2 阿米巴经营详解阿米巴经营模式Word文件下载.docx

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阿米巴运营模式概要

1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开头是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，其次家公司做通讯的，叫KDDI，是日本其次大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。

假如说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发觉他为什么能达成现在的成就。

从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。

这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。

从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也格外丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。

从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。

2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。

人人都是运营者，跟老板一个人是运营者，带来的效果是不一样的。

海底捞的服务热忱、细腻、反应快。

过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？

是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。

月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有肯定挂钩关系的。

海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。

但是权限给到你，这个赋权运营不代表弃权运营，它背后是有相关机制约束的。

实施阿米巴并不是我们理解的画个组织算个账就完了，这样理解阿米巴很肤浅。

所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝，包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司，统统都在实施阿米巴模式，还是一句话，他不叫阿米巴，背后就是这种模式。

美国时代周刊用一句话总结阿米巴，他说阿米巴这种模式是世界上最先进，最无效，最人性化，最值得学习推广的运营模式。

中国的经济已经从过去追求量，开头追求质。

但是追求质，我们必需把人放在一个关键的位置上，就对人的注重要比过去更高。

阿米巴组织系统

稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴运营的起点，也是起点。

过去只要老板一个人关怀利润，阿米巴实施完，全员在关怀利润。

利润中心直接关注利润，费用中心间接关注利润。

由于费用中心的费用要分摊到利润中心，那分摊下来就成为利润中心的成本之一，比如公司实施很多费用预算时，没用阿米巴，公司很多人都不关怀的，阿米巴用完是不是很关怀？

为什么？

你的费用预算多就摊得多，我摊得多我利润就少，这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本认识，运营认识。

阿米巴划分准绳

第一个宏观准绳。

宏观上把阿米巴划成3个板块，赚钱的利润中心简称SBU，花钱的费用中心简称SAU，现在投入将来靠它挣钱的战略研发单简称SDU。

其次个微观准绳。

这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候，不能为了划小而划小。

公司有些部门要协作在一起，工作效率更高，为了划小而划小，这就适得其反，破坏了专业性跟统一性。

为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心，在别人公司是费用中心？

说明阿米巴的组织划分是死的还是活的？

格外机警。

这个机警就是依据你们行业情况，依据你们当下进展节拍来定。

阿米巴划分前提条件

第一，必需能够独立核算，要有明确的收入跟收入。

比如：

销售部要卖货给客户会有明确收入，生产部要有收入，他卖货可以卖给谁？

卖货给销售部，他可以给销售部实施内部买卖，选购部呢？

选购卖给生产，以此循环。

其次，必需独立完成工作。

就是公司两个部门，假如他们的工作平常，正常工作开展都需要紧密的协作，不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦，你不要把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴，由于假如他的工作交叉格外多，你把他完全分开，考核反而变得简单。

第三，必需能够执行公司的战略。

部门与部门之间肯定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多，有的部门亏损。

两种思路可以处理，第一种思路，把亏损部门直接变成费用中心，而且这个费用还不要分摊，直接公司买单。

其次个还是把它变成利润中心，哪怕是亏钱的部门也有可能有奖金发。

哪些部门可以实施成利润中心

财务、人力、行政，理论上好象都可以实施成利润中心，但要不要实施要依据公司情况。

公司小，人力资源部就老狡猾实干聘请培训的工作就完了，你说聘请培训工作不到位，可以实行一些方式就是做有偿服务，招一个人给多少钱，招的人什么时候流失了我要算你的责任，这样变相让你的人力资源部提升他的聘请培训的质量。

听说过永辉物流吗？

永辉物流以前就是他的物流配送部，大型超市实施配送是白天还是晚上？

深更半夜两三点钟，司机开个大卡车送过去，这帮家伙白天在干什么？

白天躺着睡大觉，这些货车也严峻闲置，所以永辉实施完阿米巴怎样弄呢？

把物流配送部独立核算，晚上给自家门店送货，同时实施好修理，白天本人对外接活干，干着干着这个物流配送变成一个很大的物流公司，在全国拥有N多物流运输。

费用中心如何协调

费用中心次要牵扯费用分摊的问题，如何分摊呢？

我们有九字准绳，谁使用谁受益谁担当。

这9字准绳的指引上，具体到某个部门如何进行分摊，比如财务费用怎样分摊？

一般建议依据资金，这个资金占有比例，就拿贷款利息来说事，把它细化一下，贷款利息使用多少资金产生，假定是1千万的资金产生一百万的贷款利息，生产部门使用了500万资金，占比50%，所以100万财务费用贷款利息生产部要占50%。

