企业发展战略思考报告.docx
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企业发展战略思考报告
企业做大、做强、做久之战略报告
一、企业做大、做强、做久的战略思考
以战略性的思维考虑战略性的运行与发展
十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？
谁能做得更强？
谁能做得更大？
企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功
做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：
你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？
有些经营者会说：
我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。
很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。
企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。
所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？
有人说：
三个都要。
做到最后，有些大企业确实三个都要了。
大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。
但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？
市场份额有多少？
除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？
它是一种势，是有影响的势力。
规模不大，你就没势力，常说：
有钱有势，没有规模不行。
再有，规模大是一种权限。
有人说：
通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。
通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。
但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。
所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。
所以企业要做大、做强、做久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。
你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。
怎样做大、做强、做久？
变化中的战略导向：
做大、做强、做久的导向选择
1、变化中的机会导向：
比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。
2、变化中的问题导向：
企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题，企业就发展了。
这里的核心是什么？
你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？
你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。
只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。
3、变化中的战略导向：
你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。
即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。
首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。
苦战就是如何协调当前的行为。
把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？
你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。
战略导向对需求的感应
所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。
战略三角中客户的位置：
企业——客户——对手
实际上竞争对手关注的也是市场，满足市场的需求。
所以你第一个要关注的不是竞争对手，而是客户。
客户和市场怎么变化，你要千方百计地满足他，这时候，你要关注你的竞争对手，看他采用什么方式满足客户的需求，如果他的手段比你高明，人久学习他。
如果他不比你高明，你就一直往前走，不要回头看，这就好像赛跑，你已经跑在前面了，就不要回头看，把与第二名距离拉得越远越好。
