大象的舞步 IBM甩掉PC何去何从.docx
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大象的舞步IBM甩掉PC何去何从
大象的舞步IBM甩掉PC何去何从
甩掉了PC的IBM到底欲向何处去？
彭明盛的答案是：
IBM的目标是改变你的企业的业务流程与运营模式，而这将是一个5000亿美元的市场
提问：
IBM所完成的最伟大的发明是什么？
如果你对蓝色巨人的历史足够熟悉，或许你会很难在1930年代的打孔机、1960年代的大型机与1980年代的个人电脑中作出选择——OK，打孔机也许太遥远了，而PC的成功则不是IBM独自的功劳，不过别忘了还有另外一个选择：
1990年代挽IBM于即倒的IT服务。
但最终的答案无疑只有一个：
IBM本身。
如果刻意探究，从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：
这家拥有94年跌宕起伏历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。
但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在？
让IBM与“财富500强”榜单上多数公司区分开来的理由在于，很少有一家公司像它一样长期扮演现代公司这种组织形式的变革者，以及科技市场的开拓者。
80年前，当汤马斯·沃森（ThomasWatson）将计算制表记录公司（CTR）改名国际商用机器公司（InternationalBusinessMachines），这还只是一家以生产钟表为主营业务的默默无闻的企业，但老沃森最早意识到企业文化对企业塑造的影响，并前所未有的在一家企业上打上了色彩鲜明的个人烙印。
而他早年的宣言“整个世界都将是我们合法扩张的领域”则解释了为何是IBM成为跨国经营的先驱。
其子也是其继任者小汤马斯·沃森（ThomasWatsonJr.），经过难以数计的与父亲及公司高层的争执，独断地将IBM乃至人类带入了大型机时代，同样富有历史意义的是，他的成功直接导致了企业对于研发投入的重视。
但当IBM后几任CEO试图在这一市场上围起篱墙，丧失继续扩张的野心，它就濒临了破产。
而这恰好为外来者郭士纳（LouGerstnerJr.）提供了展现几近完美的企业再造艺术的机会，也使其成为上世纪末最富优秀的CEO之一。
正是因为此种传奇性，当郭士纳成功挽救IBM并功成身退，人们对有着30年IBM经验的第7任CEO彭明盛（SamuelPalmisano）的期待只有一个：
他能否率领IBM重返黄金岁月？
这也是IBM内部的呼声。
2003年9月的一次媒体见面会上，当《环球企业家》问及IBM大中华区董事长周伟焜前后两任CEO的差异，他的回答是：
“郭士纳先生来的时候，他的目标是让大象跳舞。
而现在彭明盛先生要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。
现在是晚上，月亮之外还有星星。
我们希望从晚上变成白天：
白天只有一个太阳。
”
并非易事。
2000年初彭明盛成为IBM的总裁兼首席运营官时，网络泡沫破碎，IT产业进入其历史上最漫长的一次整体滑坡。
到了2002年初彭明盛正式获得权杖，IBM刚刚度过一个收入锐减50亿美元的财年。
而他还必须面对9·11过后的惶恐情绪和安然公司等一系列丑闻引发的投资者对大型企业的强烈不满。
此刻最简单的选择无疑是继续郭士纳在任时已经证明可行的商业模式——在郭士纳去往IBM之时，1994年，彭明盛即进入服务部门，并在数年间将其打造成占公司总收入42%的现金牛——但彭明盛意识到：
IT服务已经成为整个行业最被看重的机会，固守于此将可能重演1980年代后期大型机带来的困局。
“无论你创新，还是在常规市场，如果你做和其他人一样的，你就处在一个低利润率的市场里。
”彭明盛说。
如何做到基业常青？
如何在企业最好的时候选择求变？
IBM的路径或许能够带给中国正在转型中的企业一些思考和启发
周伟焜ibm转型心得
作为IBM“世纪俱乐部”会员，曾历任IBM多个地区负责任的周伟焜可谓最为熟悉IBM历史的华人。
