百强商业地产项目案例之二十六北京金源MALL.docx
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百强商业地产项目案例之二十六北京金源MALL
百强商业项目案例之二十六——北京金源Mall
金源Mall位于西三环和西四环之间，北京中关村中心区西沿线，坐落于京城世纪城中，紧邻规划中的地铁十号线。
金源Mall具体处在海淀区中部蓝靛厂，南侧的远大路是四环与三环的重要连接线。
其东抵昆玉河不足0.5公里，西距四环路1公里，北邻颐和园3公里，南距北京西站7.5公里。
四通八达的公路构成紧密便捷的交通网络。
金源Mall是世纪金源集团继投资开发京西最大商品房项目世纪城之后的又一大型商业地产项目。
[金源Mall项目档案]
占地面积：
18.2万平方米
建筑面积：
87万平方米
总投资额：
40亿元人民币
室内环境设计：
美国SRSS公司
项目地址：
北京市海淀区远大路1号
投资商：
世纪金源集团
一、金源Mall的总体介绍
1．开发背景
（1）“造MALL”热潮的兴起
近年来国内商业地产市场兴起“造MALL运动”的热潮，北京、上海、广州、深圳、天津等地纷纷上马了一批MALL项目，继连锁超市、大卖场之后，MALL正在掀起我国商业新一轮的业态革命。
在北京规划中的东南西北四大MALL了无踪影，并不在规划内的世纪金源MALL却在北京西部拔地而起。
2010年前后，北京的商业面积可能达到近2000万平方米。
2004年10月，金源MALL一期55万平方米全面开张营业，成为2004年中国最大的商业地产事件。
（2）消费群体条件
越来越多的中国购物者在购买日用品时由以前的传统业态转而选择现代业态，而ShoppingMall集购物、餐饮、休闲、住宿、旅游、文化、娱乐、社交活动等于一体，似乎迎合了现代人的这种需要。
然而金源MALL的发展还是比较缺乏客户群。
从以上分析可看出,金源MALL的消费群体还需要一个培育过程。
（3）竞争环境分析
对于当时刚刚开业的金源来说，其最大的竞争对手是金街王府井以及西单、朝外、崇文门等在北京已经红火有加的一系列知名商圈。
虽然金源MALL在一入市就占到整个北京大型零售商业面积的五分之一强，但若想按计划在12年内收回初期投资成本40亿元，仍然难度不小。
2．市场定位
在开业之初，金源Mall的经营定位是以销售中档以上商品为主，满足家庭的多种消费需求的休闲购物中心。
而相应的目标消费群定位是中高端消费群体。
3．规划设计
（1）总体规划
金源MALL规划建筑面积从最初的68扩展到87万平米，其中一期总建筑面积为55万平米，地上五层、地下两层，东西横垮600米，南北跨度120米，堪称世界最大的商业单体建筑。
1万个停车位
3万平方米的屋顶花园
4万平方米的娱乐设施
100余家主题餐厅
200余部电梯
300公里商圈辐射
8000万潜在顾客
此外，金源MALL拥有国内第一家宠物托管健康监护所，还设有大型室内停车楼，消费者可以开车上楼。
入住金源MALL的还有销售进口及国产汽车，并提供全方位多样性服务的“汽车大世界”、家居建材巨头“居然之家”，“易出莲花超市”，超五星级主题电影城、高科技娱乐城、纸老虎文化广场等。
新燕莎MALL是金源MALL最大的租户，签约面积为18.2万平米。
（2）内部布局
4．招商策略
（1）招商先于设计
招商先于设计是MALL与一般购物中心的最大不同，且其中尤以主力店的招商最为关键。
金源MALL的建造是在80％左右的主力店招商确定了之后，才开始进行其整体设计工作。
并在三个月内确定了总面积相当于1.5个天安门广场的商业面积。
