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阿米巴经营理念
阿米巴经营理念
阿米巴经营理念学习体会阿米巴经营理念学习体会上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。
对阿米巴经营的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。
所谓阿米巴经营即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。
可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：
组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。
通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成全员参与经营的优良局面。
同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。
阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。
书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。
关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。
我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。
它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。
此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。
只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。
这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。
同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。
公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。
如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。
此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。
因此看待人和对待事的境界将大有不同。
在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。
以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。
李逍阿米巴经营理念落地可以这样进行阿米巴经营理念落地可以这样进行看似虚无的经营理念为什么如此重要？
它是如何在企业经营过程中发挥作用的呢？
在企业管理者交谈过程中，不少管理者都这么认为：
跟我讲我虚无的理念，还不如告诉我一个有效的管理工具和方法会来的更实在。
当然，工具和方法本身非常重要。
优秀的企业同样注重工具和方法。
同时，他们更善于为工具和方法插上理念的翅膀。
以此让企业飞的更高、更远。
经营理念，它是企业经营的根本，所以后面的一切制度它的规定以及行为方式的逻辑，都是依据经营理念而产生的。
如果我们每一天的活动都仅仅讲究方法论，除此以外，没有理念的经营，是非常可怕的。
例如，很多的企业过去，在发展过程中，一般都做过一次，甚至更多次的绩效考核，种种的考核方式，视乎都难以达到预期定义的结果。
那么其根本的原因在哪？
是不是在于我们人力资源部提供的这套考核系统不好呢？
答案是否定的，种种绩效考核的制度和工具系统（KPI/BSC/MBO等等）都有它的长处，也有它的缺陷。
如何来理解这样的一句话呢？
我们在打仗的时候，对于两米远的肉搏，我们用的是什么，刺刀、中国武术。
这是一门工具。
那么我们要从中国的领土打到美国，那我们要用洲际导弹，那用洲际导弹来打我们面对的人行不行呢？
导弹也只是一个工具。
我们平常所用的一系列的管理方法和制度也是一门工具，那由此而来，我们应该就可以认识到，对于工具和方法，从来就没有完美的。
再举了一个例子，一把菜刀，在一个很好的、优秀的厨师手上，会做出来美味佳肴。
如果在一个劫匪手上，它会变成凶器。
所以从这个角度，大家是不是又可以理解，工具必须赋予灵魂。
这个灵魂指的是什么？
就是理念。
基于此，我们就知道，理念他的重要性。
所以正因为如此，工具和方法虽然重要，但是理念的形成以及企业文化的形成，它的力量比一个具体的方法和工具更有效，因为每一个制度的背后都是有缺陷的，唯一能够弥补的就是：
经营理念。
对于企业来讲，一旦经营理念定下来以后，它就指引着企业的总体方向，以及对所以制度的形成，作为最基本的原则，这就像一个国家的宪法。
如果未来我们的制度不是依照我们的理念来制定的，如此的制度，就会对企业的经营形成伤害，也就是说制度必须以经营理念作为基础来制定、来贯彻我们的经营理念。
阿米巴经营模式亦是如此，如果仅把阿米巴经营模式当成是一种简单的内部交易体系，看上去好像很容易实现，并没有传说中的那么复杂，如果真是这样的话，想导入阿米巴经营模式的企业家都也按照这个思路去实践。
然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。