人力资源部按什么分摊？

人力资源部跟人打交道，要做聘请培训，所以你这个部门人多，我协作你工作量大，人少我协作少一点，人多跟我摊多一点，人少摊少点。

这些规章就阿米巴实施推动小组一起协商，再让大家协作执行。

实施阿米巴要符合人性，稻盛和夫经常讲敬天爱人，这个爱人的意思是要符合人性，要遵照天道，符合规律。

内部买卖如何制定

选购凭什么卖给生产部，价格怎样定？

销售部门和生产部门又如何定价。

第一种方法市场定价。

参考市场，比如你的物流配送要实施成利润中心，其他部门要找他，接受市场定价法怎样实施？

打个电话问一下市场上的物流公司怎样收费我们内部就可以怎样收费。

但是我提示大家，这是利润中心做市场定价，紧跟市场，体现它的真实运营水平。

其次成本定价法。

比如选购部买一个50块的原材料，要挣10个点的利润，就加5块钱，55卖给生产部。

生产部各个车间一算，他就把成本一算要挣的利润加上去，就层层往后推。

但这种方式建议大家少用慎用，可能加到后面成本过高，客户接受不了了。

第三叫逆向定价法。

严格依据市场价格进行倒推，比如你们公司做定制化生产的这种，完全可以接受逆向定价法。

比如像京瓷公司他卖一款产品，假设这个产品100块钱，公司有基本利润的话，那我们这个要把握在80块以内。

第四种方法是协商定价法。

比如生产跟选购要实施协商定价，生产部会想你过去说多少钱就是多少钱，现在我们两个内部买卖，我们要协商定价，我要了解一下市场行情，不能你说多少就是多少。

这就会让生产部的人具备基本的市场认识，运营认识。

第五种方法叫佣金定价法。

例如唱工程企业，选购部也可以接受佣金定价法，选购进来多少，你拿几个点来提就可以了。

生产部跟销售部，销售部拿去卖，卖多少我就提几个点，也是可以的。

这五种定价法实施阿米巴是不是马上全部用起来？

不是的，你觉得哪一种方法好，就先用起来，不要追求完善。

实施阿米巴前期这些工作会有点辛苦，最少前面一个月这些工作你不能甩手掌柜，前期基础工作老板要亲身参与，由于你的阿米巴委员会其他人拿不定办法，有分歧，你不拍板这个事没法玩，所以这些基础打好，后面越来越简约。

