基于能力素质模型的人力资源体系建设.docx
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基于能力素质模型的人力资源体系建设
一、CAD模式
绩效从哪里来？
怎样真正提升组织绩效？
为什么我们尝试了许多办法却不能真正提高组织绩效？
在激烈的市场竞争中，企业要想获得持续的发展必然要提高组织成员的绩效水平，然而现实的绩效评估手段却存在诸多的片面性。
绩效评估过程本身是一个充满感情色彩的过程。
出于各种原因，员工不能很好地接受绩效管理。
绩效管理并不总是很方便，人们对“谁将会是绩效评估的评估者”或“是否在评估的背后有更隐秘的目的”存有担心和忧虑。
这种担心经常是由于绩效评估过程与工资支付紧密相关。
而真正的担心是，整个评估过程可能是带有个人偏见的、不客观的、对个人绩效的不公正评估。
基于长期的胜任力（胜任素质）管理实践，和邦咨询认为--素质决定绩效。
一方面企业要想提高其整体绩效水平必须从根本上来设立详细的标准及行为模式，帮助企业确立清晰而有效的目标，并区分每个关键工作职位关键性的胜任力（胜任素质）；另一方面通过测评找出既有的不足和差距，明析要达成某项任务所需要的素质；再者配合一定的发展模式，指引企业如何去培养和发展团队，促使员工与企业共同成长，从而真正提升员工和组织整体绩效水平。
和邦CAD企业人才发展管理模式，要旨在于尊重企业发展以及员工个人成长的规律，根据绩效结果进行价值驱动，提供动态的人才发展系统支持，帮助员工建立和保持积极的动机，使绩效水平的提升与实际结果达成有效的统一，最终提升员工和组织绩效。
CAD企业人才发展模式，帮助员工聚焦于企业的愿景，为整个企业制定绩效标准和目标，并系统地识别训练和发展的需求，能够找出自身成长的局限和不足，加强和建立所有层次的联系，，能够主动为自我成长整合资源，借助于企业人才发展平台极大地激发自身的潜能提升，从而保持组织的竞争力，提高企业士气。
在具体的管理实践中，和邦形成基于胜任力（胜任素质）的人才发展全面解决方案。
即以胜任素质（胜任力）建模为内核，以人才评价为连接，形成基于胜任力（胜任素质）的和邦“1+2”培训体系建设、企业大学建设、人才梯队建设、职业生涯规划与管理、领导力发展等一体化人才发展全面解决方案。
二、素质建模
1、胜任素质模型应用价值
素质模型（胜任力）是针对组织绩效提升计划而开展的基础工作，企业核心素质（胜任力）模型与企业战略、业务特点、管理行为、地域文化等等都有直接联系。
企业开发素质模型有助于界定、培养和提升企业所需员工核心专长与技能，促进员工成长，提升组织绩效，从而强化和提升企业的核心能力，最终实现企业的战略目标。
胜任素质模型（胜任力）帮助企业获取高绩效
和邦咨询认为，企业要想获得高绩效，获得持续的竞争优势，就必须从匹配高绩效的胜任素质相出发，构建公司的胜任素质（胜任力）模型，促进传统人力资源管理模式由事后管理向事前管控转变，建立起基于胜任力的人力资源管理的人才评价和人才发展体系。
胜任素质（胜任力）是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知和行为技能---任何可以被测量的，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征（Spencer,1994）。
和邦认为只有在具备3个重要特征才能成为管理学意义上的胜任素质：
✧与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的业绩
✧与工作情景相关联，具有动态性
✧能够区分优秀业绩者与普通业绩者
冰山模型和洋葱模型为我们更好地认知胜任素质（胜任力）模型提供有效的理论基础。
胜任素质（胜任力）模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任素质（胜任力）的总和，是带来优秀工作绩效的品质、态度、行为方式、知识技能与动机的集合，是组织高水平业绩的来源，实现组织战略的重要基础。
从企业战略、企业核心文化出发，构建胜任素质（胜任力）模型点燃业绩加速器。
胜任素质（胜任力）模型对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调查显示：
一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。
如今已经有越来越多的跨国公司意识到这一点，他们将更多的目光投注到基于胜任力的人力资源管理体系以及人才发展体系的建设，有许多公司在这一领域的建设已经成为行业标杆。
和邦咨询依托深厚的行业经验和专业建模专家，帮您建设符合企业文化和战略发展需求的胜任力模型（胜任素质模型）和一系列相配套的管理体系和转化体系，保证人才培养的系统性和有效性，帮助企业获取持续的竞争优势。
2、模型建模模式与流程
胜任力模型（胜任素质模型）构建总体思路
和邦在进行胜任力模型（胜任素质模型）构建过程中形成自己的特色，综合考虑行业、企业成长阶段的因素，深入分析企业文化和战略，进而进行胜任力模型（胜任素质模型）的构建。
·充分考虑公司的文化：
