中级经济师人力资源考试资料考点汇总考前冲刺.docx

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中级经济师人力资源考试资料考点汇总考前冲刺

第一章组织奖励

【本章考情分析】

合计10.3分

单项选择题4

多项选择题2.7

案例分析题3.7

精华考点1：

动机分类

对象

记忆关键词

1.内源性动机:

指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

行为本身

2.外源性动机:

指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

行为结果

3.区别:

（1）内源性动机:

员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;

（2）外源性动机:

员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、

表扬、社会地位等。

内源性:

看重工作

本身

外源性:

看重报偿

精华考点2:

赫茨伯格双因素理论

内容

具备

缺失

1.双因素

①激励因素:

指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。

满意

没有不满

②保健因素:

指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

没有不满

满意

2.实践应用

采用工作丰富化的管理措施

——

——

精华考点3：

麦克里兰三重需要理论

三重需要

三重需要特点

成就需要

①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈

权力需要

①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人’‘发号施令“，十分重视

争取地位和影响力.

②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

亲和需要

①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充

当被管理角色

②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序

精华考点4：

亚·当斯公平理论

比较角度

员工比较的对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。

①纵向比较:

适合薪资水准、教育水平比较低的员工。

②横向比较:

适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信

息比较全面的员工。

恢复公平的方法

①改变自己的投入或产出。

②改变对照者的投入或产出。

③改变对投入或产出的知觉。

④改变参照对象。

⑤辞职。

精华考点5：

费罗姆斯望理论

1.动机

动机=效价x期望x工具性

①效价:

指个体对所获报酬的偏好强度

②期望:

指员工对工作努力能够完成任务的信念强度

③工具性:

指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念

管理上应用

产生最强动机的组合是:

高的正效价、高期望和高工具性

精华考点6：

参与管理

1.理由

①工作十分复杂

②工作任务相互依赖程度高

③有认同感、利于决策执行

④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。

2.实施条件

①在行动前，要有充裕的时间来进行参与;

②员工参与的问题必须与其自身利益相关;

③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等

④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;

⑤组织文化必须支持员工参与。

此外，考虑员工对参与的需要

2.模式

质量监督小组:

常见的参与管理模式

第二章领导行为

【本章考情分析】

合计10分

单项选择题4

多项选择题2.7

案例分析题3.3

精华考点1：

路径—目标理论

1.领导行为（4种）

指导式

让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序

支持型

努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

参与式

主动征求并采纳下属的意见

成就取向式

设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平

2.结论

（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度

（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的

（3）内控型下属对参与型领导更为满意，

（4）外控型下属对指导式领导更为满意

精华考点2：

权变理论

不同领导风格在不同情景下的效能

情景类型

一

二

三

四

五

情景维度

上下级关系

好

好

好

好

坏

工作结构

高

高

低

低

高

权职

大

小

大

小

大

领导效能

关系取向

低

高

工作取向

高

低

精华考点3：

领导风格

1.管理方格图

坐标

组合5种基本风格

横坐标:

关心任务

纵坐标:

关心人

（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”

（1.9）“乡村俱乐部”（9.9）“最理想”

2.领导者的生命周期理论

1.影响领导风格重要因素

下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度

2.领导风格（（4种）

（1）指导式:

高工作一低关系

（2）推销式:

双高

（3）参与式:

低工作一高关系（4）授权:

双低

精华考点4：

经济理性模式（完全理性化）

①从途径一目标意义上分析，决策完全理性

②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择

③决策者可以知道所有备选方案

④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案

⑤对于概率的计算不存在任何困难性

精华考点5：

有限理性模式

（1）选择备选方案:

决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型

（3）采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案

（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

3.有限理性模型同经济理性模型的差异:

体现在程度上，而非质的差异。

精华考点6：

决策风格

1.两个维度

价值取向

指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。

模糊耐受性

指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）

2.四种决策风格

1.指导型

（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。

（2）表现:

独裁的领导风格，如:

车间里的班组长

2.分析型

（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术本身。

（2）表现:

倾向使用独裁的领导风格，如:

车间主任

3.概念型

（1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

（2）表现:

决策时陷入空想和犹豫不决。

如:

董事长

4.行为型

（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

（2）表现:

不喜欢困难的决策。

如:

总经理

第三章组织设计与组织文化

【本章考情分析】

合计10.33分

单项选择题4.33

多项选择题3.66

案例分析题4.33

精华考点1：

组织结构的特征因素（节选）

特征因素

要点

（1）管理层次和

管理幅度

.两者存在反比的数量关系

.两者相互制约，其中管理幅度起主导作用。

管理幅度决定管理层次，

管理层次的多少取决于管理幅度的大小。

同时，管理层次对管理幅度也

有一定的制约作用。

（2）专业化程度

指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门（科室）和职务（岗

位）数量的多少。

（3）规范化

是指员工以同种方式完成相似工作的程度。

精华考点2:

行政层级式组织形式〔常用1）

优点

可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。

适用范围

在复杂/静态环境中最有效;所制定的规章和程序也不需要频繁改动。

精华考点3:

职能制结构（法约尔模型:

常用2）

特点

（1）职能分工

（2）直线一参谋制（3）管理权力高度集中

适用范围

简单/静态;适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

精华考点4:

矩阵组织形式〔常用3）

特点

（1）一名员工有两位领导

（2）组织内部有两个层次的协调

（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样

适用

范围

（1）复杂/动态

（2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司:

;一般企业中的科研、新产品试制和规划工作。

精华考点5：

事业部制

1.优点

（1）有利于总公司最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划

（2）增强企业的活力

（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率

2.缺点

（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性

（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本

3.适用

范围

产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

精华考点6:

组织立化的举型

类型

相关内容

举例

1.学院型

（1）注重培养专才

（2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生

IBM公司、可口可乐公

司、宝洁公司

2.俱乐部型

（1）重视适应、忠诚感和承诺

（2）把管理人员培养成通才

（3）资历是关键因素，年龄和经验至关重要

联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队

3.棒球队型

（1）鼓励冒险和革新

（2）薪酬制度以员工绩效水平为标准

（3）重视创造发明

会计、法律、投资银行、

咨询公司、广告机构、软

件开发、生物研究领域

4.堡垒型

（1）着眼于公司的生存

（2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。

大型零售店、林业产品公

司、天然气探测公司

第四章战略人力资源管理

【本章考情分析】

合计7.33分

单项选择题3.66

多项选择题2.33

案例分析题1.33

精华考点1:

人力资源战略模式（

人力资源

战略类型

组织的特点

人力资源战略的特点

（1）诱因战略

主要目标是获得高

度稳定与可靠的员

工，与员工之间表

现为纯粹的利益交

换关系。

①强调对劳工成本的控制

②员工的工作职责明确

③富有竞争力的薪酬水平

④薪酬与绩效联系密切:

多采用绩效为导向的薪酬设计，绩效薪酬在薪酬总体中占有较大比例。

⑤员工关系比较简单:

企业与员工之间以里缠}'7}iJ益交

换关系为主。

（2）投资战略

组织多将雇佣关系

建立在长期的观点

上，往往雇用多于

组织当前需要的人

力资源数量，同时

相当重视员工的培

训和发展。

①强调人才储备。

在招聘中会聘用数量较多的员工，并

注意储备多种专业技能的员工。

更看重员工的潜力和能

力，而不是工作经验。

②强调人力资源的投资

③赋予员工宽泛的工作职责。

对工作内容的界定比较宽

泛，分工和工作职责界限不明晰。

④注重良好的劳动关系和宽松的工作环境。

把员工视为

合作伙伴，更看重员工的长期服务与发展。

（3）参与战略

组织将权力下放到

最基层，培养团队

精神。

最大符点是授权:

①鼓励员工参与管理

⑦管理人员是指指导教练

精华考点2:

不同总体组织战略的人力资源需求

1.内部成长战略

（1）保证及时雇用和培训新员工

（2）改变现有员工的晋升和发展机会

2.外部成长战略

（1）对不同组织的人力资源管理体系进行合并;

（2）裁员战略

3稳定战略或维持战略

确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。

4.转向或紧缩战略

（1）常常要削减成本，裁员是主要问题。

（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题

精华考点3:

不同经营战略的人力资源需求

组织战略

人力资源战略特点

成本领先战略

有效率的生产·明确的工作说明书·详细的工作规划

·强调技术资格与技能证明·强调与工作相关的特定培训

·采用内部晋升·强调以工作为基础的薪酬

·使用绩效考核作为控制机制

差异化战略

强调创新和弹性·向员工提供宽泛的职业通道

松散的工作规则

外部招聘

·以团队为基础的工作

·强调以个人为基础的薪酬

·绩效考核作为发展工具

聚焦战略

结合上述人力资源战略特点，培训和保证顾客满意。

精华考点4:

四种技能与四种角色对应关系

技能

评价

对应角色

（1）掌握人力资源

基础技能

职能专家

（2）掌握业务

观念性的技能

战略伙伴

（3）掌握变革

基础技能

变革推动者

（4）个人信誉

核心技能

员工支持者

精华考点5:

非人力资源管理部门的分工

职能

非人力资源管理部门

工作分析

·向人力资源部门提供信息，配合人力资源部门修订职位说明书

人力资源规划

·向人力资源部门提交人员需求计划

招聘

·提出人员需求的条件。

在人力资源部门的配合下确定最终人选

绩效管理

·具体确定本部门考核指标的内容和标准;·参加考核者的培训

·具体实施本部门的考核;·与员工进行沟通，制定绩效改进计划

·根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议

薪酬管理

·向人力资源部门提出相杀的奖惩建议

培训管理

·向人力资源部门提出培训的需求，参加有关培训项目；提出意见

员工关系管理

·具体实施企业文化建设方案;

·向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议

·直接处理员工的有关意见

精华考点6:

评估人力资源管理效果的模型

提出者

构成

人力资源有效性指数

菲利普斯

总收入/员工总数;资产总数/员工费用;经营收入/员工费

用;经营收入/股东;股本总数。

人力资源指数

舒斯特

薪酬制度、信息沟通、组织效率等巧项因素。

它不仅说明

了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。

精华考点7:

国际人力资源管理的基本模式（希南、拍尔马特的EPRG模型）

EPRG模型

特点

（1）民族中心模式

①跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公

司担任经理或其他重要管理岗位。

②将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对

子公司的政策实行严密控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总

部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。

（2）多中心模式

①子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各

子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。

②子公司的人力资源经理有很大的自主权，工作程序相对简单。

（3）地区中心模式

①子公司按照大的地区进行分类，如欧洲区、北美区、亚洲区等。

②地区内部的人力资源政策应尽可能协调，子公司的管理人员由该地区

内的任何国家员工担任。

③地区内部的协调与沟通程度较高，而在各个地区与公司总部间的协调

和沟通是有限的。

（4）全球中心模式

①企业在全球范围内选取最合适的人担任管理职务，而不考虑其国别。

②这种模式将公司总部与各子公司看作一个全球性的网络，既可以制定

在整个网络中普遍适用的政策，又可以制定局部适用的政策，服务于整

体的最优化目标。

③人力资源经理同样需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人

力资源管理政策之间进行平衡，工作难度大。

精华考点8:

国际人力资源管理基本模式的决定因素

决定因素

采取模式

（1）东道国政策

的影响

若东道国采取吸引投资，与母国公司进行技术合作的政策:

采取民族中心

摸式，由公司总部派遣母国员工对子公司进行管理。

（2）东道国管理、教育和技术发展水平的影响

①若东道国管理、教育和技术发展水平较高:

采取多中心模式、地区中心

模式或全球中心模式。

②若东道国管理、教育和技术发展水平较低:

需要采用民族中心模式，派

遣母国员工进行管理。

（3）文化差异的

影响

①首先，有些文化更加支持民族中心模式。

例如，日本的跨国公司在海外的子公司更倾向于由母国员工担任子公司管理岗位。

②其次，子公司的文化混合程度及子公司之间的文化差异程度都会限制人

力人力资源管理的方式，因此子公司数量越多，国际性公司的文化差异会越大，全球性模式越难以实施。

③文化所影响的员工生活习惯，也会对组织的人力资源管理模式的选择产

生影响。

例如，荷兰人在职业生涯中不习惯迁徙，因此对荷兰的国际性公

司而言，采取民族中心的人力资源管理模式较为困难。

（4）组织与产品

生命周期的影

响

①创业初期:

多采用民族中心模式;②功能扩张阶段:

多采用多中心模式;

③控制增长阶段:

可能采用地区中心模式;

④战略发展阶段:

可能采用全球中心模式。

（5）企业战略的

影响

①若企业强调国际化战略:

采用地区中心、全球中心的模式;

②若企业偏向于本土化战略：

:

选择多主心模式，由东道国员工担任重要管理岗位。

（6）产品性质和

生产技术特征

的影响

①若产品需要比较复杂的技术而东道国又缺乏相应的技术、管理人才:

可

采用民族中心模式。

②如果产品的生产技术非常简单，而且需要根据当地市场的情况进行生产

技术的调整，如食品，在这种情况下需要依赖当地的人才才能取得东道国市场上的成功。

（7）劳动力成本

筹异的影响

若东道国劳动力成本较高，则跨国公司多采用强调生产效率的管理模式，

以捍高吕工结效水平.