而他经历过IBM的兴盛、衰落与重振后，总结出三个心得：
实现基业常青这个梦想应该着重加强三方面的竞争优势。
第一是实现战略和执行的融汇贯通；第二不断打造创新和转型的能力；第三是利用高绩效的文化吸引最优秀的人才。
而所有这些竞争力的建立，都应围绕着属于这个企业的独特的核心价值观来进行。
在周的看法中，战略和执行必须做到融汇贯通。
战略与执行应该是鱼与水的关系，相互依托，不可分割。
战略包括市场洞察、战略方向、创新重点和业务规划，而执行则是战略得以顺利实施的保证，它涉及到人员、正式组织、关键任务以及气氛和文化等多项因素。
目前很多企业有一个误区，就是往往将战略与执行割裂来做。
而真正目标明确、愿景清晰的公司，一定会在制定战略的同时去考虑战略的可执行性；而靠机会成功的公司在快速发展的过程中，则需要一个相对长期的战略去保证他们能够为下一次机会到来做好准备。
其次，创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。
可以说，创新是态度，转型是手段。
很多企业比较重视科技的创新，认为创新仅仅是发明和技术上的突破，他们靠研发最先进的技术来保持竞争力，周游于价值链的最高端。
但是创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。
成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。
创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。
企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。
这是企业保持长盛不衰的诀窍。
最后是高绩效的文化来吸引最优秀的人才。
除了需要持之以恒的价值观，高绩效的文化是留住并激发员工潜能的关键。
IBM的看法是，企业要找到最合适的人，用各种方法使他们得到锻炼和培养，然后放手让这些人去工作。
这些“种子选手”将带回给老板各种成果。
根据成果，管理者对这个人的发展潜力会有个大致的评判。
但更重要的是，企业从开始就要以高绩效的文化作为驱动，即强调用最好的人，要求员工做到最好，强调业绩和成长，并按照绩效来进行奖惩。
尊重人才被IBM奉为最高信条，并通过各种措施努力去吸引、激励和留住行业精英。
IBM全球有近40万员工，公司使用很多技术来保证员工的沟通和提高工作效率。
除了让员工参与公司价值的全球范围的讨论，在培养员工上也投资巨大，员工可以从内部网上方便地获得他所需要的培训。
IBM还实施中国传统的“师徒制”做法，并通过透明的绩效考核表彰优秀的员工，为之提供发展机会。
最重要的在于，这三方面竞争优势的培养，将始终围绕一个中心来进行，这个中心就是企业的核心价值观。
这正是彭明盛在IBM传统价值观的基础上进行延伸，确立“尊重个人、追求卓越、服务顾客”新规则的原因所在。
2004年底，IBM将其PC业务售予联想集团。
虽然12.5亿美元的价格对于一家年收入达到900亿的企业而言微乎其微，而多年来IBMPC业务的亏损也影响了公司整体的利润率，但作为该公司1980年代以来最富标志性的资产，IBM甩掉PC，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪斯尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
“卖掉IBMPC的人”彭明盛并不担心。
经过近3年的摸索，他已经找到了一个价值5000亿美元的市场：
不仅为企业提供IT相关的服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
与此同时，他也大刀阔斧的改变了IBM，既对郭士纳时期的某些策略有所修正，也对一些IBM的传统进行取舍与更新。
凡此种种，均被商界观察人士视为向传统蓝色巨人告别之举。
此一转型定能成功？
现在下此结论尚早。
但在彭明盛看来，这是一个大胆但风险不高的计划，因为IBM在跟随着市场需求行军。
到2005年底，IBM将成为IT历史上首家年收入达到1000亿美元的公司。
