07管理学第七章战略性计划与计划实施.docx
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07管理学第七章战略性计划与计划实施
第七章战略性计划与计划实施（4学时）
第一节战略愿景和使命陈述
第二节战略环境分析
第三节战略性计划选择
第四节计划的组织实施
基本要求：
掌握战略远景与使命陈述；了解战略环境分析；理解战略性计划选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
重点：
掌握战略远景与使命陈述中的核心价值观、核心目标等内容，理解行业竞争结构分析和战略选择。
掌握目标管理的基本思想、目标的性质、目标管理的过程，熟悉滚动计划法。
难点：
战略选择、目标管理的基本思想。
第七章战略性计划与计划实施
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。
战略性计划的首要内容是愿景和使命陈述（visionandmissionstatement）。
战略性计划的第二项内容是战略环境分析，即分析外部环境和内部条件。
战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。
最后，通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。
把战略性计划转化为战术性计划的过程，既是中期与短期计划的制定过程，又是长期、中期与短期计划组织实施的过程。
战术性计划是指规定如何实现总体目标的细化的计划，其需要解决的是组织具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
把战略性计划转化为战术性计划，要求战术性计划在不同期间内和不同职能空间上协调一致，保证战略性计划全面且均衡地得以实施和完成。
所谓全面地完成计划，是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废；所谓均衡地完成计划，则是指要根据不同时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
第一节战略愿景和使命陈述
一、填空题
1、3、20、22:
P76-77
二、选择题
12:
P77-78
三、简答题
1、2:
P78
四、问答题
愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么?
”愿景和使命陈述应该生动活泼、言简意赅、易于记诵且富有意义和鼓舞性。
愿景和使命陈述包括两个主要部分：
（1）核心意识形态（coreideology）；
（2）远大的愿景（envisionedfuture）。
核心意识形态由核心价值观（corevalues）和核心目标（corepurpose）两部分构成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。
远大的愿景由10—30年的宏伟大胆冒险的目标（10-to-30yearbig,hairy，audacious,BHAG）和生动逼真的描述（vividdescription）两部分构成。
索尼公司在20世纪50年代所作的远景和使命陈述：
核心价值观：
1.弘扬日本文化，提高国家地位。
2.作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情。
3.尊重和鼓励每个人的才能和创作力。
核心目标：
享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣。
宏伟、大胆、有难度的目标：
1.成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司。
2.制造一种袖珍晶体管收音机。
生动逼真地描述：
我们将生产遍及全球的产品，我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机，从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓，并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美，“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣。
一、核心价值观（corevalues）
核心价值观是组织持久的和本质的原则。
它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处面放弃它。
“目光远大的公司（visionarycompany）的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。
”
二、核心目标（corepurpose）
核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。
前Merck公司总裁罗伊·瓦格洛斯这样描述Merck公司核心目标的持久作用：
“想像一下，如果时光突然把我们带到2091年，那该是什么样子。
到那时，由于预想不到的新情况的发生，我们的许多战略和方法已经发生了变化，但无论我们的公司有多大的变化，我敢说有一样最重要的东西不会变，那就是Merck的精神。
……最重要的是，我相传这一点，因为Merck公司所专心从事的治病救人的工作是一项正当的事业，是一项激励人们为梦想做出伟大创举的事业。
这项事业是没有时间性的。
”
三、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标（10-to-30yearBHAG）
目光远大的公司（visionarycompany）经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。
一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它一目了然，几乎无须任何解释。
前通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。
通用电气公司的目标是：
“不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。
”
四、生动逼真的描述（vividdescription）
当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，想使它们发挥激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真的语言将他们表达出来。
愿景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。
愿景和使命陈述与企业战略是不同的。
战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
如果把战略比作是硬件，那么愿景描述则是软件。
它是组织的梦，如同个体人一样对未来的梦。
第二节战略环境分析
一、填空题
二、选择题
1、2、10:
P77-78
三、简答题
6:
P78
四、问答题
1：
P79
战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。
用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。
就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，“地”指企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手：
“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。
“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。
企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。
扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天“。
其大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度．执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
社会文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：
（1）国家对科技开发投资和支持的重点；
（2）该领域技术发展动态和研究开发费用总额；（3）技术转移和技术商品化速度；（4）专利及其保护情况，等。
