史上最强的24个管理法则.docx
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史上最强的24个管理法则
史上最强的24个管理法则
-图解德鲁克的5维管理精髓
五维管理：
自我管理（自己）、对上管理（领导）、对下管理（下属）、横向管理（同事）、对外管理（外交）
领导现代管理主流的“德鲁克十大兵法”：
1.“分权与授权”才能引发学习动机
2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理
3.不连续时代的现象：
知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微
4.不创新的风险，比创新高得多
5.顾客是企业存在的目的
6.管理者的三大使命：
达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任
7.公司经营不能炒短线
8.化社会问题为商机
9.组织的目的不在管理人，而是领导人
10.家庭企业妨碍企业进步
管理法则01：
只要有心，人人都是管理大师
企业管理是一项系统工程，每个人都要负起一部分管理责任，尤其是管理者，必须知道自己在企业是扮演什么角色，职责任务是什么，不该做什么。
必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。
优秀的管理者都具有做对的事情的能力，都有能发挥有效管理的共同习惯。
管理领导杰不杰出，与知识、智力及想象力之间几乎没有关联，甚至那些比较有才能的人，所做的管理却往往是最无效的，因为他们没有领略到才能本身并不等同于成就。
只要有心，可以从实战中累积管理经验，把事情做对就会管理。
德鲁克被誉为现代管理之父，他在管理方面可以说是具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败，从这样的事件，他体悟到：
没有一个管理者是天生的，他们之所以会管理，只是由于在实践中，学会了有效的管理习惯。
并非只有高阶主管才是管理者，能够依循组织目标并认清自己目标的人就是合格的管理者。
为了解释管理者的特征，德鲁克曾举了三位教堂石匠的谈话为例：
甲石匠回答：
我靠这工作吃饭；乙石匠回答：
我正在做这个国家最棒的艺术工作；丙石匠回答：
我现在正在盖教堂。
其中唯一具有管理者资格的是丙石匠，因为一个管理者必须要将组织的责任视为自己的责任。
有些人认为自己并未承担主管职务，因此不必学习管理的观念和方法；还有些人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。
但是，一个人不管是不是主管，是否都需要管理自己？
是否都需要安排每天的行程与工作计划？
结婚以后，是否需要与自己的另一半相处？
是否也需要管理自己的家庭、小孩子？
如果说来，工作、生活当中随时随地都需要应用到管理的功夫。
认为自己不是主管便不需要学习管理、重视管理，着实是一大误解！
德鲁克在其第一本专著《管理的实践》中说过：
任何成功管理经验都不能让别人也一样获得成功。
这句话揭示了管理学的特质：
管理是一门实践行为科学，实践是管理之本。
管理法则02：
借来的火，点亮不了自己的心灵
管理是后天养成的习惯，是经过实践的综合。
因为决定管理的原则是：
重将来而不是过去；重机会而不是困难；选择自己的方向，而不跟随别人；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
企业模仿行为就是指起步晚的企业采取与先进企业一样或类似的经营、管理行为。
以管理行为模仿来说，模仿的项目包括：
管理方法、管理手段、管理制度。
管理行为模仿是否有效，取决于管理人员对管理思想的理解。
只有充分理解相应的管理思想，才能使具体的管理方法、管理手段和管理制度发挥作用。
模仿管理可能的原因：
利润的诱惑和驱使、市场竞争的压力、分享进步的成果。
管理者必须先定义自己的公司，才能走出自己的路。
只要能清楚回答以下三个问题，即表示管理者能够定义自己的公司，并明确知道公司的使命为何，之后便能走出自己的路。
问题一：
公司的业务是什么？
问题二：
公司的业务将如何演变？
问题三：
该如何因应未来业务的转变？
朝着成为管理人迈进，你必须做到：
1.依据目标进行管理；2.眼光要长远；3.有能力进行策略性决策；4.建构团队；5.迅速且确实地传达情报；6.了解整体事业并将自己的机能统整于其中；7.找出与社会环境间的关联并看出其中要素。
管理法则03：
只有想不到，没有做不到
当前企业面对的变局不是一场技术革命，也不是软件、速度的革命，而是一场观念和思维方式的革命。
不同的思路导致不同的经营结果，一流管理者修炼管理心智，运随心转，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
德鲁克认为：
创造性思维是现代创新型人才的核心能力。
建立创新思维的方法：
1.打破思维定式：
定式思维是怎么产生的呢？
我们可以归纳为四个原因，分别是听令权威、从众心理、先前经验和情感限制。
我们要具备创新思维，首先就要打破思维固定模式。
2.打破思维惯性；3.采取逆向思维；4.尝试转向思维。
