李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型.docx
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李宁案例分析含波斯顿矩阵等多种模型
李宁案例分析（含波斯顿矩阵等多种模型）
LT
企业风险管理案例分析
——李宁的危机
所属学院：
会计学院
所在班级：
CGA1001
小组组长：
江欣键1004070101
小组成员：
（按学号顺序排列）
游晋威1001010114
周云昊1009020227
鹄娜1009040154
郑杨1010030102
薛博元1013020137
第一部分财务报告分析（郑杨）…………………………………………
（1）
一、比率分析………………………………………………………………………
（1）
1、流动性测量…………………………………………………………………………………
（1）
2、盈利性测量…………………………………………………………………………………
（1）
3、偿付能力测量………………………………………………………………………………
（2）
二、杜邦分析法……………………………………………………………………
（2）
第二部分风险因素（周云昊）……………………………………………（4）
一、人事风险………………………………………………………………………（4）
二、市场风险………………………………………………………………………（4）
三、财务风险………………………………………………………………………（4）
四、渠道与营销风险………………………………………………………………（5）
第三部分战略定位（游晋威，薛博元）…………………………………（6）
一、波斯顿矩阵分析………………………………………………………………（6）
二、安索夫矩阵分析………………………………………………………………（7）
三、SWOT分析……………………………………………………………………（9）
四、波特五力模型分析…………………………………………………………（12）
第四部分风险管理框架（江欣键，鹄娜）………………………………（16）
2、盈利性测量
（1）计算
指标
2012年上半年
2011年
2010年
2009年
毛利润率
44.21%
46.08%
47.28%
47.33%
净利润率
1.59%
4.60%
11.94%
11.56%
资产回报率
0.83%
35.60%
111.14%
126.13%
权益资本回报率
1.64%
53.11%
144.24%
166.44%
（2）分析
显而易见，所有的盈利性指标均反映出李宁公司在经营上所遭遇的困境。
尽管毛利率还维持在40%以上的高水准线上，但净利润率、资产回报率以及权益资本回报率的下降幅度是惊人的。
和2009、2010年动辄超过100%的资产回报率和权益资本回报率相比，这两个指标的数值在2011年和今年上半年下降了超过半成，充分说明了高企的库存对企业经营周期所造成的影响，而过长的经营周期的直接后果就是产品滞销，现金流周转缓慢，企业很难达到预期的经营目标。
今年上半年的净利润率、权益资本回报率和不足1%的资产回报率更是触目惊心的！
3、偿付能力测量
（1）计算
指标
2012年上半年
2011年
2010年
2009年
资产负债比
2.03:
1
2.57:
1
3.86:
1
5.06:
1
负债权益比
0.98:
1
0.64:
1
0.35:
1
0.25:
1
利息支付倍数
1.03
5.52
28.93
19.39
（2）分析
李宁公司的资产负债率和利息支付倍数在不断下降，另一方面却是负债权益比的持续上升。
这些数据说明了由于营收状况不佳、现金流的短缺等原因李宁公司在加大对财务杠杆的利用力度。
利用财务杠杆不失为一种扭转经营颓势的有效工具，但是2012年上半年0.98:
1的负债权益比是伴随着极高的破产风险的。
一般公认负债权益比最佳区间在50%至60%之间，至多不要超过70%。
而李宁公司负债和权益在公司总资本中近乎各占一半，如果不能尽快找到改善营销状况的方法的话，可以预期公司在短期内将会遭遇到相当大的债务压力。
二、杜邦分析法
权益资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）×（总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）×
1
1-负债/总资产
上式很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素:
1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率=净利润\销售收入=1-（生产经营成本费用+财务费用+所得税）\销售收入，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收入。
从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入\总资产）反映。
它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债），通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收入。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大。
表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
李宁公司的一些主要指标（以经营状况欠佳的2012年半年报为例）：
（生产经营成本费用+财务费用+所得税）\销售收入=45.84%
资产周转率=0.52次/年
权益乘数=1.98
