一般的技术、技能将难以取胜

●丰富产品、技术的知识性

●反应速度快，市场预见能力超前

从打“固定靶”、打“移动靶”到提前预见“移动目标”的市场战略，整整经过了半个世纪的更替。

海尔借鉴美日的成功经验，因循国际大环境的发展趋势，提出了“打飞靶”的市场战略。

为了实现这一能力，海尔采取了一系列积极的举措：

【案例】

海尔的洗衣机产品“小小神童”开发出来以后，很多厂家都来模仿这一产品，于是海尔又开发第2代、第3代……现在已经到了第9代“小小神童”。

海尔就像一名长跑运动员，有超前的能力把竞争对手甩在后面。

1998年海尔成立了中央研究院，它提出的目标是达到“三性”，即超前性、国际性和整体性。

现在海尔不仅在电冰箱上有自己的核心产品，而且扩展到洗衣机、空调等等。

199７年美国家电杂志公布，海尔的增长速度已经超过了通用电气和西门子等世界名牌企业，名列世界榜首，是世界增长幅度最大的家电企业。

内部管理引入市场机制

海尔对企业实行链式的管理方式，即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

海尔集团对企业内部采用全方位优化管理，即“ＯＥＣ”管理法，它的精髓就是全方位的对每段时间每人做的每件事情进行控制、清理的管理。

这一原则得到了经济学家的高度肯定和认同。

“ＯＥＣ”是英文ＯｖｅｒａｌｌＥｖｅｒｙＣｏｎｔｒｏｌａｎｄＣｌｅａｒ的缩写。

表3－2“ＯＥＣ”管理法

O

Overall

全方位

E

Everyone

每人

Everything

每件事

Everyday

每天

C

Control

控制

Clear

清理

“ＯＥＣ”管理法也可表示为：

“日事日毕、日清日高”，即每天的工作每天完成，每天工作要清理，并且每天要有所提高。

“ＯＥＣ”管理法由3个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制。

当海尔把生产过程的上道工序和下道工序的关系变为一种市场关系时，遵守3个原则：

在海尔“0ＥＣ”管理法中，每人每天工作不仅要“日清”，还要“日高”，即今天的工作永远要比昨天做得更好，其结果是许许多多的不现实与不可能在海尔人手中变成了现实和可能。

如果说海尔今天的成功有什么秘诀的话，或许就是“追求卓越”这4个字所代表的企业理念吧！

从价值理念的多层次到名牌产品的多元化

海尔的先进理念和价值观体系，对企业产品多元化有很重要的促进作用。

如图3－1海尔的价值观、核心理念在核心竞争力机制中的主导作用体现在以下3个层次：

◆第一层次

第一层次是“产业报国、追求卓越”，它是企业核心竞争力所赖以支撑的核心价值观的最高表现形式。

◆第二层次

第二层次分为6个项目：

第一（惟一）理念，“创造市场”理念，“信誉第一”理念，“用户总是对的”理念，“先造人后造产品”理念，“精细化、零缺陷规则”理念。

图3－1海尔核心价值观的层次

（资料来源：

管亦忻《战略创新》一文，1999年12月）

◆第三层次

第三层次是第二层次各项理念的进一步拓展和具体化，它像表示核心能力之树的最终产品一样，代表着核心价值理念的各子项理念，分别主导着各个不同环节的企业运行与发展，代表了作为核心竞争力发散的末梢竞争力。