阿米巴经营模式的本质是要解决复制企业家的问题：
一方面是经营能力的复制，另一方面是企业经营理念的复制。
二者缺一不可，尤以理念为重中之重。
另外，导入时还一定会涉及到精细化管理、授权和管控、内部交易定价、业绩分析和评价„„等一系列的问题。
这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。
阿米巴经营法则阿米巴经营法则没有改善就没有阿米巴经营，要想实现基业长青，就必须把普通的事业发展成超群的事业。
阿米巴经营不可能一蹴而就，但是如果永远在原地打转，同样无法真正实现。
因此，导入阿米巴经营的同时，循环改善系统法则的建立非常关键。
第一、阿米巴经营下PDCA循环的展开PDCA循环意味着一个螺旋式的循环改善过程，如下图所示：
图5-1螺旋式循环改善阿米巴经营的循环改善系统以人力、信息、生产、财务、营销、研发、客服等为基点，采取PDCA循环的方式实现螺旋式上升，具体分为四个阶段：
道成智聚专注阿米巴经营咨询1．P阶段（Plan）——计划。
本阶段通过阿米巴会议进行阿米巴课题整理及专案管理来制定，包括四个步骤：
（1）选择专案：
以改善经营为目的，选择合理的改善专案，明确各个阿米巴最重要的业务课题，可以把失败率降低到最小，进而降低投资项目的风险。
（2）设定目标：
规定改善活动所要做到的内容和达到的标准。
目标要尽可能地用数字来量化，即使是抽象的目标，也要有明确的评判标准。
（3）提出各种循环改善的操作方案并确定一个最佳方案。
（4）制定对策：
将方案分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。
2．D阶段（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容。
在阿米巴单元中，一个项目通常由五个左右的人参与执行，并要求每个参与者在一定时间内完成部分文字工作，收集、记录原始和过程、结果数据并存档。
之后还会邀请相关人员进行评审，做项目结果分析。
3．C阶段（Check）——检查。
总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。
道成智聚专注阿米巴经营咨询4．A阶段（Action）——处理。
根据销售最大化、费用最小化的原则，对检查的结果进行处理。
对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广；对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。
PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，不仅可以用于某个项目，还可用于整个企业或某个阿米巴单元。
在阿米巴经营中，通过员工不断质疑现有的做法，并对经营会计报表中反映出的问题进行分析，自发思考解决方案，循环改善也就由此而生。
各个阿米巴单元可在符合企业的整体目标的前提下进行无限的循环改善，上一循环是下一循环的母体和依据，下一循环是上一循环的分解和保证。
一个PDCA循环运转结束，意味着经过一次循环，解决了一批问题，经营水平有了新的提高。
然后再制定下一个循环，再进行总结，提出新目标，进行下一次PDCA循环。
各个阿米巴单元的循环改善又带动了整个企业大的循环改善，最终使得企业经营水平不断提高。
阿米巴经营是一个永无止境的精益求精的修炼过程，不论是PDCA循环，还是精益生产，都是为了充分发挥人的潜力，将企业的经营做到极致。
在企业内部形成良性的循环改善系统，是每一个希望持续经营的企业都必须要做的事情。
道成智聚专注阿米巴经营咨询什么是阿米巴经营稻盛和夫，这个日本人相信我们有很多人都不知道他。
但是在管理学上他的阿米巴经营是管理学上的一朵奇葩。
稻盛和夫现在是七十八岁，但仍在在政坛上奔波。
从1997年起一直在京都某座临济宗的寺院中修行的稻盛和夫，他是个真的入了僧籍的如假包换的真和尚。
日本首相鸠山亲自三顾茅庐后，才将他请出来任职。
什么阿米巴经营。
相信很多不学管理的人都不知道，但是你们因该听过京瓷这个日本牌子吧。
可以说，京瓷的存在是离不开这套经营模式的。
从单单的效益上来说阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
所以阿米巴经营被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。
阿米巴，在古拉丁文中，解释为变形虫。
其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
可以由此引申出来，这套经营模式是可以简单的理解为随机应变。
有着这么经典的一个案例：
世纪六七十年代，日本经济正值高速发展时期，电子行业发展迅速。
这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。
京瓷能在创业第一年结算出黑字，全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单，但与松下电子做生意也绝非易事。
日本关西地区流行一句名言：
松下电子会把你尾巴上的毛拔光，松下电子对京瓷也不例外。
松下电子每年都对京瓷提出降价要求，甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目，滴水不漏地审查、追究。
一般的管理费用不了这么多，价格在这儿还可以降3%。
京瓷担心这样再继续下去会无利可图，于是拿掺了水的结算书去恳求:
我们已经是赤字了，请务必多多包涵!