能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化；
·以战略为导向：
从行业、企业成长阶段出发，能力素质（胜任力）模型必须反映战略发展对于人才的需求；
·以职位的客观要求为依据：
能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；
·考虑公司的成长阶段：
能力素质模型必须反映公司成长阶段，以适应公司发展需要；
核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。
因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。
胜任力模型（胜任素质模型）构建流程
在长期的人力资源实践中，和邦对于胜任力模型（胜任素质模型）构建形成一整套科学、规范的操作流程，形成了构建胜任力模型（胜任素质模型）三步曲：
·企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。
从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求；
·素质建模工作流程。
统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈，设计标准问卷，通过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型；
·调校、验证。
主要是进行编码和验证，通过访谈、调查问卷等形式进一步完善提升胜任素质模型。
在经过这一工作流程之后最终确立胜任力模型（胜任素质模型），使其能够适应企业发展的特征。
3、模型库及辞典分类
和邦胜任力（胜任素质）模型库
和邦核心素质（胜任力）模型框架分为四个模块，为客户通用素质建立提供支持，并针对客户所处的不同行业与企业战略与文化进行细化，形成组织的共享价值观。
利用“种瓜得瓜”原理，从平衡计分卡的角度深入去破解公司成长的胜任力（胜任素质）密码，寻找实现企业高绩效的DNA。
从战略、客户、员工以及流程等因素进行衡量，从而形成和邦特有的胜任力（胜任素质）词库。
和邦在核心素质（胜任素质）模型框架的基础上建立了四大类素质模型库，形成强大的素质编码支持。
和邦通用胜任力（胜任素质）辞典
和邦将胜任力模型（胜任素质模型）辞典分为两种模式：
通用素质库、岗位与职能素质库。
其中通用素质库综合考量了行业特性以及企业成长阶段性因素，并结合企业文化和战略进行梳理，包括不同管理层级的通用素质库；岗位与职能素质库则更加具体。
基于和邦胜任力（胜任素质）库，我们能够为客户提供一体化的服务——为企业量身定制企业胜任力（胜任素质）辞典，包括：
核心/通用素质层面，管理层通用素质层面，岗位职能素质层面。
多角度、立体化定制适应企业特征的素质辞典，指导企业人力资源管理实践。
和邦胜任力模型（胜任素质模型）结构
和邦胜任素质模型（胜任力）结构总共分为两个层次：
第一层次：
胜任素质（名称和定义描述）；
第二层次：
高效行为与低效行为指标（提出明确的衡量标准）。
三、人才评价
1.基于胜任素质的测评服务
人才测评整体流程
和邦人才测评解决方案
●确定测评内容
●确定测评方法
和邦针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。
不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。
●选择测评工具
2.构建企业人才评价中心
构建企业人才评价中心的整体流程
和邦的整体解决方案
A.评估模型的构建
资料研究：
研究分析行业背景、企业经营发展战略、企业文化、运营状况、后备人才管理体系、后备人才工作职责及组织架构等各方面资料。
访谈调研：
对后备人才的上级和绩优的后备人才分别进行关键行为事件访谈，从中抽取后备人才岗位的核心能力素质，并获得大量的用于工具开发的案例素材。
专家讨论：
组织测评专家、企业内部专家、行业专家就初步成型的评估模型进行讨论和修订。
B.测评方法的选择和测评工具的开发
测评方法选取和测评工具开发的原则：
·紧扣双方确认的评估模型
·运用评价中心技术：
一种能力通过至少两种测评方法或工具进行评价，不同方法间相互补充或验证
·测评材料与后备人才实际工作相符——具有较高的情境模拟性
·经济性和有效性相结合
C.评委培训
为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前，和邦咨询都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训，主要内容包括：
·熟悉本次测评流程
·熟悉本次测评材料
·共同学习和熟悉本次测评的评价标准
·共同学习和明确本次测评的注意事项等
D.测评实施
为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，和邦咨询的测评专家结合企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制，体现了评价中心“整体评价”的要求：
一般流程：