问题在哪里，答案就在哪里。
德鲁克认为：
“问题意识”源于人的创造性思维中所具有的“置疑精神”。
所以德鲁克在从事诊断顾问工作时，听完客户的问题后去并不回答，而是向客户提问：
你最想做的事情是什么呢？
你为什么要去做呢？
你现在正要做什么事呢？
你为什么这样做呢？
他改变客户所问的问题，并提出一连串的问题反问客户，这些新问题为客户“界定问题”，其目的就是要让客户认清问题、找出问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。
管理法则04：
做好向上管理
在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与老板有了更多直接对话的可能性。
当下属与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。
下属如何处理好自己与老板的关系、如何有效地管理老板，越来越成为一个受关注的话题。
管理者不是按照他是否有部属来分，而是看他是否能负责行动和决策，而又有助于提高机构工作效能，但管理者往往有视野上的障碍，这时身为下属的我们，就要知道如何运用老板的长处，因为管理好与老板的关系可以消除潜在的严重问题，从而简化他们的工作。
毕竟能否在公司里做出好的成绩，这个责任最终还得由自己来担，而不能推给他人。
管理你的老板，实际上就是与老板做好沟通。
向上管理的三大定律：
一是了解老板的长处，抑制老板的短处；二是了解老板的情绪周期；三是不要将公司矛盾私人化。
向上管理的方式：
1.减少沟通层次，与老板直接沟通；2.及时让老板了解你的想法和目标；3.让老板知道自己需要什么协助；4.提出体制创新建议，为向上管理提供制度保证；5.做出业绩，这是获得老板支持的基础。
管理法则05：
把事做对，好；做对的事，更好
如果以极高的效率去做本来就不该做的事情，只有一句话可以形容这种愚蠢的行为：
徒劳无益。
我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。
养成“做正确的事”的五大习惯：
1.善于利用有限的时间；2.重视贡献和工作绩效；3.善于发挥人之所长；对人从来不问：
“他能跟我合得来吗？
或者他能做什么？
”，而是问：
“他贡献了什么？
他能做些什么？
”4.集中精力建立秩序；5.有效的决策。
制定正确的事业目标有助于企业发展，针对以下8个领域，专注于做得到的事情，设定目标：
1.行销；2.创新；3.物力和财力资源；4.主管的绩效和培育；5.员工绩效和工作态度；6.生产力；7.社会责任；8.利润。
管理法则06：
不以一时成败论英雄
一时的成败都不是结果，它只是成长过程中的一个事件。
现在就做一个决定：
明天我想成为什么样的人？
浪漫主义诗人雪莱曾说：
过去不等于未来，趁现在还属于自己，紧紧抓住吧！
昨天是张作废的支票，明天是张尚未兑现的期票，只有今天才是现金，才有流动的价值。
在企业内部，员工都会或多或少遇到事业不顺心的时候，因此，对员工进行挫折管理，有利于缓解员工的挫折情绪，避免挫折情绪的传递和蔓延，使企业能够健康发展：
类型
积极的心理
自我防卫
消极的心理
自我防卫
妥协的心理
自我防卫
说明
对挫折的理智对抗行为，它是在理智指导下采取的行为方式，使挫折反应产生积极的建设性效果
非理智的对抗行为
这种形式既不积极也不消极，而是采取一种折衷的办法来对待其所遇到的挫折，以消除心理上的不平
表现形式
加倍努力、把挫折当成挑战、朝着既定目标加倍努力、尽量避免失误、不断为自己打气、勇往直前、最终实现目标、改变策略再作尝试
心理会持续地紧张，若达到一定的程度，人们往往会采取消极的心理自我防卫形式。
这时，他们情绪激动、郁闷失控，无法冷静地面对现实，甚至产生攻击行为
合理化：
找出理由为自己辩解，自我安慰：
以减轻内心的焦虑。
压抑：
表面上不动声色，而把心理上的烦恼、焦虑、苦闷统统埋藏在内心深处。
否认：
当外界的事实令人过份痛苦而不敢正视时，人们可能会否认任何问题，逃避现实。
如何帮助受挫折的员工重新振作起来，热情积极地投入工作？
一般而言，挫折管理包括以下三个流程：
流程
形成正确的归因
安抚员工
驱除不良情绪
帮助受挫员工发展
说明
1.把失败归因于内部因素，则使人感到内疚和无助；
2.把失败归因于外部因素，则使人感到气愤和充满敌意；
3.把失败归因于稳定因素，如任务难和能力差，会降低其后在工作中的积极性；
4.把失败归因于不稳定的因素，如运气不好或不够努力等，则可能会提高以后的工作积极性，也可能一笑而过，不给以足够的重视，下次可能还会再犯同样的错误。
很多员工受挫后，都会心灰意冷、丧失斗志。
这时，尤其需要人们的说明和支持。
管理者更应该站出来，号召大家给他们以鼓励和扶持，对他们表示理解和同情，分担他们的忧愁和烦恼，更多地关心他们的工作和生活。
员工遭遇挫折后，自我实现的需要得不到满足，心理处于缺损状态，不可能产生满意感，工作积极性得不到提高，自然不可能取得骄人的成绩。
做法
1.管理者对员工工作的失败，应引导他们将其归因于内部的不稳定因素，而不宜归于内存的稳定因素；
2.同时，归因时应尽量淡化外部因素，以免引起员工的不满和乱找借口。
1.管理者要开导他们，给他们发泄郁闷情绪的机会；