如果他与你并排或在你前面，你一定要研究他，他到底用什么手段赢得客户依赖的。
所以在战略三角中你永远关注的是客户和需求。
战略竞争力：
满足未来需求的能力
长远看，市场需求它会有一个趋势，在市场趋势的情况下你要考虑竞争力，也就是现实地位，现实在手段与竞争对手相比具有优势。
这个优势是什么？
是五年、八年或者是十年以后，你以什么样的手段与竞争对手竞争？
比如说电子商务，在其他行业的经营中的作用并不大，但是五年、十年以后电子商务竞争的手段必然会到来，到那时，建立在电子商务基础上企业与企业的竞争，那么你要考虑到的网络问题，企业要不要建立网络，要不要对人员进行培训，要不要对基础技术进行更新？
那时候的竞争力和现在的竞争力不一样，你将来要与竞争对手竞争获得优势，现在要做些什么准备？
说你既要考虑现在的竞争优势，又要考虑将来的竞争手段。
如果你不考虑，你只能得到现在的规模，不可能得到更好的发展。
而所有的努力最终都转化为市场需要的产品和服务。
需要转化为产品或服务
企业所有活动和努力都凝结在一点上，你是从事汽车销售的，就凝结在汽车上，你是搞金融的就凝结在金融上。
你是通过你的成果来证明你向社会贡献的程度。
所有的战略考虑的是你现在向社会贡献了什么产品或服务？
将来向社会贡献什么产品或服务？
如果将来贡献的产品或服务与现在的不一样，你如何从现在向将来过度？
如果一样，你怎么对你的产品和服务进行更新和改造？
所有的战略都凝结到产品或服务上。
资源优势转化为竞争优势：
竞争优势：
资源优势在竞争中显现出来的直接威胁竞争对手的优势力量。
当你去为社会提供产品和服务的时候，你会有很多资源优势。
如：
资金丰厚、劳动力素质高、设备精良、技术先进、地理位置优势、享受优惠政策、有特殊关系等。
但这些优势都不对其他企业构成威胁。
威胁的是什么？
是你的竞争对手，竞争优势是你是资源优势显现出来的直接威胁竞争对手的优势，比如说：
你生产的产品质量、成本，以及你的产品销售所获得的利润等。
例如：
姚明个子高，让他打球，会给对方造成威胁，如果你不让他打球，他就没有威胁。
你的产品的覆盖率有多少？
产品成本如何？
成本是什么？
成本是管理，在同样的情况下你的产品成本比对手低。
管理上不去，成本就下不来。
成本比对手低就构成了解威胁，你的产品就能长久的占有市场。
所以我们不要看资源优势，而要看是否将资源优势转化为竞争优势。
产品竞争力的层级建设
技术是基础
当你在转化竞争优势的时候，或者你在改善产品或服务等各方面问题的时候，你靠什么？
首先靠技术，技术是解决问题的手段，没有技术，你就没有解决问题的手段。
例如：
日本的松下电器有专门的设计队伍，今后十年甚至几十年以后的产品就是已经开发出来了，展示未来的生活，你没有技术就解决不了这些问题。
管理：
组织与协调
技术从哪里来，谁去开发它，不是靠技术本身，而是靠管理。
管理是将产品和服务所需要的资源组合起来，没有管理就没有技术上的效应。
有些公司有技术，但效益不好，就是因为管理不善，是企业首脑的视野不够，解决问题的能力不够。
人才：
两个轮子的轴
技术靠谁去研发，管理靠谁去协调，关键还是靠人。
有些企业已经转化到企业没有合适的人才，没有优秀的人才，企业就不可能获得竞争优势的理念上了，它不单单谈技术，也不单单谈管理，而是考虑人的问题了。
大家都经历过，单个的人起不了作用，任何一个企业都是一个群体，所以最后大家还是把它回到一个团队。
有了一个团队，个体才会发生作用。
有的说我辛辛苦苦培养出来的一个人才，结果他走了，把资源带走了，把我的竞争力带走了。
这不是他个人把技术带走了，而是你这个企业的团队没有建设好。
团队本身有一个规则，它是一个舞台，如果你这个团队的规则舞台建建设的好，他不可能到其他的团队去，即使去了，他在别的团队里发挥不了这么好的作用，这就是团队所给予的机制。
如此看来企业不仅仅在于个别的人才，而在于一个研发的群体，一个团队的素质和竞争力上。
例如：
NBA公牛队的教练重组队员时，先把关系理顺了，然后再谈打球，再谈技术。
首先将人组合起来，协调起来，明确个人在团队中的位置，应该发挥什么作用等等，这个团队才需要技术人才和管理人才，从而组成技术团队、管理团队和作业团队。
人才只有在团队合作的基础上发挥作用，使这个团队有竞争力，所以企业老总不仅仅盯技术，技术仅仅是解决问题的手段，不仅仅是盯管理，管理仅仅是把资源组合起来，我还要看到人，没有人任何东西都等于零，人只能在团队中了挥作用，最终老总关注的是组建团队。
企业做大、做强、做久我们总想技术怎么研发？
管理水平怎么提高？
从北大招多少人才？
这些都是对的，一旦你忽略了团队建设，企业总有一天会出问题，所以要从团队的角度考虑问题，考虑技术、管理、人才，有些企业，个人能力很强的并不多，但是，团队的竞争力很强。
也有一些企业优秀的人才很多，但是团队的竞争力不强。
这是什么问题？
一定还有一些问题在里面。
二、一线竞争与支持系统
一线竞争：
市场、产品与服务
如果我们把市场、产品和服务作为第一线力量的话，也就是说，在市场上同类的产品和服务进行竞争，企业的所有的活动都江堰市是使自己的产品在市场上立得信脚，能够站的多、站得久。