（2）选择专业顾问公司负责招商
金源MALL选择的是专门为MALL服务的北京禾田摩尔投资顾问公司。
（3）加大本土化招商力度
金源MALL的主力店是由新燕莎集团承租，达到整个MALL经营面积的三分之一强，并同时带来了旗下的燕莎友谊商城和贵友百货两家百货店。
金源MALL的另一大客户——居然之家建材城纵跨五层楼面，以长达20年的租期租下5.8万平方米营业面积。
在对待外资方面，如沃尔玛、宜家、欧倍德等，金源MALL态度强硬，没有接受外资零售商的超低价。
二、金源MALL的经营历程及突围破解
从金源MALL的整个经营过程来看，大概可以分三个阶段，金源MALL的问题也是随着经营过程而产生的。
从一开始，金源MALL就有着它的成功与不足之处，正是金源MALL对它缺点的不断改正，它才能够向着预定的目标前进。
1．开业阶段
在开业阶段，金源MALL经历了居然之家先行开业、10月17日试行营业、10月24日正式开张等几个步骤。
（1）经营状况
开业两个月，大MALL日均销售额达1000万元，年销售额在40亿元左右，而04年北京零售业总额是2000亿元，海淀区是300亿元。
主力店之一的家居建材市场“居然之家”店的销售情况不错个别单日营业额甚至超过了亚运村的老店。
然而，热闹过后，金源MALL的客流逐渐回落。
实际工作日期间的客流量仅勉强达到10万人次。
从04年年底开始，2005年金源Mall陆续有80多家商铺退出，约占商户总量的20%。
（2）问题分析
超大体量一直是金源MALL最大的宣传卖点。
开业之初的火爆景象就得益于此，然而，热闹过后，金源MALL的先天性的缺陷也就暴露出来，问题主要出在：
①导购系统不明
“拿着地图购物”被金源MALL看作是一大得意手笔，但地图标识太简单、地图字体过于细小。
商家煞费苦心设计出的各层不同“色系”标识，在五光十色的店面辉映下，也不起作用。
停车场也由于面积大、光线暗，且没有划分区域以及张贴指示牌，导致顾客很难找到自己的车。
②交通不畅
交通方便与否一直都是零售业兴旺的关键所在，金源MALL虽然下了大工夫，但问题仍然不少。
在开业后，唯一的一条可以直接到达金源MALL的远大路，由东向西连绵几公里基本上已经成了停车场。
上远大路所必经的苏州桥是交通拥堵的重灾地。
至于想要绕道四环，又需要顾客对路线非常熟悉。
虽然附近大约20条公交线路供来客选择，但实际上真正离MALL步行5分钟就能到达的车站并不多见。
③定位不准
金源主力店之一的居然之家，一套布艺沙发售价四五万元是常事，而一张餐桌、一座欧式壁炉的价格也大多超过万元，且最低折扣也仅为7.5折，多数品牌店的折扣也不高。
而金源周围居住的大部分还是中低收入的居民，这种与顾客预期价位有相当差距的商品定价，造成了顾客凑热闹的多，购物成交的少。
④业态布局不合理
布局杂乱
除在5层集中了餐饮业之外，其余4层商业品种比较混乱，男女消费商品,中老年、儿童、年轻人服装,中、高、低档商品分布在各层的每一个角落。
这一点可以在内部布局图中看出，消费者希望寻找和比较某一种类型的目标商品，需要长时间在各层之间进行穿梭。
出现这种问题原因在于开发商希望尽快将商场招租消化，租户要多少面积，就给多少；要什么位置，就给什么位置。
商业布局没有根据商业科学规划进行业态设计，进行消费引导。
品牌重复
在金源MALL中随便逛逛，即可看到至少三家“爱步”鞋专卖店，两家“皮尔卡丹”服饰店，两家“其乐”鞋专卖店，而燕莎和贵友两个商场里面的品牌更有部分重复。
出现这种情况的根源在于开发商的批租方式，主力店各自招商，难免出现品牌重复的问题。
⑤缺少统一的管理
