如何做好采购管理.docx

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如何做好采购管理

如何做好采购管理

环节的基本要素入手，系统全面地展开相关的讨论和阐述。

（一）制造性企业采购环节的基本要素

　　在制造性企业的运营中，采购环节的基本要素如下：

　　1.采购计划

　　◆采购计划在采购环节中的位置

　　从理论上分析，采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合理的供应商，并就价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程。

在这个过程中，首先就是形成采购计划的环节。

　　◆需求存在不确定性

　　企业最初形成的采购计划必然是笼统和模糊的，其根源就在于企业对生产物资的需求存在极大的不确定性，并且这种不确定性是始终会存在的。

　　2.采购流程

　　企业采购的实际完整流程下图所示：

企业采购的基本流程示意图

3.采购模式

　　企业的采购模式即实施企业采购的组织管理形式。

根据供应链的表现形态的差异，采购模式主要分为以下两种：

　　◆随行就市的交易行为

　　这种方式是指企业根据市场环境大的具体情况来挑选所采购的具体材料及其供应商，主要考虑的因素是所提供材料的性价比。

以这种采购方式为特征的供应链是非常有效的，它非常机动灵活，并且不需要企业投入额外的精力对供应商进行管理。

　　◆基于时间成本的应对选择

　　以上随行就市的交易行为在企业规模不大以及环境相对稳定的情况下是可行的，但随着市场变化的加剧，企业对时间成本的要求会越来越高，时间对于任何一个企业而言都是紧迫的。

在如此的情形下，企业会在以下三种方式中进行选择来确定其采购模式：

　　①追加劳动投资；

　　②库存，这意味着企业生产运作管理的开始；

　　③供应商送货。

（二）决定采购价格的不同层次水平

　　在企业采购中交易的一般都是大宗物资，这时价格就显得分外重要，在确定价格的过程中企业与供应商往往寸土必争。

在实际的采购过程中，企业确定价格的方式可以划分为以下几个层次水平：

　　1.三流采购——杀价

　　杀价是采购的天性。

习惯上大家总是觉得在采购中不杀价是会吃亏的，但实际上再成功的杀价也不可能带来最合理的价格。

因为出售方永远比购买者更精明，即便一次成功，下一次的购买价格一定会更具欺骗性，令人防不胜防。

　　2.二流采购——议价

　　议价是指在采购中双方经过合理地谈判，寻求一个双方都能接受的价格，即供应商可以得到合理利润，采购方也可获得价格优势。

在谈判过程中，双方经过较多接触，增进彼此的了解，通过协商得到一个合理的价格，这比杀价已然进步很多。

　　3.一流采购——计价

　　计价就是计算成本，即通过对所要采购物资

现其他意想不到的状况。

　　为了能够找准供应商，企业采购人员平常在工作中，应该多方收集供应厂商资料，并根据供应商的专长、属性、规模、产能等相关信息建立档案，这样在需要的时候就可以从档案中快速找到适当的供应厂商，并根据他的报价来计算成本。

　　2.明细估价、货比三家

　　企业在计算成本价格时要用明细估价。

明细估价是指按照成本表上列出的明细进行估价。

首先计算结果应该是由直接材料、直接人工的成本来求得。

明细估价要做到：

首先，要供应商提供生产企业订货物资的直接材料清单，并明确每一种直接材料的单价；其次，要供应商提供生产成品的直接人工成本。

然后，企业根据供应商提供的这些资料，制定生产成本表。

在估价时必须要保证这种计算方式。

制造性企业的采购行为是经常性的，而且大多数是大宗采购，因而对于供应商来说，向这样的长期战略伙伴提供各种原始成本资料，是可以接受的。

　　另外，在计价的时候要做到货比三家。

从建立的供应商档案中，企业要选出若干家进行对比，从中选出报价最低的，因为只有经过比较才能得出最合理最准确的价格。

　　3.汇总最低单项，加计合理利润

　　计价时，将多家供应商的报价单汇总到一起，从中选出每项单项的最低价，然后将这些最低单价组合起来，在此结果上再降低30％，此时得到的价格就是所需物资较为真实的成本价格。

　　得出合理成本价后，还要以此为基础给供应商加计合理成本。

因为作为供应商要想生存就必须获得利润，而且只有供应厂商得到合理的利润，双方才可能实现继续合作，所以企业一定要保持供应商有合理的利润。

企业要以合理成本价为基准，根据该行业的合理利润率给供应商加计利润值，只有这样才能保证长期稳定的合作，并能够有效避免供应商出现偷工减料等行为。

　　一般来讲，按此流程所得到的价格会比一般价格至少低30％，达到这种程度已经非常成功了，再出色的采购人员也不可能在同供应商的杀价过程中将价格降低30％，由此可见，计价的采购方式对企业来讲确实非常有益。

