中级经济师人力资源考试资料考点汇总考前冲刺.docx

1、中级经济师人力资源考试资料考点汇总考前冲刺第一章 组织奖励【本章考情分析】合计10.3分单项选择题4多项选择题2.7案例分析题3.7精华考点1：动机分类对象记忆关键词1.内源性动机:指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。行为本身2.外源性动机:指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。行为结果3.区别:(1)内源性动机:员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会;(2)外源性动机:员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、

2、社会地位等。内源性:看重工作本身外源性:看重报偿精华考点2:赫茨伯格双因素理论内容具备缺失1.双因素激励因素:指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。满意没有不满保健因素:指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。没有不满满意2.实践应用采用工作丰富化的管理措施精华考点3：麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要选择适度风险有较强的责任感喜欢能够得到及时的反馈权力需要权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人发号施令“，十分重视争取地位和影响力.一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影

3、响，因而在组织中充当被管理角色但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序 精华考点4：亚当斯公平理论比较角度员工比较的对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。纵向比较:适合薪资水准、教育水平比较低的员工。横向比较:适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。恢复公平的方法改变自己的投入或产出。改变对照者的投入或产出。改变对投入或产出的知觉。改变参照对象。辞职。精华考点5：费罗姆斯望理论1.动机动机=效价x期望x工具性效价:指个体对所获报酬的偏好强度期望:指员工对工作努力能够完成任务的信念强度工具性:指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念管理上应

4、用产生最强动机的组合是:高的正效价、高期望和高工具性精华考点6：参与管理1.理由工作十分复杂工作任务相互依赖程度高有认同感、利于决策执行可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。2.实施条件在行动前，要有充裕的时间来进行参与;员工参与的问题必须与其自身利益相关;员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁;组织文化必须支持员工参与。此外，考虑员工对参与的需要2.模式质量监督小组:常见的参与管理模式第二章 领导行为【本章考情分析】合计10分单项选择题4多项选择题2.7案例分析题3.3精华考点1：路径目标理论1.领导行为（4种）指导式 让员工明确别人对

5、他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型 努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式 主动征求并采纳下属的意见 成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平 2.结论(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的(3)内控型下属对参与型领导更为满意，(4)外控型下属对指导式领导更为满意精华考点2：权变理论不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高权职大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低精华考点3：领导风格1.管理方格图坐标组合5种基本风

6、格横坐标:关心任务纵坐标:关心人(1.1)“无为而治”(9.1)“任务式”(5.5)“中庸式”(1.9)“乡村俱乐部”(9.9)“最理想”2.领导者的生命周期理论1.影响领导风格重要因素下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度2.领导风格(4种)(1)指导式:高工作一低关系 (2)推销式:双高(3)参与式:低工作一高关系 (4)授权:双低精华考点4：经济理性模式（完全理性化）从途径一目标意义上分析，决策完全理性存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择决策者可以知道所有备选方案对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案对于概率的计算不存在任何困难性精华考点5：有限理性模式(1)选

7、择备选方案:决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果(2)决策者所认知的世界是真实世界的简化模型(3)采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案(4)可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。3.有限理性模型同经济理性模型的差异:体现在程度上，而非质的差异。精华考点6：决策风格1.两个维度价值取向 指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度(低模糊耐受性)，以及是否有能力在不确定的环境中工作(高模糊耐受性) 2.四种决策风格1.指导型(1)决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任

8、务和技术本身。(2)表现:独裁的领导风格，如:车间里的班组长 2.分析型(1)决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术本身 。(2)表现:倾向使用独裁的领导风格，如:车间主任 3.概念型(1)决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。 (2)表现:决策时陷入空想和犹豫不决。如:董事长 4.行为型(1)决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。 (2)表现:不喜欢困难的决策。如:总经理 第三章 组织设计与组织文化【本章考情分析】合计10.33分单项选择题4.33多项选择题3.66案例分析题4.33精华考点1：组织结构的特征因素(节选)特征因素要点(1)管理层次和管理幅度.