我们把这些叫一线竞争，其他的技术、管理、人才、团队都把它叫做支持系统，没有它你前面的攻击力量都不等于钱。
例如：
某部将军授课，题为：
信息技术在军事领域里的运用。
信息化战争怎么打？
信息化战争是地面部队还没有接触，战争就已经结束了。
其中提出了一个观点：
三分之一打攻击，三分之二打保障。
例如：
伊拉克的坦克是个瞎子，美国的坦克有卫星为其定位，攻击的准确性可想而知。
支持系统：
技术基础、管理系统、人才素质和团队力量
企业也是如此，三分之一的打攻击，指的是你现在的产品、服务和销售力量、现在的广告和价格，都是与竞争对手取得现实竞争的力量，但是支撑这个力量是你的技术基础，整个管理系统，你的人才素质和整个的团队力量，没有这些支持，尽管你当前打得漂亮，时间长了你支持不下去。
麦当劳做的是全世界的生意，是世界500强企业，它能让美国食品搞得全世界的人都喜欢吃它，这是什么问题。
从80年代，我国有很多快餐连锁店，第一年还可以，第二年有些困难，第三年就支持不下去了。
不说在国外竞争，在国内竞争都很有困难，不是说我们的单个店比它差，甚至比它还好。
在中国没有一个快餐连锁店做得象麦当劳一样成熟。
所以，问题不在第一线，而在保障系统。
麦当劳有一个庞大的支持保障系统。
比如：
原材料从哪来？
在哪制成半成品？
什么时候到店里？
店里如何经营？
广告如何做？
等等。
由于有了这个支持保障系统可以让它在一个国家获得优势，也可以在全球获得优势。
所以，当企业发展过程中，除了考虑个体的问题外，你还要考虑产品或服务以及与之相关的因素之间的关系是什么？
当然，首先要看产品在竞争力，更重要的是你要把功夫放在支持保障系统上，支持当前，又支持将来的非常重要的因素。
支持系统与基础建设
机制、规划、理念、文化
刚才我们说的老师看得见、摸彩得着的，还有一些看不见、摸不着的。
尽管我们看不见也摸不着，但是，比以前的更重要。
机制
运行机制：
各部门之间的关系；内在的运行规律；长期的保障；机制的选择与调整行为规则；规范人的行为的纪律、制度、程序的总和；以规则为基础进行训练。
机制是企业内部之间的相互关联和运行规律。
你的薪资制度是什么？
月薪、年薪这些是机制。
人才聘任制度，奖惩制度等等老师一种办法、一种规律、一种模式。
这种机制是企业内部相互之间的关系。
各个团队有其不同的机制，不能将这个团队的机制用来协调别的团队的关系。
比如国内与国内的机制、有区别，中国56个民族有其不同的习惯等。
你如何将不同的人组合到一起，使其最大限度的发挥作用，这就你的能力，这是你要选择的。
机制后哪来？
是规则，国有企业出来的就一定是国有企业的机制，民营企业出来的一定是有民营企业的机制，你建立什么样的规则就有什么样的机制。
但是它形成机制的时候，你一定把这种规则完善。
现在有了道路，有交通系统，红灯要停，绿灯要行，从乡下到城市的农民，他就不习惯。
有了机制，但是如何完善？
经历一次、两次、十次、八次以后他就知道红灯要停，绿灯要行了。
也就是说你要用新的规则去训练他。
比如：
日本的垃圾分类非常清楚，不同的垃圾分别送到不同的处理厂处理，处理之后的灰尘又有不同的用途。
如何让这些人员养成良好的习惯？
这是一个长期的训练。
你训练一个人怎么样？
训练一个企业怎么样？
训练整个民族又会怎么样？
你能不能把一个规则变成一个人的本能？
把一个纸上的规则用机制变成一种力量。
理念使命：
价值理念的总和；指导思想体系；发展的力量；使命激励
规则从哪来？
是一从一种理念、一种使命，一种认识中来。
没有这种认识，没有这种理念，你就很难去制定一种规则，现代面临的竞争全球化，高科技，可持续发展。
这是你的认识到，你能认识到这些，就可以从你认识到的去制定人和自然之间的规则，人和人之间的规则。
从古至今，一直在协调人和人之间的关系，多少条规则出现了，现在又出问题了，克隆人和非克隆人之间是什么关系？
到底能不能生产？
生产出来以后道德、法律和人家的生存是什么关系？
你现在就要制定规则。
制定完了规则，你才能按照这个规则来办事，就是大家现实的问题是靠你的认识和理念去考虑这些规则是什么？
去制定规则。
如此看来，技术是重要的，管理是重要的，人才是重要的，团队是重要的。
现在看来，和团队相比，机制重不重要？
和机制相比规则重不重要？
和规则相比首脑和团队的理念是否更重要？
你意识不到将来，你就不会对潜在的行为有更深的认识。
你总是跟着认识未来的人的后头走，永远超越不了别人。
现在我们可以把这些归纳到企业文化当中去。
企业文化：
企业文化的进化，企业运行的力量
尽管它有些虚，但是，它比你前面实的更重要。
企业和企业相比，比产品，后来比技术、比管理、比人才、比团队。
现在比什么呢？
我们说谁比谁的机制好。
要比规则，最后要比企业首脑的意识、理念和使命感，HP的两位老总退休后记者采访时，他并没有说创造了多少价值，只说为人类做了一件有意义的事情。
这就是他的理念和使命，至于说用什么手段来实现这种理念和使命，你可以选择，你可以选择当官，做学问，但是，理念始终是一个人，一个企业，一个民族发展的动力。
