EMBA案例分析.docx

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EMBA案例分析

EMBA人物:

池燕明-从EMBA到创业板

成为战略和资本高手、学会系统化考虑、学会资本运作,是池燕明——北京立思辰科技股份有限公司董事长,眼下资本市场上的明星级人物,学习ＥMＢA的三大收获。

池燕明,北京立思辰科技股份有限公司董事长,眼下资本市场上的明星级人物。

不久前,他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。

从经营办公设备,转型做办公信息系统外包服务,靠着商业模式创新,立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。

这个源于2004年的战略转型,最终决定了今天立思辰的命运。

 ﻫ　做了回好学生 ﻫ　2002年,已在办公设备领域小有所成的池燕明,真切感受到市场开放后的竞争压力。

办公设备行业竞争异常激烈,优秀人才也不容易找到。

自从1９8８年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来,他第一次有了危机感。

　　下一步到底该往何处走?

他做出一个今天看来十分明智的决定-重回母校清华攻读EMBA,成为清华首届EMBA学生。

“当时特别犹豫,几十岁的人重新去读书,放弃工作、休息,甚至是陪客户的时间,又是特别辛苦的事,真怕自己坐不住。

”池燕明说:

“但在当时,企业下一步如何提升,对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面,都比较困惑、过去没学过系统的管理知识,特别担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展、" ﻫ　　“读ＥMBA的两三年,说实话,我还真做了一回好学生。

因为学习有针对性,能够解决工作上遇到的困难和疑惑。

"今天回想起来,他依然清楚地记得,在他准备离开开学典礼的会场时,他专门回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动特别深的那几个字,“打造行业领袖”。

 ﻫ　“当时我想,我们都特别平凡,公司也不大,该如何去做行业领袖?

”今天,成功登陆创业板,市场占有率仅次于富士施乐,池燕明仍不敢轻言行业领袖,他最多把立思辰说成一个先行者,一个依靠创新给行业带来新动力的探究者。

而那个独特的瞬间,被他解读为做一家卓越公司的励志过程、“假如不是那几个字的激励,假如那几个字换成别的,估计今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了、” 

　成为战略和资本高手 

学会系统化考虑是他读EMBA的第二大收获。

“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似明白非明白,假如把企业比做一辆汽车,只明白开车狂奔,却对车的构造,发动机、轮胎一知半解。

不明白得全盘掌控,特别危险、” 

　对他帮助最大的一门课是战略,让他明白了战略上要如何取舍,如何专注商业模式,从而摆脱传统竞争、2004年,在他马上毕业的时候,立思辰完成战略转型。

之后的每一年,他都给公司订下明确战略目标:

20０５～200６年,提高业务整合能力;20０7～2008年,形成行业复制能力,进入快速发展期。

直到2009年公司登陆创业板。

“今天的立思辰,不管在技术、营销,依然如何为用户创造价值,特别多方面都来自于课程当中一些基本概念给我的启发、” ﻫ　他读EＭＢＡ的第三大收获,是学会资本运作,也结识一大帮资本运作高手的同学、在立思辰发展和上市的过程中,他能讲出一串给他建议和支持的同学的名字,这些人都是叱咤商界的风云人物,像联想高级副总裁陈绍鹏、华胜天成CEO王维航、宇信易诚公司CＥO洪卫东等。

“同学之间能够坦诚以待,聊苦辣酸甜,互相借鉴,都是最最精华的东西,这些书本上没有。

清华有个高尔夫俱乐部,这是个同学感情延伸的平台,没事一起去打球锻炼身体,聊聊事业的情况。

" 来

EMBA案例:

由普通到经典Zｉppo在硝烟中成长

Zｉppo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一,进而发展成为军需品,电影中展示的即为真实的历史。

正是因为这个背景,Zｉｐpo也被赋予了十足的男子汉气概、秉承“它管用”的设计理念,非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己,而且成为了美国的标志之一,也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。

那是１9３2年一个雾气蒙蒙的夏夜,美国正值大萧条时期,在宾夕法尼亚州布拉福德的乡村俱乐部里,几个美国人正聊得起劲,乔治·布雷斯代正是其中一位。

他看到一个难看的、拔下铜盖子就能够点火的玩艺,而玩弄这个１美元奥地利产打火机的正是他的朋友。

 ﻫ为了掩饰打火机带来的尴尬,布雷斯代耸了耸肩对朋友说:

“它特别实用！

”受到此番场景的启发,布雷斯代灵光一闪,萌生出经营打火机的念头,因此买下了这种廉价打火机在美国的分销权。

 ﻫ　　起步时期,这种打火机的销售并没有想象中那样理想,而且也没有给他带来什么利润。

鉴于这种打火机使用上的缺陷,布雷斯代尝试着设计一个结构简单、不受气压和低温影响的打火机,并受当时另一个伟大发明—-拉链（ｚｉpｐeｒ）的启发,以“它管用”为宗旨而给他的打火机起名为“Zｉppo”。

 ﻫ经过４年漫长的等待,Zipｐo终于见到天日,成功地获得美国政府的专利权,因此布雷斯代重新设计了更加灵巧的长方形外壳,盖面与机身之间以铰链连接,并在火芯周围加上专为防风设计的带孔防风墙。

 ﻫ就如此,新一代Zippo腾空出世,第一枚耐用、防风、简洁美观、实用的打火机诞生了。

７0多年以来,除了打火轮和机壳表面处理方面的一些改进外,布雷斯代的原创至今基本没有变化、 ﻫ从1９３２年第一只Ｚipｐｏ面世,到１9４2年生产量突破百万大关,再到1996年4月１５日第三亿只Ｚiｐｐo出厂,布雷斯代经历了70多年的打火机“长跑”。

若把这三亿只打火机平放,足以把一个包括射门区在内的足球场铺满12。

8厘米厚的一层。

 ﻫ　　Ｚｉpｐｏ再次以一种崭新的面孔呈现在世人面前。

布雷斯代用自己的智慧将Ｚiｐpo由一般变为特别,由普通变为经典。

　　乃至美国前总统艾森豪威尔也对Ｚｉｐpo赞赏有加,他称赞Ziｐpo是他所用过的唯一一款能在任何时候都能点得着的打火机。

的确,从20世纪４0年代初期起,Zippo便成为美国军队的军需品,一打即着以及良好的防风性能使其在美军官兵中有口皆碑。

　在二次大战期间,由于战争的需要,Ziｐpｏ将所有产品都提供给了美军。

Ziｐpo随着那些英勇的战士和吉普走遍了战场的每一个角落、在那严酷的战场上,百无聊赖的深夜,士兵们用Ｚippo来点火取暖,或者用它暖一暖冻僵的握着家书的双手来体会一下家的温暖,就如此,Zippo走进了每一位军人的心中。

 ﻫ　　实际上,Zippo防风打火机在最初设计时就考虑到它能够习惯于任何恶劣的天气。

事实也证明了这一点,不论是在硝烟弥漫的二战战场上,依然在狂风暴雨中,或者是在沙漠里,Ｚippo都难以取代。

 ﻫ不仅如此,Zipｐｏ还有别样令人回味的故事。

它曾救过士兵的命,在南越战场上的一次攻击中,美国军曹安东尼在敌军炮火的攻击下,左胸口受到枪击,子弹正中置于左胸口袋的Zippｏ打火机,机身一处被撞凹,但却保住了安东尼的命。

战后,尽管Ｚiｐpo公司期望他能将那只打火机送修,但安东尼却视之为自己的救命恩人,不仅慎重收藏,更希望永久保存它那受损的机体。

 ﻫ　在收藏家吴继忠看来,Ｚippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一,进而发展成为军需品,电影中展示的即为真实的历史。

正是因为这个背景,Ziｐpo也被赋予了十足的男子汉气概,深受男性烟民喜爱、 ﻫ　而在中国市场,被称为“芝宝"的Ｚippｏ打火机,秉承“它管用”的设计理念,非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己,而且和牛仔裤、可口可乐一样,成为了美国的标志之一,也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。

ＥMBA案例之沃顿商学院:

柯达出了什么问题

柯达在30年中不知不觉地滑向破产,究竟发生了什么。

就在伊士曼柯达公司（EastｍanＫodak）开始应对破产的挑战时,戴维·格洛克（Dａvｉd　A。

　Glｏckeｒ）的公司Isoflｕx则正在扩张-这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。

他并没有偷窃任何东西,事实上,当格洛克在１993年托柯达公司的福创建Isoflｕx公司之前,他曾在柯达公司找到自己的上司,建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。