9、两者存在反比的数量关系.两者相互制约，其中管理幅度起主导作用。管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。同时，管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。(2)专业化程度指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为部门(科室)和职务(岗位）数量的多少。(3)规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。精华考点2:行政层级式组织形式常用1)优点可以保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。适用范围在复杂/静态环境中最有效;所制定的规章和程序也不需要频繁改动。精华考点3:职能制结构（法约尔模型:常用2)特点(1)职能分工(2)直线一参谋制(3)管理权力高

10、度集中适用范围简单/静态;适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。精华考点4:矩阵组织形式常用3)特点(1)一名员工有两位领导(2)组织内部有两个层次的协调(3)产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样适用范围（1）复杂/动态（2）适合因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业(如军事工作、航天工业公司:;一般企业中的科研、新产品试制和规划工作。精华考点5：事业部制1.优点（1）有利于总公司最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率2.缺点（1）容易

11、使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本3.适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。精华考点6:组织立化的举型类型 相关内容举例1.学院型(1)注重培养专才(2)喜欢雇佣年轻的大学毕业生IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司2.俱乐部型(1)重视适应、忠诚感和承诺(2)把管理人员培养成通才(3)资历是关键因素，年龄和经验至关重要联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队3.棒球队型(1)鼓励冒险和革新(2)薪酬制度以员工绩效水平为标准(3)重视创造

12、发明会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域4.堡垒型(1)着眼于公司的生存(2)工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司第四章 战略人力资源管理【本章考情分析】合计7.33分单项选择题3.66多项选择题2.33案例分析题1.33精华考点1:人力资源战略模式( 人力资源战略类型组织的特点人力资源战略的特点(1)诱因战略主要目标是获得高度稳定与可靠的员工，与员工之间表现为纯粹的利益交换关系。强调对劳工成本的控制员工的工作职责明确富有竞争力的薪酬水平薪酬与绩效联系密切:多采用绩效为导向的薪酬设计，绩效薪酬

13、在薪酬总体中占有较大比例。员工关系比较简单:企业与员工之间以里缠7iJ益交换关系为主。(2)投资战略组织多将雇佣关系建立在长期的观点上，往往雇用多于组织当前需要的人力资源数量，同时相当重视员工的培训和发展。强调人才储备。在招聘中会聘用数量较多的员工，并注意储备多种专业技能的员工。更看重员工的潜力和能力，而不是工作经验。强调人力资源的投资赋予员工宽泛的工作职责。对工作内容的界定比较宽泛，分工和工作职责界限不明晰。注重良好的劳动关系和宽松的工作环境。把员工视为合作伙伴，更看重员工的长期服务与发展。(3)参与战略组织将权力下放到最基层，培养团队精神。最大符点是授权:鼓励员工参与管理管理人员是指指导教

14、练精华考点2:不同总体组织战略的人力资源需求1.内部成长战略(1)保证及时雇用和培训新员工(2)改变现有员工的晋升和发展机会2.外部成长战略(1)对不同组织的人力资源管理体系进行合并;(2)裁员战略3稳定战略或维持战略确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们。4.转向或紧缩战略(1)常常要削减成本，裁员是主要问题。(2)提高士气是重要的战略性人力资源管理问题精华考点3:不同经营战略的人力资源需求组织战略人力资源战略特点成本领先战略有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调技术资格与技能证明强调与工作相关的特定培训采用内部晋升强调以工作为基础的薪酬使用绩效考核作为控制机制差异化战略强调

15、创新和弹性向员工提供宽泛的职业通道松散的工作规则外部招聘以团队为基础的工作强调以个人为基础的薪酬绩效考核作为发展工具聚焦战略结合上述人力资源战略特点，培训和保证顾客满意。精华考点4:四种技能与四种角色对应关系技能评价对应角色(1)掌握人力资源基础技能职能专家(2)掌握业务观念性的技能战略伙伴(3)掌握变革基础技能 变革推动者(4)个人信誉核心技能员工支持者精华考点5:非人力资源管理部门的分工职能非人力资源管理部门工作分析向人力资源部门提供信息，配合人力资源部门修订职位说明书人力资源规划向人力资源部门提交人员需求计划招聘提出人员需求的条件。在人力资源部门的配合下确定最终人选绩效管理具体确定本部门