　　4.协助供应商改善降低成本

　　企业给供应商加计的合理利润所指的是毛利，即这个利润中并没有去除供应商的成本。

也就是说，企业在生产过程中，所发生的成本越小他所获得的收益就越大，这样就为供应商提供了管理动力。

　　为了追求最大利润，供应商自然愿意投入精力改善工艺、改造企业生产流程、改进管理方式以期降低管理成本等等。

所以企业在采购中计价的同时，也在协助供应商降低成本。

其最终结果是：

在企业大幅度降低采购成本的同时，也帮助供应商提升了自身竞争力，形成了双赢的局面，达到了互利共生的效果。

　　【案例】

　　某公司需要采购一条100多米的悬吊式输送带，最初供应商是以悬吊式输送带的重量为依据进行报价的，市场行规为1米1万元，最初厂商报价100多万元。

公司认为价格过高，于是派出工程师按照计价的基本方法重新计算成本，经计算得出成本为1米4000元，于是公司请求供应商依此标准重新报价，供应商最初不同意，公司表达了长期合作的意愿，并表示愿意按照行业惯例，每米为供应商加30％合理利润。

经过协商供应商欣然接受了这个价格，公司根本没有进行杀价，就不费吹灰之力地将价格降低了一半。

由此可见，供应商的报价一般都很高，采购者按照计价的方式一般都可得到一个较为合理的价格。

　　【自检】

　　请思考并回答供应商评价的重要性？

应从哪几个方面对供应商进行评价？

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　　（四）合理采购的组织保证——SQA

　　1.SQA的概念

　　SQA（SupplyQualityAssociation）即供应商品质保证委员会。

目前很多规模较大且正派经营的企业都会设立供应商品质保证委员会，企业通过供应商品质保证委员会去辅导相关的供应厂商，使供应商以最合理的价格生产最好的产品，与此同时，使企业本身得以在供应商有合理利润的前提下，采购到最有竞争力的原物料。

　　2.SQA的基本职能

　　供应商品质保证委员会是通过一种协助、辅导的方式来帮助供应厂商降低成本，然后反馈给企业本身，其主要职能是：

　　◆掌控供应厂商产能负荷

　　①建立产能负荷表并有效管控

　　供应商品质保证委员会要明确供应厂商的最大产能，并予以监控，防止供应厂商超负荷生产，保证产品品质。

　　②选好备份供应厂商

　　供应商品质保证委员会要为现行交易选择备份厂商，以预防突发情况，并防止受制于人。

　　③做好订单分配及调度

　　供应商品质保证委员会要将订单按各供应厂商的生产负荷，进行合理分配，并实施监控，根据具体情况进行调配。

　　④要求供应厂商同步成长

　　随着企业的发展、需求的增加，供应商品质保证委员会要与供应厂商沟通联系，要求供应厂商及时扩大生产规模，与企业同步成长。

　　◆执行供应厂商评价

　　对于供应厂商要定期从生产负荷、产品质量、价格系数等方面进行评价，并与备份供应商进行对比，如果供应厂商已不适合继续合作，应及时予以更换，以保证企业获得最大收益。

　　◆设定降低成本目标，协助厂商执行并反馈部分成果

　　综上所述，制造性企业建立SQA并不是要去压榨供应厂商，而是希望经由协助辅导供应厂商让他们降低成本，然后反馈给企业自身，使企业在降低采购成本的同时，也帮助供应商大幅提升竞争力，从而增进双方更加紧密地结合，共同开拓更广大的市场。

　　【案例】

　　某公司定期采购一种零组件，分别由国内外两家供应商供应。

这种零组件技术含量很高，产品价格刚性很大。

国内供应商的价格比国外进口低很多，因而供应商认为供应价格已经为最低，再无降价可能。

一次因为受到气候影响，导致航班延误，国外进口的零件无法运抵，因而公司与供应商谈判，希望他能够取代国外的零件供应商。

尽管完全采用国内供应已经降低很多成本，但是公司供应商品质保证委员会仍然希望供应商能够在公司SQA的协助下做一次彻底地改善。

SQA的本意只是希望供应商提升产能，派出SQA工作小组进驻到工厂，协助供应商做各种改善。

改善后产能提升到原来的3倍，最后核算成本，成本竟然也降了40％，供应商非常高兴地降价30％，因为SQA帮助供应商做了这个改善，极大地提升了他的竞争力，从此供应商进军世界，而且最终取代了原来日本的一家供应商。

现在，这家供应商已经是全世界知名的零件供应商，他非常感激公司SQA对他的改善，因为如果不进行这次改善，第一他根本不可能有能力去同日本厂家竞争；第二他也不可能面向全世界，进而被国际认证。

在企业采购过程中，一些过于铺张浪费的现象加之一些采购人员的个人行为，使很多人对于采购产生了错误理解，主要表现为：

　　◆采购是肥缺

　　由于采购人员有权确定交易价格，供应商为了以更高的价格拿到订单，往往向采购人员馈赠礼品，从而增进沟通，达到个人目的。

因此，一些别有用心的人总是认为采购职位是个肥缺。

　　◆采购必须要应酬

　　在采购过程中一些必要的交际是不可或缺的，但现实中这些交际往往被无限制地放大，以致给人们带来了要采购先应酬的印象。

　　◆采购就要拿回扣

　　在采购过程中收取回扣现象较为普遍，实际这是一种不合理现象，但由于采购双方已约定俗成，使收取回扣成了相当多人脑海中对采购的第一印象。

　　这些思维定式的形成原因是多方面的，认为采购是一个肥缺、应该拿回扣是制度使然，大多数公司对于采购并没有制定相关的规章制度，制度上的不完善，使得采购人员中饱私囊成为可能，而且收取回扣似乎已约定俗成，从公司高层到采购人员非常普遍。