标准化心理测验——LGD——管理游戏——公文筐测验——BEI
在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。
一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段，避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行），以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证，或对一些疑问进行澄清。
E.测评报告
后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分：
总体测评报告：
就企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合企业的战略、经营现状和市场形势等，对后备人才的开发和管理提出了建议。
个人测评报告：
对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。
个人培养计划：
在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施。
F.结果反馈
所有测评活动结束后，和邦咨询的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：
与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足，并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。
通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性。
G.评价中心与发展中心操作手册设计
为了企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，和邦咨询在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。
该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明，对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化，提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等。
在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。
为了使企业的后备人才评价和培养系统化，在整合企业现有人才培养措施和外部可用资源的基础上，和邦咨询还为其设计了一套针对后备人才各项核心能力的提升执行方案和相应资源库。
这样，企业就可以立足于后备人才测评的结果，直接挑选最合适的提升途径和资源，实现测评平台和培养平台的连续性，而不会陷入“测评结果束于高阁”的尴尬境地。
H.客户关键收益
·评价中心全套技术转移，包含操作手册和题库
·帮助企业培训自己的测评专家，评价完全内部化
·企业建立个性化的基于岗位胜任力（胜任素质）的人才测评体系，全部技术细节和题库针对企业量身订做
·企业获得统一的人才甄选的标准，为企业标准的招聘和选拔作为重要参考
·企业可以根据自身的岗位情况，考察应聘者的人岗匹配度
人才评价管理体系
3.企业内部测评师的培养
和邦企业内部测评师培养课程模式
考虑到企业的实际情况，企业内部测评师培养采取研修班的形式进行，和邦咨询将定期举行“基于胜任力（胜任素质）的人才评价研修班”，和邦采用的培训模式如下：
和邦解决方案
A.资深实战的讲师团队
国内人才测评行业知名的资深专家团队，他们不但具有人力资源、企业管理或心理学的博士学历，而且拥有近10年为企业服务的、丰富的人才测评实战经验。
B.成熟的人才评价模式和技术
引入国内外人才评价领域近年来最先进的人才评价模式和技术，包括标准化心理测验、行为面试法（BEI）、无领导小组讨论（LGD）、公文处理测验（In-Basket）和角色扮演（Role-Play）等最常用的测评技术及其典型运用模式。
C.演练式的授课模式
打破传统的“理论讲授多，实践操作少”的模式，突出实践操作，分享真实案例。
采用“观点分享、案例研讨、模拟演练、答疑解惑”的方式学习最前沿、最实用的人才测评技术。
D.标杆企业学习
对标建立完备的人才评价体系的国内知名企业优秀经验，借鉴学习同行的先进做法，提升所在企业的人力资源管理水平。
E.客户关键收益
掌握标准化心理测验、行为面试法（BEI）、无领导小组讨论（LGD）、公文处理测验（In-Basket）和角色扮演（Role-Play）等最常用的测评技术及其典型运用模式
学会利用人才测评为企业决策层提供更及时、更科学的人事决策依据
学会利用人才测评真正实现“适才适岗”，将“人力”盘活成资源
学会利用人才测评评估个人和团队的能力差距，真正实现培训的价值和意义
学会利用人才测评，建立员工职业发展规划，打造企业人才梯队，实现企业的和谐、健康、可持续发展
四、人才发展