实在不能再降价，还望能把价格往上提一提。
松下电子采购部门的人员马上回答说:
这样的话，你们就不用交货了。
京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润，却再次遭到拒绝。
稻盛深切地体会到成本的重要性。
为此，京瓷公司发展出一套被称为阿米巴经营的管理体系。
京瓷公司就是由一个个被称为阿米巴小组的单位构成。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。
但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以阿米巴小组为单位的独立核算体制。
阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有两三个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。
公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。
换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的人组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
阿米巴经营之我见阿米巴经营之我见关键词：
阿米巴稻盛和夫包产到户自主经营体文／郑波笔者参加了一次稻盛和夫的报告会，会上倡导的人民公社却彻底失败？
在此笔者引用林稻盛和夫分享了他的经营哲学，与会十来位企毅夫先生的分析：
其根本原因不在于包产到户业家谈了践行稻盛和夫经营哲学的心得体会，有一位分享者提到，在导入阿米巴经营付出了４５０万元的费用后，效果没有体现出来。
而最近，比人民公社的农业发展模式先进，而在于包产到户比人民公社更加充分地调动了农民的积极性。
所以，阿米巴和包产到户一样，并不是解罗莱家纺花费巨资在导入阿米巴经营后，实际决了战略模式问题，而是解决了调动工作积极效果并不明显，以放弃而告终。
从各个角度看，阿米巴确实是个好东性的问题。
但是，方向问题和动力机制问题不能混淆，西——不断划小核算单元，变事后的财务会计不能因为包产到户极大地促进了生产力的解放为事前和事中的管理会计，避免稻盛老先生所就一劳永逸地这么做。
实际上，现在农村土地说的现象：
企业像脓包，大了它就破。
但为什么看上去很美、听起来很好的方法，在京瓷、的流转，通过农业龙头企业进行规模化、产业化经营，已经成为了现代农业发展的潮流，包ＫＤＤＩ、日航等世界５００强企业都得到应用并产到户在那个年代作出了自己的贡献，完成了发挥巨大效能的管理工具，在我们国内企业的历史使命，但是，时代的发展趋势是强调寡头应用中，却是再三碰壁，寸步难行呢？
化竞争、集团化经营，包产到户这种经营模式一回顾国内早已实行的、与阿米巴经营相似的两种模式，并与阿米巴经营做一些对比，或定程度上阻碍了这种潮流。
例如在农村，做件公共事情非常难，修一条马路要费很大周一许对寻求上述疑问的答案有所帮助，它们分折，因为土地经营权都是每个人自己的，都不别是１９８０年代我国农村实行的包产到户政策，以及海尔已实施了５、６年的自主经营体模式。
愿意自己的那份土地受到哪怕一点点的损失，这样每个人都固守自己的单独利益，并不能实现整体利益最大化。
从包产到户到自主经营体包产到户围绕的核心是利益分配——交当年的包产到户政策深刻地改变了中国足国家的，留足集体的，剩下都是自己的。
农村，影响了许许多多中国人的命运，其意义而阿米巴经营却更加强调荣誉至上，做得好获无需再述，问题是，世界农业发展的规律是向得升迁的机会，并不直接跟利益挂钩。
产业化、集约化、现代化、机械化、合作社化海尔集团在前几年推出的自主经营体模方向发展，可包产到户这种看似逆历史潮流的式，是一次伟大的变革，张瑞敏不但是一个企改革为什么能够取得成功，而计划经济时代所业实践家，更是对企业经营理论进行着孜孜不２０１４年第四期詹业哲理２９经营体也主要是经营模式的变革，我们越来越多地感受到海尔在经营二，中国正处在翻天覆地的变化中，一没有同步提升的重要原因。