2012年上半年李宁公司的费用支出已经接近其销售收入的一半，并且由于债务融资的增多所以近几年年报中的财务费用也在不断上升，所以产生较低的净利润率也就不奇怪了。
在我个人看来，在经济不景气的大背景下仍然在全国范围内盲目大开门店，同时定价策略的失误，过于急切地向耐克、阿迪达斯等国际知名品牌看齐导致李宁公司成本费用控制能力下降的同时销售收入也在不断下降，最终造成了这样一种接近于入不敷出的局面。
之前的比率分析已经一定程度上反映出李宁公司在资产周转上存在的问题，而这里的资产周转率计算结果更加印证了这一结论。
一年不到1次的资产周转率使得李宁公司不能消化掉过多的库存同时收入也欠佳。
权益乘数反映出李宁公司的债务融资能力还较为不错，但是也符合之前所说的李宁公司在加大对财务杠杆的利用一说，李宁公司需要在合理利用财务杠杆的同时避免过大的破产风险。
第二部分风险因素
编者：
周云昊
一、人事风险——内部沟通的弱点
根据资料二可知，李宁现在遭受了严重的人事危机，“至于离职的具体原因，一位离任高管称，高管团队关于渠道和销售方面的压力比较大，同时，在内部沟通上，并无法十分顺畅。
‘李宁历史和制度上的问题，并非短期可以解决’。
”
李宁公司内部沟通的弱点导致了李宁现在严重的人事危机，很多高层先后离职，虽然李宁不缺人，但人才还是缺的，同时这也造成了李宁内部的信任危机，不利于公司的发展。
二、市场风险——对于市场趋势的失败回应
根据资料一可知，李宁对于自己品牌的定位有一定的问题，这也源于对于市场趋势的失败回应，“业内人士说，中国动向业绩的放缓在于定位，中国动向定位于运动时尚，这一招确实在运动用品市场实现了差异化定位，但时尚是不断变化的，而且走这条路的竞争者越来越多，导致业绩增长乏力。
李宁公司的存货问题根源在于对中国运动用品市场的前景过于乐观，这一问题实际上也是其他国内运动品牌需要面对的问题。
”
李宁公司对于市场趋势的失败回应也导致了自己的定位失误，2008年北京奥运会后，李宁等国内运动品牌由于定价更接近中国消费者的实际水平，没有受到国际金融危机的冲击，业绩不减反增。
这样的情况使李宁公司对于前景过于乐观，生产急速增加，营销店面也越来越多，产品定位也越来越高，而且现在的李宁以模仿为主，缺乏创新，最终导致了现在的困境。
三、财务风险——现金流问题
从前三个资料都可以看出，李宁现在遭遇了很大的财务问题，由于他没有很好的处理财务风险，具体表现为存货以及应收款项的大幅度增加，这两者也导致李宁公司出现了严重的现金流问题。
“过去10年，李宁公司连续十年复合增长超过30%，虽然2010年业绩增长呈现放缓迹象，李宁公司收入94.8亿元人民币，仍然同比增长13.0%，2011年，收入增长戛然而止，如果要指出造成这一历史转折的罪魁祸首，存货太多也许排得上第一位。
”
“存货问题对李宁公司业绩的影响已经十分显著，李宁公司的盈利预警报告显示，应收账款时间比去年同期增加20天左右，存货周转天数可能增加约25天；根据李宁公司年报，2010年该公司平均应收贸易款项周期为52天，平均存货周转期为52天。
”
“2010年，李宁公司存货价值8.06亿元人民币，与2009年的6.32亿元人民币相比，增加1.74亿元人民币，同比增加27.5%；2010年应收贸易款项16.1亿元人民币，与2009年的10.7亿元人民币相比，增加50.5%。
”
李宁公司因为财务风险，使得自身资金不足，从而也使新货订购数量减少。
这样的恶性发展使李宁公司陷入了巨大的困境，也蒙受了很大的损失，
四、渠道与营销风险——管理质量的失败
根据资料二可知，李宁在渠道以及营销方面遇到了很大的问题，他们的管理策略受到了很大的质疑。
“而海天网联体育营销总监王一鸣分析认为，李宁去年推动的以‘makethechange’为口号的品牌提升活动，主旨是更多的满足90后群体的需求，在实行过程中，遭到渠道商的不满，这种被认为是失败的战略，需要有团队高管出来负责。
”
“该李宁的渠道商称，与以往相比，这两年的门店业绩增长是慢了一些，经营马马虎虎。
在换标之后，门店销售业绩并没有多大增长，所以一些经销商并不太满意。
”
李宁公司由于以上种种问题，比如说定位问题，现金流问题等等，造成了渠道与营销的问题，而李宁公司也没有注意到这种风险，这也造成了进货渠道有一定的堵塞，而在销售方面，大量的存货销售不出去，这也导致了存货问题，引发了现金流问题以及其他诸多问题，这样的恶心循环也使李宁公司陷入了很大的困境之中。
第三部分战略定位
编者：
游晋威，薛博元
一、波斯顿矩阵分析法
我组利用波斯顿矩阵投资组合分析方法，将需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和50%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？
）”、“明星（★）”、“金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
因为在体育用品行业中领头企业耐克公司实力强劲，李宁公司虽然在某些品牌上市场份额很大，但也不能和处领先者地位的耐克公司相比拟，因此我们采用相对市场占有率为50%的高低分界线。
接下来将各品牌按照相对市场占有率和销售增长率的大小分别填入相应的位置，得出李宁公司产品品牌波士顿矩阵图。
其中，圆形的面积与其销售收入成正比。
我们小组认为，矩阵图中的李宁品牌系列，其实代表的正是现今大部分的国内服装行业现状，尽管仍有不低的相对市场占有率，但是销售增长率在不断下降，前景堪忧，很有可能沦落为瘦狗行业。
而耐克品牌所代表的就是国际品牌目前在中国的市场状况，相对市场占有率虽然不如国内服装行业，但是销售增长率节节攀升，因此前景良好。
二、安索夫矩阵
我小组依据如下原则运用安索夫矩阵模型，
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