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战略性绩效管理

第一章绩效与绩效管理

绩效：

组织期望的为实现其目标而表现在各个层面上的能够被组织评价的工作行为和结果。

特点：

多维性、动态性、多因性

分类：

按内容分，可分为：

任务绩效和关系绩效。

按实施主体可分为：

组织绩效、部门绩效、个人绩效

组织绩效：

组织任务在质量、数量、效率等方面的完成情况

部门绩效：

部门任务在质量、数量、效率方面的完成情况

个人绩效：

个人所表现出来的、能够被组织所评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及结果。

绩效诊断：

管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

战略性人力资源管理：

绩效管理：

通过管理者与员工达成目标、标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上，促进组织、群体和个人取得较好成果的一种过程。

特征：

1.防止员工绩效不佳和提高绩效的有力工具

2.开放沟通将持续贯穿绩效管理的全过程

3.绩效评估后必须伴随着绩效改进与提高的计划与行动

4.是一个过程

战略性人力资源管理：

以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。

特点：

战略性、动态性、匹配性、系统性

战略性人力资源管理系统：

影响因素：

使命、愿景、核心价值观、环境

战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位：

1.与工作设计和工作分析的关系：

工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。

2.与招募与选拔的关系：

绩效评价的结果可以促使企业做出进行招募活动的决定，绩效评价的结果是验证甄选系统有效性的重要手段，员工的绩效记录是录用决策的重要依据。

3.与培训与开发的关系：

绩效评价结果为培训开发需求分析提供重要信息，培训开发的结果有利于提升绩效

4.与员工职业生涯管理：

绩效管理能促进员工职业生涯的发展，职业生涯发展促使管理者和员工在绩效管理系统中角色的转变。

5.与薪酬管理的关系：

相互联系、相互作用、相辅相成

6.与劳动关系管理：

良好的劳动关系能创造融洽的氛围，提升员工积极性，促进个人绩效的改善和整体绩效目标的实现。

科学的绩效管理有利于管理者和员工的沟通理解，有效缓解矛盾和冲突，创造良好的劳动关系。

7.与员工流动管理

战略性绩效管理系统模型

三个目的：

战略目的：

将组织目标与个人目标结合起来，定义和沟通对员工的期望，提供对好的绩效表现的认可标准，反馈，知道解决问题，改进员工绩效

管理目的：

薪酬、晋升、保留、解雇决策

开发目的：

提升员工能力，识别培训需要，为员工职业生涯规划提供依据

四个环节：

绩效计划：

与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划

绩效监督：

观察、记录、提供反馈、指导、建议

绩效评估：

评估员工绩效

绩效反馈：

主管人员就评估结果与员工讨论

五个关键决策：

评价内容：

评价指标、指标权重、目标值

评价主体

评价周期

评价方法

结果应用

绩效管理系统的评价标准

目标一致性，绩效管理系统与企业的发展战略、企业文化、企业目标相一致

信度，重测信度、复本信度、分半信度、评价者信度、同质性信度

效度，内容效度、效标效度、构念效度

可接受性：

不被接受的原因：

成本太高、缺乏公平性（程序公平、人际公平、结果公平）、太复杂难以了解

明确性：

绩效管理能在多大程度上为员工提供明确指导，明确组织的期望是什么，怎么样做才能达到组织的期望。

当前绩效管理中存在的问题：

1.企业绩效管理与企业战略实施相脱节

2.以考核代管理

3.重奖惩，轻发展

4.过程中缺乏持续的双向沟通

5.忽视绩效管理与人力资源其他系统之间的对接

6.认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应责任

第二章绩效管理工具

目标管理

含义：

目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上下级共同协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估、奖励的基础。