不仅如此，彭明盛还承诺，公司将保持每年最少5%的销售增长以及两位数的利润增长。
他希望在10年内，IBM的咨询与外包业务能够成长为一个年收入500亿的业务。
“把你最难的问题给我们”
虽然彭明盛接手的IBM与郭士纳进入时的已经大为不同，但有一点是一样的：
两人都需要对公司的未来进行全新勾勒，可他们都没有明确的战略设计。
郭士纳在上任之初曾表示：
“战略是最后需要的东西。
”
曾被讥笑为“只有卖饼干经验”的郭士纳曾对周伟焜说，他之所以有信息管理IBM，原因十分简单：
“这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：
为客户着想。
”但对于曾在RJR纳贝斯科和美国运通任高级职务的郭士纳而言，他以往的IT产品采购经验让他清楚IBM的缺陷何在。
针对此，他逐渐将能够最大程度解决客户需求，并实现业绩增长的IT服务业务设为公司转型的核心。
正因此，当彭明盛时候回顾，他认为，郭士纳时期最大的成就并非是找出了一套改变IBM的战略，而是让IBM重新确立客户中心的导向。
彭明盛也有一个相对清晰的理念：
从客户利益最大化角度出发，科技服务不应再以产品打包的形式销售，而该像水、电一样根据使用量收费。
但当2002年8月他在一次战略大会上，把这个理念表达出来，并要求下属设计出一个像早年的大型机一样的跨时代的产品，没人知道如何实现这一极为宏大的设想。
彭明盛没有将会议继续下去，而是让所有与会者回去询问自己的客户，然后将回溃汇集成最终的答案。
3个月后，2002年10月29日，在给高级管理层的一封电子邮件中，彭明盛写道：
“只有一件事将伟大的企业与其他企业区分开来——设定并引领其所在行业的日程。
这一直是IBM历史上的一个特征。
现在我们看到了一个设定日程的机会，我相信我们就在下一个巨大机会的边上，这不仅是我们公司的机会，也是整个IT业的。
”
这一巨大机会，就是“随需应变”（e-businessondemand）。
仅从IBM每年全球推广“随需应变”的广告预算数额——5亿至8亿美元——就可知道彭明盛决不是一时冲动。
对于IBM这样一家技术型企业而言，这种转变不可谓不大：
以往的多数技术创新都是由技术推向市场，比如电脑、操作系统以及互联网导致信息产业的繁盛，这被周伟琨比喻为“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。
”但彭明盛反其道而行：
他希望一切都从客户处反推。
2003年1月末，IBM召开年度全球管理层大会，一个时间极长的讨论是关于如何围绕随需应变战略整合公司资源。
最终彭明盛将讨论打断了，回忆时他说：
“我听的非常耐心，他们也非常认真，也有不少优秀的员工”，但所有的讨论都是从公司内部出发的，彭明盛建议所有人都应该走出IBM，倾听客户的意见，它们最想解决的问题，并找出应对的方式。
“如果他们真的为客户解决了问题，也就知道我们应该做什么了。
”
作为公司的CEO，彭明盛本人以身作则，用大量时间拜访重要客户。
当他去到沃尔玛，他对对方的承诺是：
“把你最难的问题给我们”。
最难的问题只有一个：
怎么让每辆购货手推车实现更多销售？
IBM组建了一只由管理层、咨询顾问和技术专家组成的小组，深入到细节之中。
他们很快发现，对于消费者而言，在超市中最大的问题是很容易迷失方向，很多时间用来寻找自己的目标，而不是购物。
针对此，IBM开发出一种内附扫描仪和液晶显示器的购物车，这就让它能够显示超市内地图，并提供购买相关产品的信息。
这一便利了客户之举的直接效果是能让人们购买更多商品。
在这次大变革中，彭明盛同样在小心翼翼的避免IBM历史上曾经犯过的错误，比如为了保持利润率而无视市场的变化。
在其前任郭士纳上任不久后，他发现公司持续丧失的一个重要原因是为了维持大型机S/390的丰厚利润，决策者们宁可丢弃市场份额也不降价。
强调勇敢面对现实的郭士纳迅速制定了积极的降价策略，同时用10亿元进行技术更新。
7年内，每台大型机的价格下降了96%，但销量高速增长，到2001年他离任时，当年10亿元的投资回报为190亿美元。
早在彭明盛任总裁时，他就与成本更低的开放原代码的操作系统Linux的创始人里纳斯?
