阿米巴经营管理.docx

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阿米巴经营管理

阿米巴经营管理

胡八一：

如何建立阿米巴经营核算系统

（转载）

如何建立“阿米巴”经营模式专题：

核算，才能划清职责

——如何建立阿米巴经营核算系统

    我亲爱的HR们，是时候采用阿米巴经营模式来做人力资源管理工作了！

不要沉迷在编写《部门职能》、《岗位职责》这些文字游戏上，而应该学会通过会计核算来划清职责。

----你们的同行胡八一

阿米巴经营模式，经日本经营四圣之一的稻盛和夫先生创造并传到中国后，在中国大地上掀起了学习阿米巴经营模式的热潮，但更多企业只是停留在知道“什么是阿米巴经营模式？

为什么要实施阿米巴经营模式？

”的所谓哲学层面，更有个

还有58件成品、2套BOM的库存，事实吧？

这时，销售、计划、采购、车间都已经了履行自己的责任，事实吧？

    问题是，收款500套、购买物料564套，谁埋单？

可怜的老板呀！

    最后是，员工个个正常、工作件件事实，责任却由老板来背！

真是前生作了孽，这世做企业！

    别以为胡博士是在编故事，我亲爱的HR们，你去了解一下自己的公司。

    那么如何通过会计核算来划清职责呢？

我们来了解一下阿米巴经营模式的会计核算体系，你自然就会产生很多答案。

    在阿米巴经营模式的实学中，最重要的就是财务核算部分。

稻盛和夫先生在京瓷公司一直坚持以下七原则进行经营：

    1、以现金为基础的原则（现金为王，保证现金流畅通）

　　2、一一对应原则（避免经营过程中的漏洞）

　　3、筋肉坚实的经营原则（实事求是，不做无用的工作）

　　4、完美主义原则（要求事事求得完美，不敷衍）

　　5、双重确认原则（有效分权和授权，防止一些管理中的漏洞）

　　6、提高核算效益的原则（变财务会计为管理会计，即时反应经营状况）

　　7、玻璃般透明经营的原则（经营透明化，让员工对企业更加了解）

    这七大会计原则，可以说是稻盛和夫先生创办二家世界500强企业，和挽救一家世界500强企业（日航）的法宝，也是阿米巴经营核算的精髓所在。

目前很多企业在经营管理过程中难以做到这七大原则，有些企业甚至能做到二三条都不错了。

可一个企业一旦导入阿米巴经营模式，要想取得好的效果，却发现不得不按这七大原则来开展工作。

    财务管理，作为企业经营管理的一个专业领域，个人认为应该有几个层次：

    第一个层次是记账式会计，即以完成财务几个主要报表为工作任务；

    第二个层次是财务管理与分析，即把财务当成一个内部体系，通过对成本结构分析、异常分析，发现对经营有价值的关键点以体现财务报表的作用；

    第三个层次是财务经营核算，即不断细化核算，财务部要能够随时拿出经营部门想要的各种数据给经营决策提供支撑并主动为其服务，并且通过产品品种进行成本核算，分析哪些品种的贡献多；根据市场区域进行核算，从中发现销售政策向哪方面倾斜；根据客户进行核算，让经营部门了解客户为公司带来的价值；还可以根据业务人员进行核算，让公司经营者清楚每个员工为公司所创造的效益。

    阿米巴经营模式，对财务的要求应该在第三个层次上，因为阿米巴经营本身就是通过细分组织，并独立经营核算，以达到经营者随时掌握各阿米巴单元的经营状况的目的，这就对财务数据的准确性和及时性提出了高要求。

阿米巴经营模式对财务方面有哪些具体的操作要求？

如何进行阿米巴经营核算，才使阿米巴经营模式的导入收到成效并落地？

以下，从二个方面进行阐述：

  一、阿米巴经营会计的建立

     阿米巴经营会计有别于传统的财务会计和管理会计。

也是稻盛和夫先生根据自己的经营经验总结和完善的一个会计体系，此体系与传统的财务会计或管理会计有一定的区别。

     首先在目的对象方面。

传统财务会计一般服务和提供财务数据对象是股东或最高经营者，而阿米巴会计的数据提供对象是企业中有巴经营行为的人。

     其次在数据周期方面。

传统财务会计一般以月度或年度为周期，对过去一个较长周期的财务数据进行统计分析，而经营会计以天、周、月、年为周期，对短期内的经营状况数据进行统计分析，为经营者提供经营决策依据。

     再次在原则和科目方面。

传统财务会计严格按照企业会计原则、财务报表规则、商法、税法等进行科目设计；经营会计则根据企业的业务种类和规模、企业组织、主要产品、区域以及不同项目而建立能独立核算各单元收入、成本等体系，并能核算出阿米巴单元的单位时间附加值。