实施步骤：

计划目标，评估者与被评估者共同制定目标

实施目标，对计划实施的监控，保证制定的计划按预想的步骤进行

评价结果，将实际达到的目标与预先设定的目标相对比

反馈：

管理者与员工一起回顾整个绩效周期，对计划的实施进度进行讨论，为提出绩效改进计划，计划下一绩效周期的绩效目标和绩效计划做准备。

目标管理的评价：

优点

有助于改善管理和澄清组织

有助于提高员工士气，提升员工能力

有助于形成有效控制

有助于改进管理方式和改善组织氛围

缺点

对员工的假设过于乐观，忽略了组织中的本位主义和员工的惰性

设计目标和绩效标准的苦难

上下级沟通要耗费大量的时间和成本

过于追求短期目标，忽略长期目标

标杆管理

含义：

不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此作为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己的企业不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

类型

内部标杆管理

职能标杆管理

竞争标杆管理

流程标杆管理

作用

有利于建立学习型组织

有利于企业的长远发展

是绩效管理的工具，进行绩效评估和绩效改进

步骤

确定标杆管理的目标

选定比较目标

收集与分析数据，确定标杆

系统学习与改进

评价与提高

标杆管理的主要问题

标杆主体选择的缺陷

标杆瞄准的缺陷

标杆瞄准执行人员的缺陷

过程调整的缺陷

忽视创新性的缺陷

关键绩效指标

含义：

是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织目标有增值作用的绩效指标，反应的是最能有效影响企业价值创造的关键因素，用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系

体系构成

公司级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标

公司级关键绩效指标设立步骤：

明确公司的战略目的

确定关键成功领域

确定关键绩效要素

确定关键绩效指标（指标的有效性、重要性、可操作性）

关键绩效指标汇总

部门和个人关键绩效指标的确定：

明确公司级关键绩效指标以后，根据组织结构和主要流程，确定部门级关键绩效指标，然后根据岗位职责和工作重点，确定岗位关键绩效指标和关键行为

一般绩效指标的确定：

详细描述部门和岗位的工作职责

把部门的职责分解到各个岗位上

提取工作要项

建立一般绩效指标

确定不同指标的权重

确定不同指标权重的意义：

突出重点目标

意图引导和价值导向

影响评价结果

是企业评价的指挥棒

最终将左右企业文化建设

确定权重的原则：

战略目标和经营重点为导向的原则

系统优化的原则

考核者的主观意图和客观情况相结合

确定权重的方法：

经验法

权值因子判断表法

平衡计分卡

特点：

是一种绩效评价系统

是一种战略管理工具

是一种沟通工具

强调平衡的重要性

强调因果关系的重要性

构成要素：

使命

核心价值观

愿景

战略

四个层面：

●财务层面，生产率提升战略、收入增长战略

●客户层面，总成本最低战略，产品领先战略，全面客户解决方案，系统锁定战略

●内部业务流程层面，运营管理流程，客户管理流程，创新流程，法规与社会流程

●学习与成长层面，人力资本，信息资本，组织资本

第三章绩效计划

绩效计划

含义：

由管理者和员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。

特点：

管理者和员工双向沟通的过程

全员参与的过程

绩效计划是关于工作目标和标准的契约

绩效计划在绩效管理系统中的地位和作用：

绩效计划是绩效管理中最为重要的环节

是重要的前馈控制手段

重要的员工激励手段

绩效计划的关键点：

绩效计划必须与组织战略相关，将战略目标转化为每个员工个人的绩效目标

绩效计划应当面向评价

绩效计划中的员工参与和承诺

绩效评价指标

概念：

绩效评级指标就是绩效评价的要素和项目，即从哪些方面对员工进行绩效评价

构成要素：

指标名称、指标定义、标志、标度

定义式尺度、数量式、等级式、量词式

评价指标的要求：

内涵具体明确

具有独立性

具有针对性

分类：

按内容分类

工作能力评价指标

工作态度评价指标

工作业绩评价指标

按客观化程度

硬指标

软指标

特质、行为、结果三类评价指标

怎样设计绩效评价指标？

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