托沃兹（LinusTorvalds）亲密接触，随后宣布IBM将在此领域投资10亿美元。
随着IBM应用Linux的增多，它能够在很多层面帮助客户降低成本。
跨越边界
经历了2001、2002年连续两年收入下滑，IBM的业绩在2003年终于得以回升。
服务业务占公司总收入的比重更进一步由郭士纳离任时的42%增长到48%。
但一个隐忧是，当IT服务成为众矢之的，它会不会硬件一样，被戴尔为首的成本为王型企业在价格战中吞噬？
别忘了IBM早年在大型机领域的教训，为保护此市场不受侵袭，它一度反对客户/服务器电脑和个人电脑的开发，但芯片技术的高速发展和新竞争者的不断加入，终于让IBM丧失阵地。
对策只有一个：
找到新市场。
对于彭明盛本人而言，这个启示出现在2年前的与宝洁集团CEO雷富礼（AGLafley）的一次会面上。
雷富礼让彭明盛猜一猜宝洁的10万员工中真正必须留下来的人有多少，最终的答案是：
1/4足矣——其他如人力资源、客户服务等工作都可以外包。
事后经估算，彭明盛发现，这是一个年收入可以达到5000亿规模市场：
一张IT企业从未企及的“大饼”。
而且，IBM将可获得20%的运营利润率，这是传统的IT服务的利润率的一倍。
显然，没有企业会在没有任何好处的情况下外包自己的业务。
首当其冲的杀手锏，仍是价格。
比如2004年IBM在印度收购当地第三大呼叫中心公司Daksh，就能帮助客户节省颇多。
仅靠价格显然远远不够，IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。
IBM甚至希望，能获得一些商业人士赖以为生的工作，比如对于信息的获取与分析。
传统的IBM会就是否进入一个新的业务用数月的时间进行研究，而现在，IBM设立了诸多“特别行动小组”，他们通过行动效果决定是否应该进入某个新业务。
先从挖掘老客户的潜力开始。
比如芬兰航空在2001年时曾与IBM签定一个长达十年的数据中心运营合同，而IBM的服务与研究部门主动帮助芬兰航空建立数学模型，寻找增加客户忠诚度、降低成本以及改善回溃率的方式。
2002年，马拉松石油公司希望降低其财务部门的成本，并实现公司绩效数据的及时更新、显示。
IBM的咨询人员分析了马拉松的商业流程后，所做的并不仅仅是升级其软件系统，而是建议改善公司整体的财务流程，将其应付账款从18天缩短到8天。
并为管理层建立了一个可随时监控数据的“仪表盘“。
当整套咨询任务结束，马拉松将其大部分财务管理工作交给了IBM，与之签定了一个7年，总价值1到2亿元的外包合同。
为实现目标，彭明盛先于2002年中以39亿美元收购了普华永道咨询公司，又用21亿美元收购了Rational软件公司。
这让IBM拥有了为客户提供咨询等多种后台服务，而不是局限于IT产品服务的可能。
应该说，IBM历史上没有任何一个时期比现在更强调有意识的创新。
出售其PC业务也是如此，虽然IBM有此打算至今已有10年，但从未真正实施。
虽然其亏损影响了公司整体利润率和股价，但好处是IBMPC在众多企业内拥有很高的渗透率，这便利了IBM进入企业提供IT服务。
而彭明盛自2000年升任总裁与COO后便开始积极推动此事。
退出这一市场总价值12000亿、但每年增长仅有6%的领域，对于IBM而言最大的好处是企业文化进一步集中于创新与服务。
随着对市场的摸索加深，在原有的会计、人力资源、客户服务和采购四个业务的基础之上，IBM正在进军6个新领域，这包括消费电子产品售后服务、保单索赔客户服务、优化供应链等。
软件部门的3.8万名员工也被重新训练，让他们更加聚焦于银行、保险、汽车、能源、电信、生命科技等12个主要行业的主要商业问题。
关于IBM软件部门应该围绕12个关键行业重组的主意就来自于客户，而硬件业务也由此进行调整。
不仅如此，IBM还在增加商业研究的员工，在2002年中期时，IBM内专心于此的人数仅为3500名，到今天这一数字是5万名，并以每年一万名的速度增长。
以往，IBM的3.8万名销售人员代表各自的部门进行销售，但彭明盛重新整合IBM的销售团队，将负责硬件、软件、咨询甚至研究的各类员工“交叉销售”。
IBM传统的销售模式是，一个销售经理和一个服务人员配合。
而在新的方向下，每个销售团队都最少拥有4个人：
一个销售人员，一个服务人员，一个软件人员，一个研究人员。
这在IBM内被称为“四合一”。
2004年1月，IBM获得了宝洁公司部分人力资源业务的10年外包，作价4亿元。
至今宝洁已经将3500个工作外包出去，包括电脑和客户关系管理。
在人力资源方面，它设立了21个关于速度和精确性的绩效考核标准，IBM全部达标，而在IBM接手之前一个月，根据市场调研公司Gartner统计，宝洁自己仅做到了其中的9项。
重返黄金岁月
2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：
将自己的红利减半，削减部分奖励所率领团队技效最佳的20名公司高层。
据称仅此一数字就达到300至500万美元。
相对于其前任——从不拒绝享受丰厚红利的郭士纳——彭明盛的举动更加强调了团队的价值。