1.和邦“1+2”培训体系建设
和邦“1+2”培训体系的缘起
A.传统培训体系的不足与局限
国内企业培训的先行实践，过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说在这方面缺少有效的方法。
在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化，以致于受训学员未能学以致用，这样，企业培训的投入与产出不成正比，培训的投资回报与边际效益不是很高。
B.和邦“1+2”培训体系简介
从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任力模型（胜任素质模型），明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。
真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。
基于胜任力（胜任素质）的培训需求分析
课程体系开发与设计
培训转化
基于胜任力（胜任素质）的内部培训师培养系统
2.企业大学建设
企业大学建设的核心思想
企业大学是以企业文化、企业战略为核心，运用现代科技手段按照混合式培训模式设立的企业学习基地，它以构筑企业全员培训体系为基础，通过企业文化的导入和企业学习习惯的培育，形成企业知识管理、人才加工、市场竞争的智力平台，最终成为实现企业战略规划的有力武器。
企业大学有以下特征：
组织结构：
企业大学与社会性的普通学院一样具有完整的学院结构，即同样具有学习内容、学员、师资、教学方式、教学机制等主要模块，同时企业大学还根据企业的实际状况具备特有的个性化组织形式。
设计理念：
企业大学以企业文化和企业战略为核心来设计和运营，同时企业大学有助于在企业员工的学习过程中灌输企业文化和企业战略思想，形成企业合力和员工的凝聚力。
培训模式：
企业大学建设围绕现代教育科技手段，建设以电子化（E-Learning）学习方式为主，以传统面授培训方式为辅的混合式培训模式。
存在方式：
企业大学可以是实物存在的也可以是虚拟的，伴随着现代科技手段的日益发展，可以虚拟化的事物越来越多，同时，企业大学对于企业战略发展来说其实更象一个手段、一个过程，因此，企业大学是以虚拟化的方式存在的。
运作核心：
企业大学的运作核心是知识和人才两个关键因素，通过科学的教学机制的设计打造企业知识资源体系，建设知识管理体系；并且通过企业大学建造企业自身的人才生产线，通过生产线上的“加工”与“深加工”，打造出合格的企业人队伍。
企业大学建设需求分析
企业处于不同的发展阶段，其产品服务状态的不同，组织机构和人力资源阶段工作特点的不同，其对企业大学需求不同，企业大学建设的阶段性特点也不同。
我们的“企业成长发展的阶段图”可以指明企业在各发展阶段的状态和对创建企业大学的需求程度。
服务内容
A.企业大学的理念、愿景建设
理念是企业的信仰和价值观，与企业文化紧密相连。
愿景是企业的最高理想，是企业未来的图画。
战略目标是根据企业的愿景制定出来的近期和远期要完成的任务。
战略目标必须是具体的、可以衡量和可以实现的。
B.企业大学的组织模块及组织方式
学员组成：
企业大学作为整个公司的一个重要的战略部门，应从打造学习型企业的战略高度长期规划企业大学的内涵和外延，所以在学员方面应以企业全体员工为主体，同时将员工家属、企业的合作伙伴、企业的客户统统纳入企业大学的学员体系中，促使整个企业价值链形成共同的文化特征，联结更加紧密；同时使企业员工、企业员工家庭的成长纳入企业的统筹考虑范围，保证了企业发展与企业员工发展、与企业员工家庭发展的平衡。
师资组成：
包括社会化师资和企业培训师队伍，前期建立以社会化师资为主的着眼于素质普及教育的学习方式；后期通过自身学习机制的完善和企业培训师队伍的壮大，形成企业培训师队伍为主的着眼于企业自身技能提升、企业新技术和新观念普及的学习方式。
培训方式：
建设混合培训模式（BlendedTraining
Model），E-learning培训方式是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代企业培训提供了全员学习、团队学习、个性化学习的可能，同时，为现代企业培训提供了科学的调查、交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标，但是其在培训互动性方面表现一般；而传统面授的方式虽然具有一定的互动性，但是其时效太短，覆盖面狭小的特征不能满足企业知识储存、动态成长的实际需求，并且成本相对较高。
因此，在总结上述培训方式的基础上，我们认为企业大学应该选择混合式培训模式，即以E-learning培训方式为主，补充传统的面授方式，这样既保证了企业大学的全员性、经济性、效率性，又确保了特殊专题的所必须的互动性。
培训场所搭建：
E-learning网络平台的搭建，就是建设科学、经济、适用的学习管理平台（LMS），实施E-learning培训，同时，完善企业信息化建设及电化教室建设；相对固定传统面授的教室以及个人、团队拓展训练的场所。
培训绩效考核：