由房地产开发商转为做大型商业地产的金源集团缺乏商业地产营运管理经验，金源集团还没有攻克在大面积分散经营基础上实现统一管理的难题。
商铺管理不统一
不熟悉金源MALL的人只知道它是一个综合的大型购物中心，但金源MALL实际上是一个商业地产项目，开发商是世纪金源集团，并不是一个专业的商业运营商，在运作中开发商只是把店分别批租给了几家大的商业运营商，这些运营商又当上了二房东,再将店出租给不同的商户。
在金源MALL里面每一个批租商对自己的租地进行管理，使得管理权的分散。
整个金源MALL并未形成统一的管理体系，管理也无法渗透到具体商铺。
开业两周，每一家店面的开业时间、宣传推广计划等均各不相同。
管理层不统一
金源MALL采取国际上通行的只租不售的管理模式，以期能够实现良好的整体管理和整体营销。
虽然依靠出租店面实现了分散经营，统一的管理却实现的并非那么明朗顺畅。
金源MALL的经营管理方是金源集团、铜锣湾集团和新燕莎集团三家。
然而在与金源、新燕莎的合作中，“零售新贵”铜锣湾却掌握不了运营大权。
新燕莎也坚持按照自己的百货业的模式和思路来运作。
相关链接：
作为金源MALL运营方之一的深圳铜锣湾集团，是在国内最先引进MALL概念，并拥有遍布国内十余座城市、已开业或正在筹备中的18个大型购物中心的“造MALL工厂”。
其旗下MALL的每年销售增长率均达到56%。
2．调整阶段
养熟一个购物中心确实需要时间。
北京东方新天地养了3年、换了无数家店才成气候，何况金源MALL又是这么大体量。
在业绩下滑后，金源MALL进行了一系列的调整，其中最重要的是进行定位和业态调整。
改造后的金源Mall新增了70个国际国内品牌，娱乐、休闲、餐饮的比重上升了10%，节假日客流量已大幅提升至8万－10万人。
（1）定位调整
2006年7月，金源MALL首先打破了纯粹的高档格局，降格推出小商品市场。
民营企业中蓝集团租下了地下一层中部2.8万平方米的面积，将其分割成1500个铺位，分租给千余家小商户。
这个投资5000万元的“金源天赋创意小店铺”一边招商一边开业，主营各式生活和休闲用品。
而燕莎商城等高档品牌位于整个mall的东边。
这意味着“燕莎”将与小商品市场为邻，但单从空间上看，尚有一定的距离。
开业的小商品市场为金源mall吸引了人流，为商场增添了人气和消费客群。
而且并没有影响到高档品牌。
策略分析：
作为一个大型购物中心，它的定位和优势是规模大和其综合性，而不是档次或者种类的定位，所以只要商业布局合理，有不同类型、不同档次的商品，有利于满足不同人群的各种需求，商品品种丰富和结构合理。
增加小商品市场对于消费者来说是比较好的，既没有感觉到杂乱，同时还可以多一种选择。
（2）业态调整
针对业态布局不合理的情况，金源mall对商业布局和商品结构进行了调整，娱乐、休闲、餐饮的比重上升了10%，更加提升ShoppingMall娱乐休闲体验的风格。
在金源所包含的百货、建材、家居、超市、汽车五大业态中，汽车是经营最不理想的一种。
所以最先调整的就是由中盛集团承租的12万平方米的金源汽车城。
随后，新燕莎MALL、居然之家、美食街等也进行微调。
汽车超市逐渐淡出金源，取而代之的则是贴近百姓、价位低廉的“流行快车”。
为了增强Mall的集客能力，金源Mall集中加大了畅销品牌的引进，增加了70个新的国际国内品牌，同时，劝退了不适应Mall经营的近100家商铺。
随着金源对定位和原有业态的适度调整，金源MALL的经营状况也全面好转。
策略分析：
由于中国的品牌资源太有限，如果定位过高，并且相应的消费群体不足，就会造成经营困难，如果项目非要坚持“高端路线”，也必须注重独特的内涵文化建设，比如增加旅游产品等，来吸引整个北京甚至更广范围的消费者。