这还只是他打下属于个人标签的行动之一，一个更为果敢的行为是，2003年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭。
这一每月召开一次的12人的圆桌会议，不仅常年决定着IBM的战略走向，更是IBM内的最高身份的表征。
但在彭明盛看来，这一古老的传统的最大弊端在于：
它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对市场一线的了解。
在此一年前，他就找到了一个更好的上通下达，实现决策的组织方式。
通过设立关于战略、执行与技术三个小组，并且将每个部门最优秀，而不仅是最高层的员工招至其中，他能够更好的了解市场与公司的状况。
这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算的上极为大胆。
但作为为IBM效力30余年的员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式，只有根据时代变化制定新的游戏规则。
曾经担任前CEO约翰·阿克尔斯（JohnF.Akers）助理的经历让彭明盛体验过最直接的教训：
因为害怕人们说“你这么做违反了IBM的经营原则”，阿克尔斯无视时代的改变，一切遵循沃森父子的经验，这导致了IBM自我局限。
沃森父子时代，IBM的核心价值观是“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。
“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。
管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望员工尊重顾客，即使对竞争对象也要充分尊重；“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。
在公司里，每个人都要力争上游；“服务顾客”则强调“客户至上”，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。
但当老沃森的一些方式被长期沿用，它就很可能不合时宜：
如老沃森坚信终身雇佣制能让员工对企业忠诚，但当IT业产生巨大变革，IBM冗余的人员意味着巨大的成本，和转型的阻力。
而小沃森时代的巨大成功导致的连续多年的反垄断官司让IBM丧失了竞争心态。
针对于此，郭士纳虽然没有改变老沃森留下的价值观，但他每年对员工的考核标准里最看重的三条是在市场取得的胜利、执行、团队合作的精神。
虽然在郭士纳的努力下，IBM恢复了生机，但它还算不上一家伟大的企业。
这正是彭明盛的使命。
上任后，他让公司的特别行动小组搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，以公司老的价值观为基础，提议了三条新价值观，然后将这些价值观交给所有员工进行讨论。
最终确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”为IBM公司新的价值观。
不难发现，除了进一步客户导向及创新精神，彭明盛也意识到，在全球化、虚拟化的工作环境下，无论IBM内部合作还是对外经营，一个基础都是信任和责任感。
彭明盛时刻
所有人都喜欢将郭士纳和彭明盛进行比较：
他们实在太不一样。
与不苟言笑、强硬且富进攻性的郭士纳相比，彭明盛更加亲切和善。
当2004年初IBM公司负责随需应变业务的全球副总裁JohnLutz来华，记者问及两任CEO的异同，曾任郭士纳助理的Lutz表示：
“郭士纳是个了不起的人，而我爱彭明盛。
”
尽管表面看来，彭明盛与郭士纳大为不同，但骨子里两个人拥有同样的信念：
客户为尊。
虽然在IBM工作多年，但他从未沾染IBM早年形成的“大企业病”，他不愿浪费自己的时间在无聊的琐事上，甚至当会议冗长无聊时，他会把手中的铅笔撅断，或者径直走出会议室，去给客户打电话。
电话是彭明盛使用最多的工具，如果不是在给客户打电话，他就是在询问员工：
“这一季度业绩如何？
”“问题解决的如何了？
”“交易完成了吗？
”……因为这种习惯，IBM员工用IBM的一种即时通讯软件LotusSametime给彭明盛起了外号：
“山姆时刻”（Samtime）。
在IBM内，彭明盛还被称为“执行狂”或“执行巫师”。
而其精明同样令人印象深刻。
谈到彭明盛时，周伟焜表示：
“彭明盛开始是在IBM美国的一个分公司做销售代表，做销售他完全专家。
在销售的环境里面，你要骗彭明盛，你绝对赢不了，三分钟他就知道你有没有吹牛了。
”
最重要的是，虽然永远以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。
在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长，据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。
1972年，彭明盛从约翰?