稻盛会计学

在京瓷公司创业之初，作为技术出身的稻盛，并没有具备专业的运营和会计学问。

公司开头启动的时候，稻盛就面临需要在各种运营问题上进行决断的局面。

该当以什么为基准进行推断，在苦思夜想中，稻盛打算以“作为人，何谓正确”这一条作为推断的基准。

在会计的领域，也是如此。

在遇到各种会计问题时，稻盛也经常回溯到问题的本质，以“何谓正确”为处理问题的基础。

这种思考方式，催生出了“京瓷会计学”，这是一种不被一般常识束缚的、回归到会计本质的会计学。

我们可以把财务数据比方为飞机驾驶舱里飞行仪表盘上的数字。

就像飞行员要看着仪表盘上高度、速度、方向等数字驾驶飞机一样，运营者也要看着财务数据，了解公司的运营情况，来把握公司的前进方向。

假如飞机的仪表盘消灭毛病，飞机就不行能正常飞行。

而假如财务数据不正确的话，公司就会朝着错误的方向前进。

所以，会计部门担负着企业运营“指南针”的作用，是“运营的中枢”，格外重要。

稻盛会计学为了正确地把握运营的实态，促进企业的进展，制定了具有实践性的“七项基本准绳”。

现金本位运营准绳

在近代会计学中，当收入和收入的现实发生时，就算有了收益和费用，计算入账，这叫做“发生主义”的会计处理方式。

然而接受这种方法，结算表上显示的盈亏数字的变动和实际的现金流淌脱节，对运营者而言，就很难弄清楚运营的实态。

运营的基础，归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利润就可以安心了。

运营企业必需经常考虑“赚到的钱哪里去了”，要添加手头的现金。

努力坚持以现金为基础的运营，手头就会有充分的资金，就能让企业保持稳定，当新的商机眷顾时，就能坚决出手，占据优势地位，推动新业务的开展。

一一对应准绳

所谓“一一对应的准绳”，就是物品和现金流淌时必需开票，并且票据随物品和现金一起流淌。

物品流淌、金钱流淌，全部要一对一处理，这看起来好像单纯至极，但它对保证企业健康运转具有严重意义。

这一点，只需看看在企业运营中，这些年来层出不穷的违规处理、舞弊丑闻，就不难理解了。

从最高领导起，到下面的员工，全部人毫无例外，彻底恪守“一一对应的准绳”，就能将企业内部的舞弊防患于未然，还能提高员工的道德水准，添加员工对公司的信任度。

肌肉型运营准绳

企业的进展必需能够长期持续。

为此，运营者必需塑造一个没有赘肉的、肌肉坚实的企业。

对公司而言，所谓“肌肉”指的是，人、物、钱、设备等，这些能够产生销售额和利润的公司资产。

另一方面，不能产生销售额和利润的多余资产，比如卖不掉的库存、过剩的设备，就是赘肉。

彻底地剥离这些多余无用的资产，最大限度地发挥无效资产的作用，就能塑造长期持续进展的“肌肉型”企业体质。

完善主义准绳

不管是研发还是生产现场，一点点差错就可能导致失败和不良品的发生。

为此，肯定要摒弃模棱两可和妥协凑合，面对任何工作都要追求完善。

然而，当间接部门，如事务部门做材料的时候，很多人都抱着这样的想法，“略微出点差错在所难免，差错可以用橡皮擦去”。

但是，无论是投资方案还是核算管理，基础数字哪怕略有错误，都可能导致运营推断失误。

所以，第一线部门自不必说，管理部门、销售部门，尤其是财务部门，都必需贯彻完善主义。

双重确认准绳

“双重确认准绳”指的是，全部的票据处理、进出款项处理都由两个以上的人来做。

贯彻双重确认的准绳不只是发觉和防止差错的无效手段，严格恪守这项准绳还有一个目的，就是塑造一个珍惜人的职场环境。

人有脆弱的一面，偶然的一念之差，就会犯下过错。

留意到人心脆弱的一面，为了爱护员工，全部的会计处理都要有复数的人进行，这种“双重确认准绳”是无效的。

运营者的这种关爱员工之心，正包含在该准绳的根底。

提高核算准绳

对于企业而言，提高本人公司的核算效益，是严重的使命。

我为了提高核算效益，在京瓷创业后不久，就接受了叫作“阿米巴运营”的小组织独立核算制度。

随着公司的急速成长，将渐渐肥大化的组织划分成小的单元，这样就能够以各个小组织为主体开展事业。

这种“阿米巴运营”和“京瓷会计学”，恰如车的两个轮子一样，成为京瓷运营管理体系的根本。

员工们也能切实把握本人所在部门的运营目标和完成情况，明确地理解为了提高核算效益，现在本人必需干什么。

玻璃般透亮     的运营准绳

现在订单有多少，与方案相比差多少，产生了多少利润，利润是怎样使用的，等等有关公司的境况情况，不只要让干部晓得，而且也要让基层员工都能一目了然，必需开展如玻璃般透亮     的运营，这有利于构建和员工之间的信任关系。

此外，领导人必需领先垂范，光明正大，追求作为人的普遍而正确的准绳，贯彻运营哲学，就能在公司内构成“通风良好”的职场。

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