16、考核指标的内容和标准;参加考核者的培训具体实施本部门的考核;与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核结果向人力资源部门提出相关的建议薪酬管理向人力资源部门提出相杀的奖惩建议培训管理向人力资源部门提出培训的需求，参加有关培训项目；提出意见员工关系管理具体实施企业文化建设方案;向人力资源部门提出员工职业生涯发展的建议直接处理员工的有关意见精华考点6:评估人力资源管理效果的模型提出者构成人力资源有效性指数菲利普斯总收入/员工总数;资产总数/员工费用;经营收入/员工费用;经营收入/股东;股本总数。人力资源指数舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等巧项因素。它不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环

17、境气氛状况。精华考点7:国际人力资源管理的基本模式(希南、拍尔马特的EPRG模型) EPRG模型 特点(1)民族中心模式跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位。将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对子公司的政策实行严密控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。(2)多中心模式子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。子公司的人力资源经理有很大的自主权，工作程序相对简单。(3)地区中心模式子公司按照大的地区进行分类，如

18、欧洲区、北美区、亚洲区等。地区内部的人力资源政策应尽可能协调，子公司的管理人员由该地区内的任何国家员工担任。地区内部的协调与沟通程度较高，而在各个地区与公司总部间的协调和沟通是有限的。(4)全球中心模式企业在全球范围内选取最合适的人担任管理职务，而不考虑其国别。这种模式将公司总部与各子公司看作一个全球性的网络，既可以制定在整个网络中普遍适用的政策，又可以制定局部适用的政策，服务于整体的最优化目标。人力资源经理同样需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡，工作难度大。精华考点8:国际人力资源管理基本模式的决定因素决定因素采取模式(1)东道国政策的影响若东道国采取吸引投

19、资，与母国公司进行技术合作的政策:采取民族中心摸式，由公司总部派遣母国员工对子公司进行管理。(2)东道国管理、教育和技术发展水平的影响若东道国管理、教育和技术发展水平较高:采取多中心模式、地区中心模式或全球中心模式。若东道国管理、教育和技术发展水平较低:需要采用民族中心模式，派遣母国员工进行管理。(3)文化差异的影响首先，有些文化更加支持民族中心模式。例如，日本的跨国公司在海外的子公司更倾向于由母国员工担任子公司管理岗位。其次，子公司的文化混合程度及子公司之间的文化差异程度都会限制人力人力资源管理的方式，因此子公司数量越多，国际性公司的文化差异会越大，全球性模式越难以实施。文化所影响的员工生活

20、习惯，也会对组织的人力资源管理模式的选择产生影响。例如，荷兰人在职业生涯中不习惯迁徙，因此对荷兰的国际性公司而言，采取民族中心的人力资源管理模式较为困难。(4)组织与产品生命周期的影响创业初期:多采用民族中心模式;功能扩张阶段:多采用多中心模式;控制增长阶段:可能采用地区中心模式;战略发展阶段:可能采用全球中心模式。(5)企业战略的影响若企业强调国际化战略:采用地区中心、全球中心的模式;若企业偏向于本土化战略：:选择多主心模式，由东道国员工担任重要管理岗位。(6)产品性质和生产技术特征的影响若产品需要比较复杂的技术而东道国又缺乏相应的技术、管理人才:可采用民族中心模式。如果产品的生产技术非常简

21、单，而且需要根据当地市场的情况进行生产技术的调整，如食品，在这种情况下需要依赖当地的人才才能取得东道国市场上的成功。(7)劳动力成本筹异的影响若东道国劳动力成本较高，则跨国公司多采用强调生产效率的管理模式，以捍高吕工结效水平.第五章 人力资源规划【本章考情分析】合计9分单项选择题3.66多项选择题3案例分析题2.33精华考点1:人力资源规划的责任(记忆小窍门)制定人力资源规划项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门3.制定人力资源目标8.分析企业HR现状4.收集信息10.制定企业战术HRP相同5.预测内部HR需求7.预测内部HR供应12.收集HRP实施反馈信息区别1.制定企业战略目标2.制定