霍普金斯大学毕业后就进入了IBM，他从销售做起，随后在IBM日本、IT服务、PC事业部和大型机部门都有过经验。
担任郭士纳的前任约翰?
阿克尔斯执行助理时，他被后者称为“最优秀的助理”。
1994年，经历了21年的IBM历练，彭明盛去到了IBM的外包业务子公司ISSC（集成系统解决方案公司）。
在彭明盛去往ICCS之前，他已经在IBM内部拥有了挑战高层、尝试新方法并实现业绩的声誉。
在1980年代末期，包括柯达在内的一些大客户向IBM提出了更高的要求：
他们不仅希望IBM能够向其销售大型机和PC，还希望由IBM帮他们管理整个IT系统。
IBM及时意识到了这是一块市场，这就是ISSC的诞生。
虽然能够维持惨淡经营，但其下属的咨询和系统继承业务则在此前一年亏损数千万。
彭明盛让他的署下将此业务扭亏。
而当他的副手古登?
迈尔斯（GordonMyers）用数月时间对此业务深入研究，他带来了一个坏消息：
盈利是不可能的，即使最好的预期，也仅是维持打平。
听过汇报后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，随后说：
“古登，我们设立好了今年盈利的目标，你就必须找出兑现的办法。
我不愿接受你做不到的事实。
”
这是一个经典的彭明盛式管理：
一个严酷纪律和彻底乐观的混合体。
而最终的结果也是彭明盛式的：
古登要求雇员们提交改善建议，并要求ISSC的各个部门队此业务提供支持，进行交叉销售。
到年底时，这一业务果然实现盈利。
在ISSC时期，为了同时扩张业务和维持此一部门的独立性，彭明盛充分展示了其人强硬的一面。
从绩效考核到利润率设定，他一直向高层宣告，此业务与其他的太过不同，不应同类而语。
“如果ISSC遵从了IBM的那些适用于大型机业务的规定和流程，它永远不会成功”，一个ISSC的老员工表示。
而一旦遇到客户需要，“山姆会跳上任何飞机，早上、中午或夜里，去见客户。
”
彭明盛的努力取得的回报是：
郭士纳对此业务越发认同，并将其视为拯救IBM的关键，ISSC也变成了IBM全球服务（IBMGlobalServices）。
但矛盾也逐渐显现：
其他业务的员工原本热切期待服务业务能实现其原有业务的销售提升，但全球服务部门经常使用IBM的竞争对手的产品以显示其为客户服务的中立客观，很快就导致了IBM其他部门强烈的抵触情绪。
而全球服务部门员工的日渐高傲，则让其他员工更加难以认同。
彭明盛参与了郭士纳主导的维持和平的过程。
IBM重新安排经理层的薪水，让他们的收入与公司整体表现挂钩。
同时，彭明盛重整PC生产流程，强迫员
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