2.创造一种合适的情景，让受挫员工能轻松自如地表达其被压抑的情绪，以达到心理平衡；
3.管理者要认真倾听他们的意见，无须辩解，更不要反驳。
1.良好的学习条件，帮助员工发展；
2.单位应该为员工准备各种必要的工作设施，以方便其应用；
3.建立学习型组织，加强对员工的培训，鼓励他们互相说明、互相学习，在组织内形成良好的学习氛围。
管理法则07：
不问得到什么，只问贡献什么
管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。
一个重视贡献，肯为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于“高层管理者”。
重视贡献，是有效性的关键。
所谓有效性包括：
自己的工作内容、水平和影响；还有自己与他人的关系，对上司、同事和下属；也包括各项工具的运用，例如会议和报告等。
从目标管理方法谈管理贡献：
目标管理是由德鲁克创建的管理方法，设定目标管理，能让组织里面的成员善尽职责，达到完全的贡献，由于有明确的目标作为考核标准，从而使管理者对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。
目标管理的特点表现为：
1.参与管理的形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标。
2.强调自我控制，目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员产生更强烈的动力，推动他们尽最大的力量把工作做好，而不仅仅是过得去就行了。
3.促使下放权力，集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。
推行目标管理有助于协调这一矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。
4.注重成果第一的方针，采用传统的管理方法，评价员工的表现往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。
实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。
管理法则08：
没有功劳就只有疲劳
要做一个有能力的管理者，就一定要努力提升自我，创造佳绩，因为老板雇用你，是要让你将公司营运更上一层楼，你干不了，就得走人。
别以为“没有功劳也有苦劳”，因为只有新进人员能够仅靠劳力而获得肯定，只有基层的工作才不需要你用脑力。
功劳是有效的业绩，苦劳是无效的消耗！
现代企业讲求执行力，就是要关注结果，重视功劳。
管理法则09：
先做最重要的事
能否做好管理，与智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关系。
管理者的本能只有透过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
卓越的管理者如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。
卓越管理者总是把最重要的事情放在前面做（Firstthingsfirst），而且一次只做好一件事（Doonethingatatime）。
要为企业找一个专而精的市场定位并不难，关键考虑两点：
一是对目标市场进行细分，找到潜力最大的方向；二是对自己所能掌握的资源心中有数，扬长避短，把最重要的事放在首位。
德鲁克的人生四象限：
总是先做“重要且紧迫的事情”，然后去做重要而不紧迫的事情、不重要而紧迫、不重要且不紧迫的事。
最没有效率的人就是那些以最高的效率做最没用的事的人。
造成轻忽重要事情的原因：
1.目标不确定：
有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用，否则力量就用错地方。
2.战略不清晰：
没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一个战略，这也是执行力大打折扣的重要原因。
3.指令不明确：
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层不了解所要执行的命令，执行中必然打折扣。
4.管道不畅通：
基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的管道影响了执行力。
5.人员不到位：
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有的人才，致使执行力打折。
6.结构不合理：
机构臃肿、结构混乱、职责不清、学非所用、用非所长，导致组织结构不合理，分工不合作、互相扯皮推诿，工作效率低下。
7.职责不清楚：
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。
8.跟踪不到位：
在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
9.标准不统一：
什么样的结果才是合格的和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。
