流程管理流程变革最佳实践.docx

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流程管理流程变革最佳实践

流程管理）流程变革最佳实践

流程变革最佳实践

流程变革的最佳实践，是将壹个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，且和ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。

伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为

3大阶段5个步骤：

它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。

且且，流程变革也是壹个循环往复的过程。

最佳实践第壹步：

ERP实施之前的流程分析

流程分析（BPA）是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否和ERP的实现有关。

影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，于ERP实施之前，其中壹些是不需要IT支撑就能够经过流程重组先行调整的。

比如因人浮于事造成的流程效率低下是能够通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应和ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些和ERP实现有关的核心流程放入下壹步流程梳理。

于信息化建设中，是业务部门改变流程仍是顾问公司改变软件，这俩种极端的做法均不可取，那么正确的做法到底是什么？

经历过ERP项目实施的人均知道，有壹个阶段尤其重要，那就是业务需求分析和解决方案阶段。

之所以说它重要，是因为这壹阶

段描述了ERP将要实现的业务内容和未来于系统中的业务处理方式，包括系统内的流程和系统外的处理，所以制定解决方案实际上是壹个业务需求和软件功能匹配的过程。

和手工流程相比，ERP的标准流程往往更规范、更有效率，包含了先进的管理思想，因而大部分系统流程能很自然地被用户接受。

然而，对于壹些蕴含行业特色、企业特点的业务处理流程，用户也希望将其实当下系统中，但这是系统的标准功能所不能满足的，这时，对业务人员、IT人员和咨询顾问来说，就会出现壹种俩难的选择——是业务部门改变流程仍是顾问公司改变软件？

如何处理俩难选择

于早年的ERP项目中，俩难选择的结果多是请软件公司进行二次开发，来满足客户的特殊业务。

但不久，人们就发现，如果定制开发壹味地模仿手工和特殊业务，就容易导致业务逻辑的混乱。

壹个典型的例子是，壹家企业于正常的销售流程之外，要求顾问做了壹个“特批”销售发货的功能，以跳过ERP系统严格的价格审批和客户信用度控制，其理由是软件必须要考虑特例情况。

实际使用后，这种特例的做法成了销售员首选的业务流程，谁均于设法找理由、找领导特批，通过这壹特殊流程进行销售，而正常的销售流程却被弃之不用。

结果是上线几个月后，ERP系统就因为价格体系失控和客户信用不准而停用。

随后的几年，顾问公司吸取了早期的教训，反复地强调ERP的流程和逻辑，且将其于解决方案中进行固化。

然而，从实际效果来见，这种全面照搬ERP流程的做法且不理想。

壹方面，企业既有的管理方法、业务流程是长期积累下来的，体现了企业独特的管理思想和企业文化，是企业的宝贵财产，不应该轻易抛弃。

另壹方面，基础数据、基础管理不可能于短期内达到ERP的要求就直接采用ERP的流程，使原来手工管理中管的挺好的东西没有保留，而系统中电子流程又不能立刻起作用。

结果，系统流程似乎成了“壹管就死，壹放就乱”的代名词。

成功的ERP需要全程的流程变革今天，咨询公司通常的做法是于实施ERP之前进行BPR（业务流程重组），再实施ERP软件，俗称BPR+ERP的项目。

BPR+ERP的项目从想法上是非常好的，壹来通过业务流程重组提升客户的基础管理，二来力求于ERP实施之前完成新流程和软件的匹配。

但BPR+ERP实现起来风险也很大。

业务流程重组除了涉及到IT支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，ERP的流程只是其中的壹部分。

这样壹来，壹方面整个项目周期加长，另壹方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大，给BPR之后的ERP实施增加了众多不确定因素。

其实，当下的问题不是要不要于ERP项目中进行流程重组，而是如何稳妥地进行。

我们倡导ERP全程的流程变革，提出慎重地进行流程重组，通过流程管理的方法和实践，稳步推进流程变革，以求于改变流程和改变软件中寻找最佳结合点。

所谓ERP全程的流程变革，是以业务流程为核心，运用IT技术进行流程变革，用循序渐进的业务流程改进（BPI）代替BPR的“彻底的革命”，防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法。

流程变革的策略和条件

业务流程是否需要改变，最本质的仍是见这个流程是否增值，见

改进后的流程于提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本等方面是否增值。

可是，不同企业于其发展的不同阶段，企业规模、业务模式、行业特点、管理基础、信息化应用程度等情况是不尽相同的。

因此，实现流程变革的策略也会有所不同。

壹般来说，能够从企业成长阶段、管理方式俩个方面考虑业务流程变革策略。

企业成长阶段特点BPR+ERP流程变革的适用策略第壹阶段集中管理，流程少而简单，制度不健全直接导入ERP流程，以规范企业流程体系

第二阶段授权管理，已建立企业的流程管理体系和配套制度，管理上有特色实施ERP之前进行流程分析梳理，使用ERP的e化流程，同时适当地进行二次开发

第三阶段集团运作，流程复杂，管理有层叠先进行和ERP无关的BPR项目，理清业务关系，再实施ERP项目

企业信息化应用程度也是进行流程变革必须着重考虑的客观条件之壹。

壹个已经应用OA系统的企业，对电子审批且不陌生，但对于壹个没有OA的企业，要实现系统内的审批，就需要壹个接受的过程。

所以，对那些曾经用过IT系统的企业，能够提高e化程度。

而从手工方式实施ERP的企业，上线之前流程变革的幅度不应该过大。

流程变革最佳实践5步走

流程变革的最佳实践，是将壹个颇具风险的流程重组过程分解为几个分步实现的步骤，且和ERP的实施同步开展，再经过几轮优化改进的循环，达到变革的目标——提高流程的效益和效率。

