05.行销业务标准化作业.ppt

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行销业务标准化作业,客户解决方案与销售支持部,Page2,从三个方面构建营销解决方案与品牌要素,Page3,产品行销与管理的核心价值是：

公司产品战略格局的构造者产品和解决方案品牌的传播者公司盈利的守护者,Product客户化产品与解决方案,Place机会点与格局管理,Profit产品盈利与现金流,Promotion品牌与项目拓展,Plan市场规划与计划预测,竞争报价交易模式合同质量借货要货,市场分析市场规划中长期预测,看网讲网战略沙盘机会点管理,解决方案包装解决方案营销,品牌营销项目拓展,产品行销与管理：

标准动作全景图（五环十四招）,Page4,课程目标,Plan（市场规划与计划预测）：

学习市场分析方法，看清行业环境，寻找客户痛点，明确对手策略，制定市场规划，匹配市场需求，做好相应资源计划,Profit（产品盈利与现金流）：

学习提供客户化的SBOM报价，掌握商务竞争分析的基本原则，灵活运用各种报价策略，维持扩容价位；灵活应用各种交易模式，保证有效的利润；学习如何签订高质量合同并掌握规避重大合同风险要素；制定相应的借货计划，有效匹配资源提升ITO,Place（机会点与格局管理）：

了解什么是格局，当前格局工作面临的现状；应用战略沙盘思路，明晰策略与目标，形成销售前端统一的语言（战略级），有的放矢的开展项目拓展,Product（客户化产品与解决方案）：

转变思维开展解决方案营销，制定面向客户，满足客户商业成功的解决方案,Promotion（品牌营销与项目拓展）：

开展品牌营销，树立华为业界形象，为更好的更有效的销售打下基础；看网讲网365法寻找客户痛点，战略沙盘明确重点目标和相应的针对策略指导作战（战术级），应用合理的投标方案赢得项目,Page5,产品行销与管理新五环在CRM-LTC中的位置,Page6,Product客户化产品与解决方案,Place机会点与格局管理,Profit产品盈利与现金流,Promotion品牌与项目拓展,Plan市场规划与计划预测,聚焦5P，树立格局、提升份额、构筑盈利、有效增长,市场分析市场规划中长期预测,Page7,Dorightthings市场规划Dothingsright项目策划PeterDrucker,通过市场规划挖机会点，通过项目策划管理机会点,产品行销的市场规划通过分析行业环境、客户需求、华为的竞争地位，核心目的是识别战略机会，重点是制定市场策略,Page8,价值转移在每个行业里都是不可避免的，这意味着战略和市场规划必须是动态的价值转移的驱动因素就是行业环境的分析要素,政治的/法律的环境保护法税收政策外贸政策劳动法通信产业法规,经济的经济周期GDP/可支配收入的趋势利率/货币供给通货膨胀能源成本,社会文化的人口、收入社会稳定性生活方式的变化对工作和休闲的态度消费模式教育水平,技术的新技术的发明/进展政府研发投入技术的壁垒技术传播速度折旧和报废速度,行业内竞争者,宏观环境,产业环境,新进入者资本力量,设备、服务供应商,最终用户,替代者广电/媒体、IT,经济,人口,文化,政治,科技,法律,通过行业环境分析，明确价值转移趋势,Page9,CEO,COO,网络规划经理,网络规划部门,CFO,财务部门,采购项目,CTO,董事会,市场部门,产品,产品销售,客户需求的变化,网络运营需求,解决方案销售,经营需求,顾问式销售,销售方式的变化,通过对采购决策链的关注，理解客户需求的变化决策模式的变化关键要素,未来的成功依赖于从客户和市场驱动的角度设计业务,Page10,理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划,目标设定,投资计划（1-3）管理运营