     稻盛和夫先生曾这样说过关于阿米巴经营会计：

“无论是在公司还是出差，我都第一时间看每个部门的《阿米巴经营会计报表》。

并且透过销售额和费用的内容，就可以像看一个一个故事一样明白那个部门的实际状态，经营上的问题也自然而然地浮现出来。

”当然《阿米巴经营会计报表》除了让股东或经营者能直接看到公司的经营状况及发现问题外，阿米巴经营会计采用市场价格倒逼的方法来降低生产成本。

如销售部接到订单后，发送到生产部门，生产部门会以订单上的价格为基础想尽一切办法来降低费用，以用最少的费用和成本来做出最完美和客户最满意的产品，从而达到利润最大化的目的。

     阿米巴经营会计报表一般应包括三个方面的内容：

     一是收入。

即各阿米巴单元的净收入。

阿米巴的收入来源于产品的销售，如果是利润巴，除了内部交易产生的销售外，还可以直接对外销售产品，这二部分的总和减去因各种原因回收产品或赔偿上游工序的金额，再减去内部采购的金额，便是本阿米巴单元的净收入。

     二是各阿米巴单元在一周期内所产生的费用和成本。

阿米巴单元的成本包括原材料成本、辅料成本以及人力成本（有些企业不愿意将人力成本纳入到产品成本中，也是可以考虑的一种方式）等。

阿米巴单元的费用，分成统计部分和分摊部分。

统计部分指各阿米巴单元在运营过程中产生的费用，分摊费用指本阿米巴单元外的部门或集团所产生的费用，需要本巴承担的部分。

（关于费用分摊的方法详见下文）

     三是各阿米巴单元在一周期内所产生的工时。

工时包括三部分，一部分是本巴所产生的工时，即本巴本周期内工作人数*工作时间。

另一部分是非本巴人员，如上级巴或总部人员所产生的工时分摊。

还有一部分是临时外借人员，所产生的工时，或本巴人员加班所产生的工时。

     对于阿米巴单元的利润如何产生，不同的巴形态，不同的订单方式各有不同。

如利润巴，一般是通过外延，提高销售价格和销售数量，提高利润；而成本巴，则是通过内求，降低产品的生产成本及费用，达成本巴收益。

    《阿米巴经营会计核算表》

   二、阿米巴交易及定价

      俗话说，无规则不成方圆，阿米巴经营模式的一个重要理念就是将传统经营管理中各部门间对工作的“交付关系”改变为“交易关系”。

虽则一字之别，却意差千里。

原来的“交付关系”在员工看来只是完成一个工作任务而已，一旦交给下道工序或下个岗位，自己便没事了，不用管了。

而变成“交易关系”后，便需要对自己传递给下道工序的成果负责，如产品的质量、数量、规格、型号以及次品等都要计入责任范围并且换算成相应的利益形式。

    在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。

    定价是阿米巴经营核算的核心内容，也是难点。

如何完成交易，建立定价标准和系统？

    1.交易类型。

阿米巴交易有二种类型，一种是有形的产品；一种是无形的服务。

  2.产品交易规则。

   产品交易一般有三种方式：

   第一种，是市场参考法。

即以市场或行业同产品的市场平均价格为标准进行定价。

具体要求和操作如下：

（1）.若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。

（2）.若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。

（3）.若卖方宁愿对外界销售，则应有不对内销售的权利。

（4）.应该调整由于降低销售成本，没有契约成本等而带来的成本节约。

   第二种，为成本推算法。

这是最复杂，也是较为科学的定价方法。

    适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况。

　　从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。

这一产品以这一价格卖给客户，那么，最终的检验工序的价格是多少，精加工工序价格是多少，一直推到原料部门是多少。

这样来决定各道工序间的价格。

   第三种，协商价格法。

即买卖双方以正常的市场价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准

（1）.内部转移价格中所包含的推销和管理费用，一般要低于外界供应的市价。

（2）.内部转移的中间产品一般数量较大，故单位成本较低。

　　（3）.售出单位大多拥有剩余生产能力，因而议价只需略高于单位变动成本就行。

  3.服务交易规则

    除了有形产品，各阿米巴单元间还有些非产品性的交易。

如：

人力资源部成立一个利润巴后，向其他巴提供人力资源服务时，需要进行相应的收费；公司的研发部成立利润巴后，向其他巴提供工程技术检测时，需要进行相应的收费；公司的行政部门成立利润巴后，也需要向其他巴提供相应的服务收费。

    下面几个服务收费表供参考：

    1）行政部宿舍服务收费标准：

对阿米巴交易定价，还需注意以下六要素：

1.要有称职的人员。

在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。

参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职。

2.市场的价格。

理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即：

反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格。

市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。

3.议价机制。

各个经营单元之间必须存在一个议定的“合同”协调机制。

4.了解信息。

管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。

5.自由采购权。

应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。

采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。

市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。

6.有良好的交易氛围。

管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。

他们应该认为转移价格是公平的和合理的。