伴随ERP的实施和应用，ERP全程的流程变革按照实施阶段分为

3大阶段5个步骤：

它们是实施之前对关键流程的分析评估，流程梳理，实施中的e化流程和流程配套，实施后的流程优化和持续改进。

且且，流程变革也是壹个循环往复的过程。

最佳实践第壹步：

ERP实施之前的流程分析

流程分析（BPA）是通过分析评估来明确企业现有流程中哪些是关键流程，这些流程是否需要改进，改进的流程是否和ERP的实现有关。

影响流程效率和效益的因素来自企业的战略、组织、绩效、管理模式、IT等诸多方面，于ERP实施之前，其中壹些是不需要IT支撑就能够经过流程重组先行调整的。

比如因人浮于事造成的流程效率低下是能够通过组织调整、重新定岗、加强绩效考核来改善的，这部分流程应和ERP支撑的流程区分开来，将剩下的那些和ERP实现有关的核心流程放入下壹步流程梳理。

最佳实践第二步：

ERP实施之前的流程梳理

流程梳理是于分析评估的基础上，明确现有流程和软件中的标准流程有多大差距，对能够直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变流程的处理方式给出未来的实现方案。

根据流程优化的ESIA方法（ESIA是“清除、简化、整合、自动化”的英文单词的缩写“E（Eliminate）、S（Simplify）、（IIntegrate）、A（Automate）”），用户能够很清晰的获悉常见的流程梳理内容。

通过流程梳理，企业将进壹步明确ERP中流程变化的内容，为下壹步实现e化流程打下基础。

最佳实践第三步：

ERP实施之中的e化流程

IT是实现流程变革不可缺少的手段和工具，这壹过程称为e化流程，也是最令人振奋的壹个步骤。

如何e化，这和所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关。

需要说明的是，e化流程时，如果ERP标准功能不能满足需求，就必须另想办法。

因为有了前面的流程分析和流程梳理，已经确认需要e化的流程是必须且可实现的，这时二次开发于所难免。

适度的开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。

二次开发能够于ERP系统内进行，也可用外挂系统。

但需要防止简单地将手工流程电子化。

单纯的技术实现往往只解决业务流程自动化（BPA）需求，而忽略流程简化、整合的优化方法。

比如，过去银行柜面于办理存取款业务时，为防范监守自盗，于手工作业下总是需要出纳和记帐员俩个人共同经办壹笔业务。

使用信息

系统后，虽然仍能够模拟共同经办的业务处理流程，但实质上且

不需要这样，壹个人就能够完成柜面业务，因为电脑代替了记帐员，流程得到了简化和整合。

于实际业务中，银行只于有大额存取款业务时才要求第二个人复核以确保资金安全。

进行e化的流程优化需要仔细设计业务逻辑和数据时效等，可能不是壹次就能够优化到位的，这就需要通过上线后的持续改进来完成。

最佳实践第四步：

ERP实施之中的流程配套

e化流程时，除了ERP的技术实现外，仍要考虑流程配套。

因为

流程只是企业管理的壹个方面，虽然非常重要，可是如果没有和之配套的部门和岗位职责、管理制度、作业指导书等，流程就不能长期、稳定地运作。

例如，新旧流程切换策略就是对IT部门提

出的壹个流程配套措施。

于切换时点，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，均需要事先考虑周全。

最佳实践第五步：

ERP实施之后的优化改进

流程变革不是“壹锤子买卖”，流程管理不是“壹次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。

ERP实施后，随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用情况评估，比较历史数据和同行的应用水平，从而于应用深度和广度俩个方面找出差距，提出优化改进建议。

这时的优化已经不局限于ERP了，只要是合理的需求均能够考虑满足。

比如IT治理、ERP数据展现、数据分析等新的流程均是后ERP阶段流程优化的重要工作。

于组织架构上，流程管理部门和职责会应运而生。

手工模式下，业务大均是通过部门分工完成的，考核的指标也大均面向部门而不是面向流程。

ERP实施后，流程的时间特性被系统记录，贯穿部门的业务流程更加透明，流程的效率、效益就能够成为管理的重点和考核的目标，专职或兼任的流程经理需要从组织上保证优化和持续改进的力度。

于ERP项目的成功要素中，最主要的是要贯彻三个全程：

全程的数据准备、全程的教育培训和全程的管理变革。

流程变革是企业管理变革的重要组成部分，所以流程变革是影响ERP项目成败的重要因子。

成功的ERP需要全程的流程变革，于这壹过程中，应该着重坚持以下几点：

1．始终关注核心流程，抓大放小，抓住创造效益的收益流程和提高效率的核心流程。

2．流程不应是纸面上的“流程图”，需要通过e化来固化。

3．适度的二次开发实现业务流程的自动化（BPA）和流畅化。

4．流程不应是孤立开展，需要和配套的管理制度、绩效有效结合。

5．以管理为主，技术为辅，建立信息技术和业务流程的集成管理体系，关注流程的时间价值。

6．不增值的流程不壹定均能够立刻清除。

应该区分层次和主次，优化改进，逐步清除。

7．流程优化不是“壹锤子买卖”，流程管理不是“壹次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。