第五章人力资源规划

【本章考情分析】

合计9分

单项选择题3.66

多项选择题3

案例分析题2.33

精华考点1:

人力资源规划的责任（记忆小窍门）

制定人力资源规划项目

高层管理者

其他职能

部门经理

人力资源部门

3.制定人力资源目标

8.分析企业HR现状

√

√

√

√

4.收集信息

10.制定企业战术HRP

√

√

√

相同

5.预测内部HR需求

7.预测内部HR供应

12.收集HRP实施反馈信息

√

√

区别

1.制定企业战略目标

√

√

2.制定企业战术目标

√

√

6.预测外部日R需求

√

√

9.制定企业战略HRP

√

√

√

11.实施HRP

√

√

√

精华考点2：

德尔菲法

.概述

（1）主要是利用专家的知识经验

（2）一般适合于对人力总额的预测

.特点

（1）吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。

（2）不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为。

（3）采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。

.原则

（1）专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%0

（2）问题尽量简化

（3）给专家提供充分的资料和信息

（4）不要求精确，允许专家使用估计数字

（5）争取决策层领导的支持

（6）向决策层领导说明预测的益处

精华考点3：

马尔科夫分析方法

基本思想

找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势

关键

确定人员转移矩阵表

特点

（1）假定转移率是一个固定比例

（2）周期越长，预测结果越准确

（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定

计算题

精讲班讲义或P62教材例题，必须会做。

精华考点4:

人力资源规划的综合平衡措施

1.供<求

（1）从外部雇佣人员，包括返聘退休人员（最为直接的方法）

（2）提高现有员工的工作效率

（3）延长工作时间，让员工加班加点

（4）降低员工的离职率，同时进行内部调配

（5）将组织的某些人力资源业务外包

2.供>求

（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点

（2）永久性的裁员，或者辞退员工

（3）提前退休

（4）冻结招聘

（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资

（6）对富余人员实行培训

精华考点5:

人力资源信息系统类型

1.集中型

将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上

2.分散型

既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点

3.独立型

有多个子系统，既可相关也可无关

4.混合型

（1）将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用

（2）该设置可以在组织中汰到集中掉制与分散自治的良好统一

合计8.66分

单项选择题4.33

多项选择题2

案例分析题2.33

精华考点1:

胜任特征结构冰山图

.水上部分

=①知识+②技能

.水下部分

深层特征，是决定人们行为及表现的关键因素，在人员甄选系统设计过程中将其作为考察重点。

③社会角色④自我概念⑤人格特质⑥动机/需要。

其中:

动机和特质难于评估

与改进，最具有选拔和测试的经济价值。

.获取胜任特征的数据资料的方法:

一般以行为事件访谈法为主

精华考点2:

结构性面试

定义

遵循固定的程序;采用专门的题库、评价标准和评分方法

优点

（1）可靠性和准确性较高

（2）主持人易于控制局面（3）面试通常从相同问题开始

缺点

（1）不够灵活

（2）面试人数较多时，考察内容易被后来应试者所掌握

适用范围

应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中

精华考点3:

面试常见偏差及解决办法

1.偏差种类

最初印象倾向负面印象加重倾向.缺乏职位的相关知识.权重错置

招聘的急迫程度.应聘者顺序:

主考官对先进入面试的应聘者比较严格。

.对比效应.非语言行为造成的偏差:

2.解决方法

严格控制面试程序

精华考点4:

评价中心

形式

（1）无领导小组讨论:

考察的是组织能力、专业和技术能力两方面

（2）角色扮演:

测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动

（3）文件筐作业:

评估中心运用最广泛、而且被认为是最有效的评估形式

（4）管理游戏:

由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动。

注意问题

（1）评估人员一般要规避现场

（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家

（3）参评人员要接受严格的训练

（4）评估人员与被试者应当不熟悉

精华考点5:

信度

信度

记忆关键词

1.重测信度

一组应聘者;两个不同时间

2.复本信度

两个测验复本;同一群体;适合许多测验，尤其是能力测验。

3.内部一致性信度

主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性

4.评分者信磨

精华考点6:

效度

1.内容效度

（1）采用专家判断方法检验

（3）多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。

2.效标关联效度

也叫同测效度。

特点:

省时，但有可能无法准确预测应聘者未来的工

作潜力。

3.预测效度

可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。

4.构想效度

能够测量到理论上的构想或特质的程度

第七章绩效管理

【本章考情分析】

合计9.33分

单项选择题4.66

多项选择题2.33

案例分析题2.33

精华考点1:

绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理

绩效考核

（1）它是一个完整的管理过程

（2）侧重于信息的沟通和绩效的提高

（1）它是绩效管理中的一个环节

（2）侧重于绩效识别、判断和评估

精华考点2:

不同竞争优势战略下的绩效管理策略

绩效考核

绩效考核结果应用

1.成本领先战略

①选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）②选择客观的财务指标③只选择直接上级为评价主体④考核周期不宜过短

成本的改进和控制

2.差异化战略

①弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动②选择以行为为导向的评价方法③评价主体多元化④考核周期不宜过短

员工的开发、培训

精华考点3:

不同竞争态势战