　“简而言之,我找他们说:

‘我认为,这是一项特别有价值的技术,可现在还没有商品化……假如柯达公司不感兴趣,我想自己开发。

"他回忆说、“可他们说:

‘好吧,您去开发吧、’”他确实自己去开发了,当时,他仍然在柯达公司工作,他用５年的业余时间来开发这一技术,后来,他于1９９8年离开了公司,全职开发这一技术。

今天,差不多获得了几项专利和创新的Isoｆlux,差不多成了纽约州罗切斯特（Rｏchｅster）的一家成长性公司,从钻头到光学镜头,再到医疗设备,这项技术差不多实现了为多种三维产品涂层。

　这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个,在这些技术中,最著名的就是柯达公司的工程师史蒂文·塞森（StｅvｅｎSassｏn）在1９75年发明的数码相机、这家偶像级的胶片制造商在数字技术上几乎毫无作为。

自20０3年以来,柯达公司差不多关闭了13家制造厂和130个工艺实验室,并裁减了4、７万名工人。

该公司的全球雇员也从10年前的6、39万人,减少到了目前的1、7万人。

　　当新技术改变世界的时候,有些公司会被搞得措手不及,也有些公司看到变革机会的来临而及时习惯。

还有些公司,比如说柯达公司,尽管看到了未来,但就是不明白应该如何做。

公司在3０年中,从创新巨头不知不觉地变成了因为自己的遗产而步履蹒跚的年迈巨兽,1月１9日,柯达公司申请第11章破产保护,这一事件成了这一转变过程的顶点。

沃顿商学院的专家谈到,对柯达如此的知名公司来说,习惯技术变化尤具挑战性,因为观念差不多特别难改变的领导层经常会发现,特别难突破曾经取得成功的旧有模式。

柯达公司的历史表明,单有创新依然不够的,公司还必须拥有一个能习惯变革时期的清楚商业战略。

假如没有如此的一个战略,破坏性创新会葬送公司的巨大财富,哪怕是公司自己的创新。

　　但公司并非一直如此。

１880年,当柯达公司的创始人乔治·伊士曼（GｅｏrgeEasｔｍan）首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂（emulsion—coatiｎg）机器大量生产摄影干片时,他就是一个颠覆者。

在其后的一个多世纪中,柯达公司一直统治着胶片业,并使摄影大肆流行开来,１9８1年,公司的销售额突破了100亿美元、坐拥大约80％的利润率,胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。

1985年,柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯（LeoJ。

Thomａs）曾对《华尔街日报》（Wａlｌ　StｒｅeｔJournal）谈到:

“特别难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高、"

　特别多人都认为,胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。

“我认为,在2０年甚至更长的时间内,柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术、”格洛克谈到。

“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师,通过不同的层次管理,他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。

然而,公司从来不情愿拿胶片的高利润冒险而引进它们。

具有讽刺意味的是,特别多创新—电荷耦合器件（ＣＣＤ）阵列,数字X关等等—最终把柯达公司送上了不归路。

”

格洛克接着谈到,柯达公司从来不乏创新,然而,研究实验室和高管层之间始终存在着断层、当他198３年加盟柯达公司的时候,研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”（Eａｓｔmanｓnicｋeｌ）资金支持的—也就是说,每售出一个柯达胶卷,研究部门能够得到5美分的资金。

实验室有一种“自由放任”的文化,在管理层做出是否将某个产品推向市场之前,研究经理往往在研究项目上差不多耗费了特别长时间。

　　在格洛克看来,2０世纪8０年代末,当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时,局面开始发生变化。

“业务部门感兴趣的是产品导向型,而不是科技导向型的研究。

"他谈到。

他还记得,有一次,他的老板发现了一种涂布的新技术,并兴高采烈地将它展示给业务部门。

“能够这么说,业务部门的接待特别冷谈。

”格洛克回忆说。

“最后,资金用完了。

我们封存了这个设备,之后,接着做其他情况。

”几个月之后,业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室,那个产品采纳的恰恰就是他们拒绝的技