10.奖罚不分明：
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
11.团队不合作：
印证了三个和尚没水喝的道理。
管理法则10：
没有永远的错误，只有不断改进后的正确
只有采取行动，从错误中修正，才能获得亮眼的成绩，在工作中你要勇于承担责任，主动为自己设定目标，并不断改进方式和方法。
懂得认错的变革管理总共有八个步骤：
1.制造紧迫感：
认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。
2.建立有力组织：
组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。
3.制定远景规划：
建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。
4.做好公关宣传：
传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事。
5.消除改革的障碍：
改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。
6.奖励与肯定：
实现那些改进，肯定并奖励参与改进的人员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不合适远景规划的机制、结构和政策。
7.用正确的员工：
聘用、提升和培养能够完成远景规划的员工，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。
8.制度化文字化：
把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。
管理法则11：
没有不称职的人，只有不合适的职位
管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务，因为没有人是万能、全才的，有效率的管理者在用人所长的同时，必须容人之所短，并且安排到适当的岗位上，才能让人有所发挥。
对于激励通常有两种：
一是普遍的物质激励；第二种是人性面的激励。
两种激励应该整合使用，关键是必须把握员工的需求层次，以最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要引导成他内存的驱动力量。
适才适所、发挥人的价值的方法有以下四点：
1.人是有头脑的动手，思考体现出了人的最大价值。
2.要给人才做事的空间。
3.把人才的热情发挥出来。
4.活用整个企业的关系资源。
管理法则12：
好的管理不必强调英雄主义
没有安全就没有效益，没有效益就没有稳定。
虽然适度的奖励是必要的，但好的管理不在乎员工是否每天都抱着激情冲动的情绪，不需要有太强势的英雄主义出现，反而更重视实际的收益与沉着的表现。
在管理工作中，要处理好团队意识和个人英雄主义之间的关系，就要坚持“团队意识第一”的原则，具体可以从以下几点做起：
1.团队利益至上：
要加强对管理人员的宣传和教育，尤其是在人员的培训中，要重复灌输团队利益至上的思想，只有整个团队业绩提高了，自己的才能才会得到最大限度的发挥。
2.加强成员沟通：
加强成员间的沟通与合作，强调整体作战的重要性，充分整合各种营销资源，充分发挥每个成员的才能，不断增强成员的责任感和使命感，进而不断提高成员的团队意识，形成强大的凝聚力和战斗力。
3.引导成员情绪：
要让团队成员真正理解个人英雄主义的内涵和实质，正确发扬个人英雄主义的重要意义。
4.合理授予权力：
给下属更多自由发挥自己主观能动性的机会，对工作中遇到的难题要集思广益，积极征求成员的意见，充分发挥成员的创造性思维，在工作上不断创新和提高。
管理法则13：
省下的就是赚到的
当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。
所谓的商业模式就是营运模式或营业模式，也就是创造收入和利润计划，对企业来说，内部的任何组织都需要支付成本，只有来自外面的营收，才是真正的获利，因此有效降低成本，把钱花在正确的地方，才是正确的关键。
管理法则14：
市场导向战略规划让企业稳赢
“创造客户”的市场导向，是经商、管理的唯一目的，因为市场不是上帝、大自然或经济力量创造的，而是商人创造的。
在商人找到方法满足顾客的需求前，顾问可能已经产生了需求，只有商人透过行动创造了有效需求，才有顾客、才有市场。
企业拿了钱不是用来改造顾问的，而是用来满足顾问需求的。
企业要想获得最大利润，就需要去预期地满足消费者需求。
企业如何建立以市场营销为导向的机制：
1.确立以客户为中心的核心价值观；
2.成立管理团队；
3.聘请外部专家予以指导；
4.调整公司的报酬结构；
5.招聘能干的管理人才；
6.制定强有力的内部管理训练计划；
7.建立管理计划工作体系；
8.建立年度优秀管理计划评选制度。
管理法则15：
创造顾问需求方能长治久安
顾客需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望，这些需求构成了项目的最初信息来源。