通过企业大学培训效果的统计、分析及评估，并与企业人力资源的考评制度结合，使企业大学的整个考核体系与企业的人力资源管理体系充分融合，形成一个动态的完整的人才培养及使用战略。
企业大学内容体系建设-企业大学的内容资源架构
通用课程：
指基本适用于所有企业的商科及技能类课程，这类课程对于企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用；包括MBA管理类课程、人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理和营销技能、普通法律知识、商务礼仪等。
专业课程：
指适合于特定行业的行业专业课程，由于从事行业的不同，企业需要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机，提升企业行业竞争力发挥着重要的作用。
因此，专业类课程是从事特定行业企业重要的学习内容，如金融行业、石油行业、煤炭行业、钢铁行业等行业专业课程。
定制课程：
是根据企业内部的资料和实际需求委托专业公司开发的课程，对于企业来说，定制课程是对于企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身积累的宝贵知识进行固化，因此，对于企业的商业价值极高。
定制的内容包括管理知识技能培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、销售队伍的培训、各渠道和客户的培训、新系统或商业过程的培训等等。
自主课程：
指企业自主选题、设计、开发的个性化课程，随着现代企业科技水平的进步，企业可以自主化来制作相关课程，通过将一些企业急需推广的知识和技能进行课件制作，可以迅速在针对企业的特定部门、特定人员进行普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式，同时对于企业来说具有极高的商业价值。
辅助资料：
是指企业学习过程中的辅助工具和类比资料等，通过辅助资料的积累可以加深企业员工对于学习内容的理解，提高学习效率，同时辅助资料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、企业案例库、行业数据库、行业法规库等。
师资资源
·社会化师资：
包括高校著名师资、行业专家、学科优秀实践者及社会技能能手
·企业培训师体系：
企业自身培养的师资队伍，包括企业领导、企业内部特定领域的专家及企业技能能手。
学习内容分配的层次安排
·对于企业高、中层领导企业战略和领导力的综合培训
·对于普通员工与新晋员工的适用性职业规划内容
·对于企业全体员工的整体企业文化灌输
·对于企业全体员工的家庭教育计划
具体而言，企业大学培训内容的层次安排应包含如下内容：
·高层管理技能培训：
领导艺术培训，高级管理学历课程（MBA），如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。
·中层管理技能培训：
决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理，项目管理，辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。
·职业技能培训：
广泛的职业技能诸方面培训内容，如人际交流技能，计算机技能，其他的相关专业知识（如财务、人事、营销、工程等），以及各种基本技能培训。
·技术培训：
完成各项工作所必须进行的培训，培训内容包括计算机，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程等。
·安全和健康培训：
普及在企业安全生产建设方面的常识和身体健康方面的知识，内容包括安全生产知识、安全作业流程、如何确保工作场所的安全与人员健康、如何处理工作压力和建立健康的生活方式等。
·新员工上岗培训。
确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。
所涉内容包括具体工作场所的基本介绍，介绍公司企业文化、组织制度的方方面面等。
·组织发展培训。
有关组织变动管理的培训，诸如学习型组织学习、全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。
·员工个人及家庭教育。
有关员工及其家庭成员学历提高、学力提高、取得职业资格等方面的教育培训，包括升学考试、出国留学、会议活动等方面的信息、辅导课程和资料。
企业大学的管理体系设计
企业大学管理制度
·企业大学组织建设机制：
由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源管理等相关职能部门或人员负责制度，形成定人定责，系统管理的学院组织体系，保障学院的正常运营。
·学习需求调查制度：
包括就学习内容安排、学习时间安排、学习评估安排等相关内容在学院内进行全面的调查，或从集团实际需求出发，确定需求方案，由学院管理人员将整个需求方案交全体学员进行满意度调研，并将调研结果进行汇总评估，确定最后的培训计划内容。
将上述流程形成制度，保证学习的科学性和针对性。
·学习过程
升级会员 