就好像你培养你的小孩，现在，你的资源并不多，也没有多大的权利，但你就想把你的小子培养成什么关的人。
你唯一有的就是你的使命和理念。
因为这种使命和理念让你制定规则，什么时候干什么？
你利用资源，省吃俭用，，等到一二十年以后，他确实成了世界有名的艺术家，回过头来一二十年前你拥有什么，你只有使命和理念。
它就是你发展的最大动力。
例如：
以前大家都在看职业常青和从优秀到卓越这两部书，职业常青是指企业为什么会长寿。
其核心价值观。
卓越是很烽企业在同行业中顶立而起。
你为什么不能从优秀到卓越呢？
因为你太优秀了，优秀变成了到卓越的一种障碍，这是为什么，你有成功，你有销售额，你有地位，你有经验，你的经验阻碍你进步，这不是技术问题，也不是管理问题，也不是人才和团队的问题，一定是认识问题。
IBM的战略叫随机应变，它无论是迈出一小步还是一大步，它总是带动社会的进步。
IBM的电脑卖给了联想，自己做一个硬件和软件加服务的综合性的东西，它用了十年的时间做战略转移。
三、竞争优势的持续性发展
IBM的电脑卖给了联想，自己做一个硬件和软件加服务的综合性的东西，它用了十年的时间做战略转移。
它舍得卖，这靠什么？
靠思维，能判断我将来发展的方向是什么？
当你发现并开始追赶它的时候，它已经路出很第一段距离了。
当你赶上它的时候，它又在考虑更前方的问题了。
现在你看，企业和企业比的是什么？
不仅仅是技术问题。
四、在做强的基础上做大、做久
近期的技术
一个你要考虑近期的供求，每个企业都会面临资金、人员等等的供大于求，求大于供的情况，企业老总在量的时间用在解决一年内的问题，一年以内的问题我们都把它看成是近期供求，当前存在的供应问题一定是三、五年前结构上造成现在的供应，生产能力上的问题一定是三年前你上生产线的时候，你感到只上两条生产线就够了，实际上，你现在的生产供应比你当初的预计还要高。
所以现在就出现了求大于供的问题，你怎么样解决问题，你仍然还有一部分销售额拿不到。
中期的结构
现在怎么办，还要上四条生产线、四条生产线是解决你生产能力结构问题，它不是当年能够解决的问题，还有三五年以后需要解决的问题，一个投资周期，当你的投资周期完成的时候，你生产能力的供应才可以缓解，这时候，才是结构问题，不是近期供求问题。
远期的人才素质和群体文化
结构为什么出问题，供应为什么出问题，是人出了问题，是机制的问题，是团队的问题。
所以从现在开始，开始从结构上和供求上所反映的问题上，你的人员结构和素质有什么问题？
你考虑将来要向国际方面发展，就一定要考虑国际化的各方面人才，当严紧形势来临的时候，你的人才结构已经准备好了，而别的企业需要的时候它已经来不及了。
所以，人才结构、技术结构、资金结构、生产能力结构都要三年五年考虑，还要考虑用规则去训练人才。
当别人再考虑的时候，你已经在十年八年以前把问题解决好了，所以在同一时间里，你要考虑三个管理问题：
一个是近期的技术，二是中期的结构，三是远期的人才素质和企业文化。
战略优势的声称
好么还有问题是什么？
是一个竞争优势，也就是说，你可以采取上面各种各样的手段去获得这个期间的竞争优势。
你自己认为你用现在的技术，现在的管理，现在的人，现在的机制可以支撑二十年。
那么二十年以后呢？
你是盼着下十十年在全球化的基础上用纳米来看待你的进行的情况下，同时在全球环保的情况下，你需要什么的竞争力量？
建立什么拉的的竞争优势？
通过研究发现，你会有一个很好的判断，问题不是你证实一个优势和别一个优势，而是你怎么让一优势导进别一个优势。
世界500强企业有多少100年企业，他们经历过很多危机，经历了很多阶段，从一开始就进行修理，它怎么也没有想到能做这么大的IT企业，它就是这么一步一步发展过来的。
现在你可以将它的百年划分为几个优势期，判断非常准确。
但是，怎么样从那个优势转到这个优势上来？
举例：
十年前的IBM和现在的IBM根本不一杰，以前是提供的是硬件、软件和服务，而现在提供的是整体的解决方案。
如果说它能够判断到现在二十年前以后需要这个的话，它必须到将整个的竞争变成整体的竞争，怎么样从那个优势转化的这个优势。
转得好就过来了，转不好就死掉。
所以企业不是判断将来需要什么，更重要的是能不能从这个优势转化到那个优势上去，所有这些我把它叫战略优势。
企业做大、做强、做久，都希望久，都希望做大，关键在于做强。
做涉及到一系列的问题，根据各企业的实际情况还存在很多问题，但是这些都可以作为企业经营过程中的一个思考。
持续管理
八年或十年以后你希望企业是一个什么的企业？
广东的企业叫企业军团，所有的企业都会有这个问题，若干年以后希望企业是一个什么样的企业。
现在的状况你满意吗？
如果不满意现在怎么办？
三年打算，五年计划如何？
你要实现什么样的目标？
未来的发展应有一个系统的思考，这是企业首脑和领导要做的事情，这是一个事实，你能不能作这样的思考和设计，这是企业起步时首先要解决的最基本的问题。
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