为了加速进行工作，在设计的阶段所运用的顾问需求信息应该是：
定义准确、尽可能减少含糊不清、模棱两可。
优秀的企业不但要了解并满足顾客的现有需求，还要善于对顾客进行需求与购买的启发、引导、影响、培育与挖掘工作，去创造出顾客新的需求，实现创造销售。
顾客需求的类型：
1.必备需求：
是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，是企业为顾客提供的承诺性利益。
如果这些要求没有得到满足，顾客会非常不满意。
相反，如果这些需求得到满足，顾客也不会因此产生更高的满意度；
2.单向需求：
是指顾客的满意状态与需求的满足程度成比例关系的需求，是企业为顾客提供的变动性利益，如价格折扣。
企业提供的产品或服务水平超过顾客的期望越多，顾客的满意状况就越好，反之亦然。
3.吸引需求：
是指不会被客户明确表达出来，也不会被顾问过分期望的需求，是企业为顾客提供的非承诺性利益。
但吸引需求对顾客满意度具有很强的正面影响。
具有这类需求特征的产品或服务因素一旦得到满足，将会对顾客的满意状况产生超比例的提供；相反，即使没有满足顾客的这类需求，顾客的满意状况也不会明显下降。
企业核心能力有三个基本特征：
1.核心能力提供了进入多样化市场的潜能；
2.核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；
3.核心能力应当是竞争对手很难模仿的能力。
管理法则16：
用沟通做好人际关系管理
管理者要知道增进沟通的重要性，太过自负、自大的天才型管理者，往往并没有良好的人际关系，然后“管理”不就是要处理团队中，各式各样的人际关系吗？
如果沟通这么简单的事情都做不好，还有什么可以做得好呢？
企业管理有四种职能：
计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通，沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段。
进行沟通的简单技巧：
1.能站着沟通，就不要坐着，管理者到了工作现场都不要坐下来；
2.主动与上司沟通，应懂得主动争取每个沟通机会；
3.每个月主动询问你的上司，你做得如何？
原先的工作安排有没有必要调整？
并尽量提出具体问题。
4.想让员工好好地完成任务，就要对其作不断督促、检查，主动走出办公室，主动找员工了解情况；
5.与他人说话时必须根据对方的经验，要从对方立场考虑，使用大家都听得懂的话语；
6.有经验的聆听者通常会用自己的语言向讲话者重复所听到的，好让讲话者确信，他已经听到且理解讲话者所说的话；
7.能用说的就不要用写的，采用最简捷的做法；
8.尽量用面谈而不是转告，缩减中间传递环节；
9.当没有沟通的可能时，就不要浪费时间想改变；
10.沟通的目的是传达讯息，而不是说服对方。
管理法则17：
让每个人做好自我管理
真正的“管理”是无形的，不需要任何制式化的条约与模式，因为有了自动自发的员工，管理者只要激发他们的荣誉感与自尊心，他们就能够自己管理自己。
要做到全员管理，让大家都知道管理的重要性，具体步骤如下：
1.唤起全体员工参与企业管理的热情；
2.让员工都像管理者一样工作和思考；
3.对全体员工的尊重和爱护关心；
4.保证企业在管理行为中的公平公正和公开；
5.对非职业管理者提出的意见做出积极回复；
6.与全体员工分享企业的成果。
管理法则18：
管理企业必须简单
简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。
实现简单管理，要求不简单的能力和知识水平；行动是简单的，但行动背后要求非常高的、专业化的能力和水平。
管理者的简单管理哲学：
1.把握方向，设计旅程；
2.整体布局，协同作战；
3.快速旋转，中心带去；
4.了解队员，制订方案；
5.修改剧本，再创辉煌；
6.化解消极，再接再厉；
7.协调矛盾，处理纠纷。
管理法则19：
拒绝超出能力的成长
如果说成长需要梦想和勇气，那么拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断，企业的成长过程，实质上就是与诱惑抗衡、化解诱惑、战胜诱惑的过程。
务实的企业应当理智地将奉行多年的增长型战略调整为稳定型战略，因为未来的游戏规则是“跑得快死得快，跑得稳跑到底”。
管理法则20：
把知识管理成最有意义的资源
知识已经成为今天唯一最有意义的资源，利用集体的智慧，提高应变能力和创新能力，是为企业实现知识的新途径，在企业管理是，有系统地利用精神的力量，提高员工的忠诚度、凝聚力，只有靠知识系统才能达到。
管理法则21：
权力下放，只作重大决策
有效率的管理者不必什么决策都做，他们只需要把握重点，掌握大方向即可，至于细枝末节的小事，记得下放权力，不要管那么多就对了。
提升工作效率的诀窍：
全心投入工作、工作步调快、专注于高附加值的工作、熟练工作、集中处理、简化工作
管理法则22：
只有偏执狂才能成就大事
要有成就，必得在使命感的驱使下，把精力专注在一件事上，就算没有人监督，没有人指导，依旧必须独力完成任务，如果没有使命感、专注的
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