从这点年一变样，三年大变样，我们要上说，在导入阿米巴经营之前，应管理方式方面变革带来的巨大影响适应国家的伟大变革；第三，各行该先导入稻盛和夫的经营哲学。
力，但是海尔的企业文化并没有更各业正由生产稀缺向供应过度转３．以产品、区域而非价值链划分阿多地被人推崇。
而稻盛和夫认为，变，大量中小企业逐步衰亡，行业米巴阿米巴经营要防止出现只抓一企业的使命是在追求员工物质和精集中度不断提升，大企业集团寡头神两方面幸福的同时，为人类和社竞争的局面正逐步形成，这种情形点不及其他，只见树木不见森林，会的进步发展做出贡献，正因如此，下，很多企业家非常迷茫，企业转只顾自己不顾整体的本位主义出稻盛和夫提出了诸如敬天爱人、大型升级是大多数企业面临的重要而现，更要防止因为阿米巴而导致内义使命、六项精进等经营哲学，所紧迫的课题。
所以，在这样大变革部冲突和矛盾。
企业在划小核算单以，阿米巴经营是与稻盛和夫经营哲学相辅相成的。
的历史阶段，既需要导入阿米巴等元的时候，最好以产品、区域而非提升运营效率的经营方式，更要从价值链为原则来划分阿米巴，原因战略模式的高度，前瞻性地思考企是根据产品、区域划分的阿米巴之正确看待并应用阿米巴业未来的发展方向。
而且，为了防间关联度小，而价值链之间的关联前面提到了罗莱家纺等企业应止阿米巴经营团队间的割裂，需要度大。
稻盛和夫在京瓷实行阿米巴用阿米巴碰到了诸多问题，也分析以明确的战略形成企业内部共识，了阿米巴经营与包产到户、自主经起到海尔战略体的作用和效能。
营体的异同，那么，对于现阶段中２．欲导入阿米巴，先引入稻盛哲学，国企业应用阿米巴有何建议呢。
的时候，就碰到过这样的问题。
京瓷把生产、营销等都当做阿米巴来核算，结果导致生产阿米巴和营销阿米巴之间出现矛盾，生产不关注追求员工物质和精神两方面的满意１．阿米巴解决动力机制，战略模式引领正确方向企业一要解决发展方向问题，二要解决动力机制问题，缺一不可。
经过改革开放三十多年的大市场客户，只关注与营销阿米巴的发展，中国社会物质生活已经极大内部交易，反而抱怨营销订单不及丰富了，我们既要教导员工适应这时（不提前通知），不平衡（多的个时代，更要引领员工超越这个时多少的少），而营销阿米巴抱怨生阿米巴强调人要正确地做事，而对代，在个人追求上要适当领先于其产阿米巴供货不及时，生产价格高于做正确的事情并不提及，所以，他企业。
也就是说，在企业经营中，还不如外部采购等等。
稻盛和夫的做法是取消了营销的阿米巴核算，不要寄希望阿米巴的导入能够解决在阿米巴效益核算基础上，给予员企业的任何问题。
迈克尔・波特说，工相应的物质利益奖励。
企业毕竟营销改成提成制了，大家都面向市场客户，这样使得大家的目标一企业的发展是由战略定位和运营配不是生活在真空里，它要面临着员称两方面决定的，Ｅｌ本企业更擅长工在本企业的收获与其他企业的比致。
另外还有一种做法，就是以产于第二个层面即运营配称，像精益较，在其他企业还普遍将经营效益品、区域而非价值链来划分阿米巴，生产等运营层面的管理方式为全球与个人物质利益简单挂钩的情况正如海尔三原则之一的端对端，企业管理理论和实践都作出了伟大下，导入阿米巴的企业一定程度上在阿米巴内从客户需求到客户满意的贡献，但日本企业对战略不够重也要体现物质激励。
但同时，更要形成闭环，只有大家都面向客户，视，稻盛和夫也认为，没有比让员在企业内部树立正确的价值观，弘才是一个没有矛盾的、整体利益一工努力工作更好的战略了。
对于这扬企业的经营哲学，如果只是简单致的阿米巴。
■点，如果应用到现阶段的中国企业，地给予员工物质奖励，从赫茨伯格笔者并不认同。
第一，我们处在一的双因素理论分析，它只是消除了个变革的全球化时代，互联网等深员工的不满意，但不能给员工带来刻而持久地改变了人们的工作和生满意，这也就是现代中国人生活水活方式，我们要拥抱这种变革；第平大幅度提高，但生活的幸福感却２０
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