（1）,执行,运行,战略确定和发展环境分析,华为目前典型的参与点,我们能否进入这一阶段？

股东要求商业目标运营商愿景社会责任,社会行业融合消费者习惯演进新兴参与者和对手商业模式技术驱动标准管制网络架构演进关键供应商市场扩张机会效率流程和成本,客户,按照BU（公司，国家，区域）按专业领域（网络，业务，终端，IT/运维）按照项目,组织，HR和绩效管理客户管理流程/外包/集成/质量,+,=,客户战略,发展环境分析（12大类，120子类）,组织运营和管理,投资规划（1-3年）,Page11,产生IDEA,参与客户早期网络投资分析，才能避免被动,客户投资驱动的过程,面临问题或挑战,IDEA变成需求,根据需求制定BP,向厂商发出RFP,对厂商回复进行评价,签约采购,这一阶段的交流和信息收集，可以确认我司的战略机会点,这一阶段的交流，只能被动地争取我司的销售机会,这一阶段的介入，可以提高我司的销售机会,财报,技术发展规划,投资计划,Page12,写入规划,但不明确的,没有写入规划,无计划的，经过引导和触发决定的,明确的投资,掌握投资域的分解过程掌握每一个基于项目的投资点（PBIP）掌握每一个PBIP的价值和发生时间把PBIP与我司对比;分析出我司可参与程度,1,找出每项投资计划背后的原因和驱动因素2,提出有我司特色的解决方案提升我司的市场地位3,动态看环境和全球实践，为我司中长期规划提供参考依据,发掘其写入动机发掘其不明确原因分析出我司应对该需求的解决方案,理解市场，发掘市场需求理解客户的竞争对手理解未来的技术趋势,PBIP:

ProjectBasedInvestmentPoint,以PBIP为基础,全息化分析客户投资领域,从被动到主动分析客户需求，挖掘机会点,Page13,关键在于找出直接和间接的竞争对手，不仅仅是“和我们做一样事情”的公司，而是与我们有相同客户或范围的任何公司,竞争分析目的在于明确形势和预见机会,当游戏发生变化时，最大的危险在于看不到新的对手。

因此要考察潜在的，而不仅仅是历史竞争对手应对竞争者进行逻辑性的分类，从而在市场规划中考虑采取有针对性的措施,Page14,通过四角分析，发现机会点,对手的未来目标母公司总体目标存在于各级管理层和各个战略方面的目标各业务单元目标,对手的现行战略总体战略总体竞争策略,对手的假设、环境关于行业发展的假设关于行业中竞争对手的假设关于自身的假设,对手的能力（威胁、弱势）强项与弱项产品能力市场能力软肋与面临的威胁,对手对攻击的反应,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,Page15,案例：

Ericsson竞争全视图,E对攻击的反应无线一般不主动降价，多采用各种商务策略弥补网络产品多主动采用低价策略通过综合手段，如服务等来屏蔽对手提出以E的经验击败H,Page16,分析和评估机会点的市场价值,市场规划的核心在于把握战略机会,Page17,如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？

采用什么样的利润模型？

需要哪些关键的业务技能？

关键的业务结构因素有哪些？

衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么？

赢利模式,我的业务范畴：

欲售出什么样的产品、服务和方案？

需要哪些关键的价值链活动？

其中哪些活动自己做？

哪些通过合作完成？

客户选择和价值定位,差异化优势我方区别于竞争对手的战略控制点是什么？

如何保护我方利润流？

战略控制,业务范围,组织架构,我要锁定哪些高价值的客户机会？

要放弃哪些客户？

我为客户提供什么？

华为独特的、引人注目的价值定位是什么？

与竞争对手有何不同？

基于对市场和机会点的分析开展业务规划,Page18,订货预测（一年及以上）,收入预测,回款预测,预算,资源投入和匹配,资金,人员,战略补贴,毛利预测,订货预测是市场规划的具体量化，体现机会点的价值，并作为公司预算的龙头，牵引公司资源投入和匹配。