这3个层次的价值理念是海尔真正的企业核心竞争力的源泉。

【自检】

海尔经验对你有何启发？

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见参考答案3－1

【本讲小结】

海尔作为中国企业的一面旗帜，以其全新的经营理念，超前的经营战略，先进的管理机制，在同行业中独树一帜，引领潮流。

海尔人认为：

一家企业要永远向前发展，必须要有自己独特的企业文化。

企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂；品牌是一家企业的文化和一个民族精神的体现。

海尔集团经过十多年的奋斗，创造了“海尔，中国造”的名牌，创新是海尔的核心价值观，是海尔最核心的竞争力。

因此，可以用海尔总裁张瑞敏的一句话来概括海尔模式的成功经验：

中国企业只能用中国式的管理模式。

他的公式是：

日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓。

【心得体会】

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第4讲培育核心竞争力的成功模式（四）

【本讲重点】

联想发展历史回顾

发展核心能力矩阵

联想发展历史回顾

联想诞生于20世纪80年代末90年代初，最初是一家由中科院的几个研究人员合作办起来的民营企业。

当时，高新技术创业的浪潮在世界方兴未艾，英特尔、微软等ＩＴ巨人已经在这个领域拥有了自己的品牌和市场，联想认识到自己技术薄弱、根基不稳，根据自己的实际情况，通过发展“顾客偏好技术”，采取了与传统背道而驰的“贸工技”之路，逐步建立起竞争优势。

联想的发展经历了以下几个过程：

图4－1联想的发展

1．通过贸易积累资本，技术上积累实力

联想一方面通过开展贸易快速积累资本，另一方面对国外的先进管理经验也有所熟悉、掌握，特别是技术上积累自己的实力。

联想刚开始进行ＱＤＩ板卡生产，并且很快掌握了先进的技术，它比较切合用户实际，适合发展中国家的市场，ＱＤＩ板卡很快也打入国际市场，这就为将来生产整机奠定了很好的基础。

在有了管理经验和制造技术的基础上，形成了一种良性循环，企业的实力逐步壮大，最后融入了企业自主开发，自主发展的快车道。

2．“技”、“贸”两头在外，“工”在内地

联想模式产生于特定领域。

1992年4月5日联想首先在深圳建立了板卡出口生产基地，后来又在美国硅谷建立了发展研究中心，形成了“技”、“贸”两头在外，“工”在内地的发展模式。

在产品开发中，联想坚持四条原则：

◆学术价值再高但是市场没有需求的产品不做。

◆人人都能做、人人都在做的不做。

◆决定要做的一定细致了解每一点需求，确保产品与需求的一致性。

◆定下的目标一定要按时按质完成。

3．选择国际市场，选择主板

联想成功更重要的原因还在于它当年选择进军国际市场的战略，选择了主板而不是整机，也不是其他零部件。

整机生产品牌要求知名度高，销售网络、生产规模较大，并需紧跟领先的技术开发潮流，这些条件联想当时都不具备。

选择主板生产能够集中有限的资金、人员，开发成本也比较低，可以迅速打开市场，及时跟踪世界最新技术发展动态。

主板果然实现了联想的目标，打入国际市场，逐步扩大了知名度，又建立了国际销售网络，学会了大批量的制造技术，有效地降低了成本，销售利润很快反馈回来用于开发新技术，所以主板项目的选择对联想的成长和事业的发展产生了至关重要的影响。

【自检】

联想集团的发展战略是否只适用于ＩＴ企业？

谈谈你的认识。

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发展核心能力矩阵

或许有人会提出质疑，“既然联想的技术实力还不够强大，比不上外国的大公司，那还谈得上什么核心能力？

”我们应该认识到，核心能力不是图4－1企业核心能力的发展与位势矩阵任何场合下都表现为同样的强度和竞争力的。

随着企业所处的时期不同，进军的市场不同，其核心能力都会有不同的表现形式和发展趋势。

图4-1企业核心能力的发展与位势矩阵

如图4－1所示，核心能力培育，一般近期目标是3～5年，中期目标是5～10年，远期目标是10年以上；进军市场目标分为当地市场、国内市场、国际市场。

假设联想处于矩阵图中间的一块：

即2×2，表明联想的核心能力处于企业发展的中期阶段，如果以此能力进军国际市场3×2，即国际市场中期目标，这就表明联想处于一种弱势，即目前还达不到进军国际市场的能力。

如果进军国际市场3×1，即国际市场对应的近期目标，这是可以实现的。

如核心能力在矩阵中3×3位置，可以向所有的市场出击；核心能力在2×2位置，只能选择2×2、2×1、1×2、1×1这样的市场较为稳妥。

可选择1×3和3×1为可能目标。

而处于下一级市场上的核心能力，如2×2，既可向能力2×3发展，也可向上一级市场的3×1能力发展。

总之能力的升级伴随着市场的升级和扩大，企业核心能力位势是