自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。
二、行业环境
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。
我们称行业环境为“地”。
根据美国学者波特（MichaelE．Porter）的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。
现有竞争者，入侵者，替代品生产商，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。
（1）现有企业间的竞争研究。
现有企业间的竞争状态取决于如下因素：
①现有竞争者的力量和数量；②产业增长速度；③固定或库存成本；④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况；⑥竞争对手类型；⑦战略利益相关性；⑧退出成本。
（2）入侵者研究。
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。
影响行业进入障碍的因素主要有；①规模经济；②产品差别化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。
（1）规模经济。
规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。
规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。
规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。
（2）产品差别化。
产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。
差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且要常常延续一个时期，这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。
（3）转移成本。
转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。
这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价，等等。
如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上作重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。
（4）资本需求，指进入某行业所需的资金投入。
（5）在位优势。
在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验积累。
（6）政府政策。
对进入某行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。
（3）替代品生产商研究。
主要包括两个内容：
第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
（4）买方的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：
①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；②产品或服务是否具有价格合理的替代品；④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入：
⑥买方是否有“后向一体化”的策略；⑦买方行业获利状况；⑧买方对产品是否具有充分信息。
（5）供应商的讨价还价能力研究。
其影响因素主要有：
①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况；②本行业是否是供方集团的主要客户；④要素是否为该企业的主要投入资源；⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。
三、竞争对手
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：
（1）不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；
（2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；（3）由其战略实施而自然进入本行业的企业；（4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
竞争对手分析必须回答：
“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动?
”“竞争对手的战略行动意味着什么及我们如何对付?
”“我们应该规避哪些领域，因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动?
”
四、企业自身
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动（Primaryactivities）和辅助活动（supportactivities）。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：
（1）内部后勤（inboundlogistics），包括与接收、存储和分配相关的各种活动；
（2）生产作业（operations），包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；（3）外部后勤（outboundlogistics），包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；（4）市场营销和销售（marketingandsales），包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；（5）服务（service），包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。
辅助活动主要包括：
（1）企业基础设施（firminfra-structure），包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
（2）人力资源管理（humanresourcemana-gement），包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
（3）技术开发（technologydevelopment），包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。
（4）采购（procurement），指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
（一）总体市场分析
要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。
根据所界定的地域和需求性质，再分析市场总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。
（二）市场细分
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。
典型的消费品市场细分变量有四类：
第一，地理因素，主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。
第二，人口统计因素，主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等。
第三，心理特征因素，主要包括社会分层、生活方式、个性特征等。
第四，行为因素，如定期还是特别场合、利益（豪华、中等还是经济的）、使用率（经常还是偶尔使用）、忠诚度（不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等。
典型的工业品市场细分变量有五类：
第一，地理因素，主要包括产业、企业规模、地理位置等。
第二，生产运作变量，如顾客的能力、技术水平等。
第三，采购方式因素，如买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等。
第四，状态因素，如交货和服务（厌恶、可使用、喜欢、热爱）。
（三）目标市场确定
企业用以下三个主要指标来评价细分市场：
（1）细分市场规模及其成长状况；
（2）细分市场结构的吸引力，这可以用上文提到的波特行业竞争结构进行框架分析：