22、企业战术目标6.预测外部日R需求9.制定企业战略HRP11.实施H RP精华考点2：德尔菲法.概述(1)主要是利用专家的知识经验(2)一般适合于对人力总额的预测.特点(1)吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。(2)不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为。(3)采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。.原则(1)专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%0(2)问题尽量简化(3)给专家提供充分的资料和信息(4)不要求精确，允许专家使用估计数字(5)争取决策层领导的支持(6)向决策层领导说明预测的益处精华考点3：马尔科夫分析方法基本思想找出过去人事变动的规律，以

23、此推测未来的人事变动趋势关键确定人员转移矩阵表特点(1)假定转移率是一个固定比例(2)周期越长，预测结果越准确(3)受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定计算题精讲班讲义或P62教材例题，必须会做。精华考点4:人力资源规划的综合平衡措施1.供求(1)扩大经营规模，或者开拓新的增长点(2)永久性的裁员，或者辞退员工(3)提前退休(4)冻结招聘(5)缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资(6)对富余人员实行培训精华考点5:人力资源信息系统类型1.集中型将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上2.分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点3.独立型有多个子系统，既可相关也可无关4

24、.混合型（1）将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用（2）该设置可以在组织中汰到集中掉制与分散自治的良好统一合计8.66分单项选择题4.33多项选择题2案例分析题2.33精华考点1:胜任特征结构冰山图.水上部分=知识+技能.水下部分深层特征，是决定人们行为及表现的关键因素，在人员甄选系统设计过程中将其作为考察重点。社会角色自我概念人格特质动机/需要。其中:动机和特质难于评估与改进，最具有选拔和测试的经济价值。.获取胜任特征的数据资料的方法:一般以行为事件访谈法为主精华考点2:结构性面试定义遵循固定的程序;采用专门的题库、评价标准和评分方法优点(1)可靠性和准

25、确性较高(2)主持人易于控制局面(3)面试通常从相同问题开始缺点(1)不够灵活(2)面试人数较多时，考察内容易被后来应试者所掌握适用范围应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中精华考点3:面试常见偏差及解决办法1.偏差种类最初印象倾向 负面印象加重倾向. 缺乏职位的相关知识. 权重错置招聘的急迫程度 .应聘者顺序: 主考官对先进入面试的应聘者比较严格。.对比效应.非语言行为造成的偏差:2.解决方法严格控制面试程序精华考点4:评价中心形式（1）无领导小组讨论:考察的是组织能力、专业和技术能力两方面（2）角色扮演:测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动（3）文件筐作业:评估中心运用最广泛、而且被认

26、为是最有效的评估形式（4）管理游戏:由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动。注意问题（1）评估人员一般要规避现场（2）评估人员一般为企业的直线经理或相关专家（3）参评人员要接受严格的训练（4）评估人员与被试者应当不熟悉精华考点5:信度 信度记忆关键词1.重测信度一组应聘者;两个不同时间2.复本信度两个测验复本;同一群体;适合许多测验，尤其是能力测验。3.内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具备一致性4.评分者信磨精华考点6:效度1.内容效度(1)采用专家判断方法检验(3)多用于知识测验和实际操作测验，不适用于对能力或潜力的预测。2.效标关联效度也叫同测效度。特点:

27、省时，但有可能无法准确预测应聘者未来的工作潜力。3.预测效度可用于将来的人员选拔，且多用于能力及潜力测验，效果很好。4.构想效度能够测量到理论上的构想或特质的程度第七章 绩效管理【本章考情分析】合计9.33分单项选择题4.66多项选择题2.33案例分析题2.33精华考点1:绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核(1)它是一个完整的管理过程(2)侧重于信息的沟通和绩效的提高(1)它是绩效管理中的一个环节(2)侧重于绩效识别、判断和评估精华考点2:不同竞争优势战略下的绩效管理策略绩效考核绩效考核结果应用1.成本领先战略选择以结果为导向、实施成本较低的评价方法(如目标管理法)选择客观的财务指标只选择直接上级为评价主体考核周期不宜过短成本的改进和控制2.差异化战略弱化员工工作的直接结果，鼓励员工多进行创新的活动选择以行为为导向的评价方法评价主体多元化考核周期不宜过短员工的开发、培训精华考点3:不同竞争态势战