造成采购过程中大量不必要的应酬原因是由于一种不良习惯，总之是公司买单，作为当事人乐得逍遥。

这些错误的理解和做法大大增加了采购成本，给公司造成了不必要的负担。

　　2.矫正措施

　　针对这些由来已久的陋习，必须要从根源处着手。

也许采购人员并不想拿，可供应厂商为了争取生意一定会去送，所以要解决这些问题必须要建立严格的制度。

　　◆完善制度严惩违反

　　企业要针对这些采购中的不合理现象制定严格的规章制度，明确过度浪费、收取回扣为禁止行为，并严格执行，对于违反制度的人员一旦查实，给予严厉惩处。

　　◆计价不留额外空间

　　在采购过程中经由计算成本，在保留合理利润空间的前提下，把那些不当利润全部压缩，从源头上断绝回扣的资金来源。

　　◆培养交情取代交际

　　同供应商的交际成本要有限制，取消那些没有必要的交际形式，用私人交情来替代交际应酬，会更经济更可靠。

　　◆公正考核舍弃旁门

　　对于采购人员的考核要公开公正，严格执行考评规定，以采购成交价格为首要依据，彻底堵死旁门左道。

　　【案例】

　　捷安特早期在采购过程中也存在这些问题，为了破除陋习、降低成本，公司制定了严格的制度：

　　①取消公司所有不必要的交际应酬，并规定任何吃饭都由公司付账，供应商不得付账；

　　②从高层到普通人员所有回扣一律取消。

　　实行了这两项规定后，捷安特要求所有供应商所有供应价格先一律降10％，由于应酬费用和回扣的费用实际上也达到了总售价的10％，免去这两项，供应商节省了大量资金，因而非常高兴地接受了。

　　取消回扣后公司取得的利润将以分红的形式奖励员工，既增加了员工的收入，又保证了公平公正，避免了暗箱操作的可能。

　　规则制定后捷安特一直严格执行，捷安特靠着这一套制度，每年业绩翻一倍，到现在已经是世界第一，开创了世界驰名的商标。

　　【自检】

　　请您思考并回答是什么原因导致“回扣”的出现？

回扣主要存在于何种情况下？

收取回扣的人具有什么样的特征？

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以前的采购范围一般较小，往往采购地点就在企业周边，很少会跨出国界，而今天现代制造性企业早已经是全球调货。

因为资讯科技的日新月异，使得全球性市场竞争的年代不知不觉地到来。

在地球村的观念下，运筹管理不再只是讨论国内的供应商关系，而是全球供应链体系的管理（GlobalSupplyChainManagement），其重点强调如何在全方位、全球性的环境下，以刚好及时的模式思考：

所有供应链体系之间从接单、买物料、生产到交货一气呵成。

　　企业导入全球运筹管理的目标，在于企业产品与服务的提供、下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部迅速与方便地运作。

　　2.全球运筹的理由

　　全球运筹的采购，是对全球资源的调度。

大到沃尔玛，小到一个乡村企业都可以通过网络，在全球范围内寻求自己所需的原材料。

之所以在采购中形成了全球运筹的趋势，是因为：

　　◆市场地域扩大，产业纵深拉长

　　随着时代的发展，企业已经不能再以传统有限区域的观念看待市场，而是以全球为基础，因为此时企业的竞争对手已不只是来自区域内的同行，透过电子商务的连接，顾客随时都可能离你而去，因此企业必须通过策略结盟拉长战线，致使产业纵深拉长，而这一切恰恰是以全球运筹为基点的。

　　◆企业资源合理分配

　　全球范围内的战略考量，使资源的配置有了更广泛的空间，企业有更多的选择去挑选自己的合作伙伴，使企业资源达到更合理的配置。

　　3.如何做全球运筹

　　全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合，结合资金流、资讯流、商流与物流等环节，消极面上达到降低营运成本，积极面上能促进提升企业价值力。

具体为：

　　◆“集散式”物流的延伸

　　物流管理是在供应链范围内把货品从供应商运到消费者的增值过程，在全球运筹的视角下，物资的流通范围必然跨越国界，作为制造性企业要放开眼光，跳出地域性的限制，在全球范围内调配资源，使物资的集散延伸到世界的每一个角落。

　　◆信息的联结

　　在全球调配物资，信息就显得越发重要。

掌握了信息，就等于把握住了商机。

因而企业必须注重信息的获取，与相关团体建立联系，信息共享，并通过各种途径在全球范围内搜集信息，否则只能贻误战机。