几十万平方米的超大型mall，应是适合所有的人群，调整的方向应该朝着“全面化”“一站式购物”的目标进行。
3．恢复阶段
在进行定位和业态调整后，金源MALL的经营情况全面扭转，成交量比以有了很大的提高。
为了达到开业前预定的目标，金源MALL还是还进行了以下行动：
（1）延伸商圈
由于开业之初较高的定位和昂贵的价格使附近居民难以成为金源的消费主流。
因此金源在运营中打破传统意义上商圈的概念，充分延展金源MALL的辐射功能。
与旅行社签约
金源MALL与15家带国字号的旅行社形成战略合作伙伴，与北京和地方的82个旅行社签约，初步形成了覆盖全国主要发达城市的旅游资源网络。
燕莎Mall接待的旅游团队正逐月上升。
吸引外地游客
金源除了联合商家做促销推广，还会在吸引外地游客上下功夫，让金源MALL成为京城观光客必到之地。
（2）多次市场调查
金源MALL几乎三个月做一次大规模的市场调研，并据此进行规划布局的调整，目的是使金源MALL更贴近中国的消费习惯。
例如，原来以品牌为主的分散布局，已经初步调整为以品类为主的品牌集中布局。
三、金源MALL成功突围的经验总结
1．项目定位要与市场需求结合
ShoppingMall起源于美国，一般位于城郊。
其产生建立在城市不断扩大，汽车拥有量达到一定程度，郊区人口增长基础上，需要与之配套的商业、旅游、休闲、健身、娱乐等设施相应增加。
因此，其经营发展与周围地区交通状况及市场需求息息相关。
2．合理的业态规划
金源MALL是不缺少资金的，但是它在前期最大的失败之处在于业态规划不合理，从而影响了整个MALL的经营。
无论是ShoppingMall还是其它的商业模式，都不外乎零售、服务及娱乐三大内容，不过是组合的比重、品牌以及档次各有差别罢了。
商业地产的核心问题就是如何解决这些最基本内容的组合与利用。
3．专业的商业经营管理
商业物业的管理主要包括物业管理、营销管理、租户管理等方面,它应是一个全方位的、各方面协调配合的系统工程。
商业地产明显区别于住宅开发，开发模式更加复杂，完全不能套用。
商业管理需要在分散经营的条件下统一管理，很多商业地产项目的失败，主要原因更多的不是在招商上，而是在后期的商业管理上。
商业物业的经营管理，还需要采用各种营销手段，并根据市场环境的变化不断地调整营销策略，使商业物业充分适应商圈消费者的购物消费需求。
决策观点：
从金源MALL的突围过程我们可以看出，MALL的开业不过是一个开始，离成功还有很大的距离。
一个成功的MALL应当是在经营的过程中不断调整，MALL的成功，外因是前提，但内因却是关键，必须通过规模经营、业态组合和科学管理以及不断的创新，形成自身优势。
评论：
MALL的开业不过是一个开始，一个成功的MALL应当是在经营的过程中不断调整，但内因却是关键，必须通过规模经营、业态组合和科学管理以及不断的创新，形成自身优势。
分析的很到位，不过一个mall是否成功也不是短时间内看出来的。
定位是很重要的一个成功的mall是不可能短时间内可以回收到成本的
商业地产是一个长期的投资 后期的运营管理更是重要
世纪金源如果不是周边居住人群的急剧增加，再加上西北部缺乏大型集中式商业中心，金源Mall必将会走向灭亡，整体形象没有，内部各商家的装修杂乱无统一管理，给人的感觉真的一点档次都没有，比之大悦城和新光天地惭愧之极。
我们的知识正是在总结与梳理中获得的。
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