现金流预测,订货预测是对未来一定时期内最可能达成的订货水平（金额）的客观判断。

市场规划,市场规划的量化体现为订货预测,Page19,面临挑战：

整个移动市场渗透率113，竞争非常激烈；2G市场：

竞争对手E-plus掀起低价语音风暴，用户数市场份额超过O2；3G市场：

竞争对手VodafoneD2发布HSDPA数据业务掀起价格战，而O2仅在德国10个城市开通1.8MbpsHSDPA业务；网络情况：

单一设备商一家独大，服务和商务极差。

2G和3G都是老旧设备，导致运维费用高，数据性能难以提升，2G无法实现想3G演进，2G3G难以和谐发展；,O2战略：

2G3G统一发展，以解决方案的TCO作为选择供应商的主要依据；引入新供应商，采用2G3G合一解决方案建网，完成网络Modernization。

全面引入华为战略伙伴：

替换友商和扩容8000个站点，覆盖中心价值区。

使用华为第四代3G2G双模基站优化现网，功耗降低一半，占地面积节省66，同时积极发展室外无机房建网模式，充分降低电费，机房租金和传输等运维费用。

O2评估两年可节省40TCO，极大缓解O2财务压力。

目前O2网络正在建设中，GSM和HSPA数据业务性能目标是达到市场第一，并支持向HSPA+平滑演进，奠定O2长期发展基础。

案例演练：

聚焦价值客户，识别机会点,前期介入，了解客户战略规划，有的放矢,针对性开展解决方案引导，与客户结成战略伙伴,客户的痛点是什么？

我们怎么办？

Page20,行销业务标准化作业,聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利,Product客户化产品与解决方案,Place机会点与格局管理,Profit产品盈利与现金流,Promotion品牌与项目拓展,Plan市场规划与计划预测,看网讲网战略沙盘机会点管理,Page21,未来三年是树立格局的关键时期,未来三年将是华为成为全球一流通信厂商，建立“格局”重新划分全球市场的重要时期，是公司的战略转折期。

客户环境在发生变化，华为面临历史上最有利的发展时期网络的转型，使得华为有机会成为运营商优先选择的供应商新技术的采用，特别是面向ALLIP的融合使得华为过去的短木板变成了独特优势成本优势和绿色环保是华为的天然优势西方公司的竞争力在逐步下降运营商可选择的合作伙伴越来越少竞争对手对价格战的兴趣已不大竞争对手也在期望和华为对话，并愿意开放一些市场华为自身的能力和整合管理在不断加强公司自身能力正在不断加强组织变革，指挥所前移，更加关注客户,Page22,“价值运营商、主流产品、价值区域、格局性项目”就是我们对格局的理解,敢于和善于改变市场格局,Page23,格局管理面临的挑战,运营商只突破了1个CDMA450基站就全部标红，说全突破了，是不合理的。

任总市场大会我们要学会用望远镜放大镜的方式看市场，要学会用望远镜把握市场方向，聚焦价值客户用放大镜看清楚机会，远近结合，把握市场。

胡总对格局管理要求,对于份额增长牵引不足缺乏价值区域的思考对于竞争对手趋势变化关注不足销售结构有待改善-大量的客户消耗了公司大量人力物力，但带来的销售确很少,Page24,聚焦价值运营商，应用战略沙盘，开展机会点及格局管理,客户机会点识别,对机会点分类,牵引公司投入,满足客户需求,一线（行销、销售MKTG、服务等）,聚焦价值运营商,市场环境分析,战略诉求,Page25,多角度、全方位看清机会点全景,关注客户的客户、客户的对手，分析产业竞争态势从设备厂商角度分析我司和对手之间的竞争对手的目标、战略、假设、能力（威胁、弱势）,引入期成长期成熟期衰退期,网改搬迁新牌新网存量扩容价值区域突破多产品布局,客户细分价值区域确定,客户战略、技术发展客户痛点、难点,Page26,通过战略沙盘解读，明确策略及目标，形成公司的统一语言,Page27,市场目标=战略诉求+山头目标,主流产品市场地位排名、份额提升目标价值国家、价值运营商及价值子网突破，优势格局构建价值区域（首都、经济发达区域）的突破,网改搬迁：

强调价值区域、价值城市的突破，能够当期或第二年盈利市场突破：

加强对空白价值市场、未来格局产品的抢点布局份额提升：

注重存量市场份额的提升及价值区域的进入,Page28,匹配资源，规划拓展路线，强化机会点获取,地区部总裁、系统部部长、代表处代表是战略沙盘管理的第一责任人，并作为最重要的日常管理工具！

Page29,行销业务标准化作业,聚焦5P，做好第