（3）企业的目标和资源状况，即使细分市场在规模、增长及其结构吸引力方面都较好，但如果该细分市场不符合企业的目标，则也不宜选择该细分市场为目标市场。
良好的细分市场应具有如下特征：
（1）可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量。
（2）丰富性，即市场规模足够大，且有利可图。
（3）可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务。
（4）可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。
如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足该市场需求，则应该对该市场再进一步细分。
（四）产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。
与产品定位相联系的是广告（促销）定位。
广告定位是使企业的产品在顾客心里占有位子，以及占什么位子。
第三节战略性计划选择
一、填空题
7:
P76-77
二、选择题
3、4、5、6、7、8、14、15:
P77-78
三、简答题
四、问答题
2：
P79
战略环境分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。
企业可选择的各种战略类型如下。
一、基本战略姿态
（1）成本领先（overallcostleadership）——企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
成本领先战略姿态选择的基本原则：
（1）一种先发制人的战略。
（实行成本领先战略的企业往往率先降低售价引起价格大战，通过价格大战，争夺竞争对手的市场份额）。
（2）持续的资本投资和良好的融资能力。
（有通畅的融资渠道，资金用来改造生产设备和生产工艺，能够降低消耗，降低废品率）。
（3）能够大规模化的生产技能。
（企业所在的生产制造领域可以推行大规模化的生产方式。
搞规模化的条件：
市场有巨大需求潜力，生产技术上可行，具备相应资源）。
（4）对工人严格监督。
在管理上提出的要求，让工人有效工时得到利用，减少资源浪费，减少废品。
（5）低成本的分销系统。
选择比较好的中间商，中间商要有完善的销售网络，花费代价小。
（6）结构和责任分明的组织。
组织结构合理，有助于推广目标成本管理。
（7）严格以定量目标为基础的激励制度。
使用奖金作为激励手段，节能奖、节约奖要以定量指标为考核标准。
（8）严格的成本控制和经常、详细的控制报告。
每个部门、每个人都有成本限额，要定期检查，报告成本状况。
（2）特色优势（differentiation）——企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
特色优势战略姿态选择的基本原则：
（1）既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略。
先发制人是指特色产品抢在竞争对手之前进入市场，这样容易使消费者形成思维定式，而后发制人是指在竞争对手推出产品后，再选择合适的机会推出自己的特色产品，这样可减少风险性。
（2）强大的生产营销能力。
企业生产能力要满足特色产品的生产要求，营销能力有助于特色产品进入市场、占领市场。
（3）敏锐的创造性鉴别能力。
企业能创造出与竞争对手不同特色的产品。
（4）很强的基础研究能力。
有技术人才从基础研究着手研发新产品、新技术，确保推出的产品有特色，而且特色产品要层出不穷的出现。
（5）具有质量或技术领先的公司声誉。
企业在公众中有好的声誉，质量一流，技术领先，使公众更青睐特色产品。
（6）悠久的传统或独特的业务组合。
特色产品有悠久的历史传统，百年老店，业务组合有与众不同的特色。
（7）在研究、产品开发和市场营销部门之间的密切协作。
确保特色产品能及时生产出来，及时投放市场，各部门配合要好。
（8）重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度。
特色需要研发，要激励创新，物质与精神激励并重。
（9）轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。
要给人才提供良好环境和优秀的企业文化氛围。
（3）目标集聚（cost-or-differentiation-focus）——企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。
目标集聚战略姿态选择的基本原则：
（1）一种具有自我约束能力的战略。
不盲目扩大产品种类和销售市场。
（2）公司的实力不足以在产业内更广范围内竞争。
把资源集聚在某一产品、某一市场上。
（3）公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，能在该范围内超过竞争对手。
推行目标集聚战略的优点是企业可以在很少的顾客群体中服务，在为这个群体的服务中超过竞争对手。
（4）针对不同的成本或特色目标，相应地对上述原则组合。
在目标集聚战略中，也可以搞成本领先战略，或搞特色优势战略。
企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。
波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值：
或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
”一种基本战略姿态可以有多种实现形式，比如，多元化和一体化战略都可以是成本领先或特色优势战略姿态。
同样，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务，比如，多元化战略既可以实现成本领先的战略姿态，又可以实现特色优势的战略姿态。
二、企业核心能力与成长战略
美国学者哈梅尔（G．Hamel）和普拉哈拉德（C．K．Prahalad）认为，“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。
（1）不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。
（2）不是物理性资产。
（3）用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
（4）独持性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
（5）延展性。
核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
成长战略Ⅰ（developmentstrategy）：
即核心能力企业内扩张。
第一，一体化战略。
（1）前向一体化（forwardintegration）。
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
前向一体化战略的选择原则：
（1）企业现在利用的销售商或成本高、或不可靠、或不能满足企业需要。
（2）可资利用的高质量销售商数量很有限。
企业通过前向一体化加以控制销售商，企业在竞争中占主动。
（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长。
控制住经销商，就控制住市场。
（4）企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源。
（5）稳定的生产对企业十分关键。
控制中间经销商，使产品生产稳定，产品不会积压。
（6）现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润。
这部分利润生产企业也想分享。
（2）后向一体化（backwardintegration）。
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
后向一体化战略的选择原则：
（1）企业现在利用的供应商或成本高、或不可靠、或不能满足企业需要。
（2）可资利用的供应商数量少且需求方数量多。
企业进入供应产业领域，不但满足了自己原料需要，还能抑制竞争对手的实力。
（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长。
（4）企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源。
（5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键。
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