人力二级读书笔记详细汇总.docx
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人力二级读书笔记详细汇总
第第一章人力资源规划
第二节企业人力资源规划的基本程序
一、企业人力资源规划的内容
（一）狭义的人力资源规划
狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：
1．人员配备计划,企业按照内外部环境的变化，采取不同的人员管理措施，以实现企业内部人员的最佳配置。
2．人员补充计划，是企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和机构的完善与改善。
3．人员晋升计划，是企业根据企业目标，人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。
要尽量使人与事达到最佳匹配，人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。
晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。
（二）广义的人力资源规划
广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：
1．人员培训开发计划，人员培训计划的具体内容包括：
A、受训人员的数量B、培训的目标C、培训的方式方法D、培训的内容E、培训费用的预算等。
2．员工薪酬激励计划，一方面是为了保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励功能。
企业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。
3．员工职业生涯计划
．其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
、企业人力资源规划的作用（5点，多选）
满足企业总体战略发展的要求
B、促进企业人力资源管理的开展
C、协调人力资源管理的各项计划
D、提高企业人力资源的利用效率
E、使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境（4+4）
（一）外部环境
A、经济环境，影响又体现在1、经济形式2、劳动力市场的供求关系。
B、人口环境，因素主要包括：
社会或本地区的人口规模、劳动力队伍的数量、结构和质量特征
C、科技环境
D、文化法律等社会因素，影响人力资源活动的法律因素有：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
（二）内部环境
A、企业的行业特征，对于传统的生产性企业而言，生产技术和手段都比较规范和程序化，人员招聘来源大都以掌握熟练技术的工人为主；而对于现在的高科技企业来说，则需要技术创新型的技术开发人员。
B、企业的发展战略
C、企业文化
D、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则（4个）
1．确保人力资源需求的原则，人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题
2．与内外环境相适应的原则
3．与战略目标相适应的原则
4．保持适度流动性的原则，流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力资本的损耗，使企业生产经营成本增加。
保持适度的人员流动，可以使企业的人力资源得到有效的利用。
一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作
企业各类人员规划的基本程序是：
．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素。
2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
这是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5．人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
二、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
企业的人员配置计划要根据企业的发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。
人员配置计划的主要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动情况C、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
（二）人员需求计划
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。
人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。
（三）人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。
主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
（四）人员培训计划
培训包括两种类型：
一是为了实现提升而进行的培训，如管理人员的职前培训等，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。
（五）人力资源费用计划
人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。
（六）人力资源政策调整计划
人力资源政策调整计划的目的，是确保人力资源管理工作主动地适应企业发展的需要。
（七）对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
一、人力资源预测的内涵
（一）预测，预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中找出各种因素之间的相互影响的规律性。
（二）人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
（三）人力资源供给预测
企业人力资源的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
（四）人力资源预测与人员规划的关系（多选）
A、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；
B、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）
C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
二、人力资源需求预测的内容
（一）企业人力资源需求预测（总量预测）
企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。
（二）企业人力资源存量与增量预测（+、-预测）
企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。
企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）
企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
（三）企业人力资源结构预测
可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。
（四）企业特种人力资源预测
对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能够使企业通过一些特殊的手段与方法，加快开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。
三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献（多选）
A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。
现实生活中的组织都是动态组织，而非静态组织。
B、提高组织的竞争力。
进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，完善组织的战略目标，提升组织的竞争力。
C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
2．有助于调动员工的积极性。
人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的帮助。
四、人力资源预测的局限性（多选）
A、环境的不确定性B、企业内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制，它要求预测者有高度的想象力
五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）。
一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。
2、生产需求（或者企业总产值）。
对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品产值产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。
3、劳动力成本趋势（工资状况）。
一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。
4、劳动生产率的变化趋势。
显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。
5、追加培训的需求。
是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。
6、每个工种员工的移动情况。
工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。
7、旷工趋向（或出勤率）。
出勤率高低直接影响在职人员总数量。
一般来说，出勤率高，则员工总量需求低，出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。
8、政府的方针政策的影响。
政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。
9、工作小时的变化。
工作时间长，则企业需要人员少，工作时间短，则企业需要人员多。
10、退休年龄的变化。
退休年龄的变化对企业人力人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工。
企业当然要考虑如何使他们的工作能够继续下去。
11、社会安全福利保障。
如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。
人力资源需求预测的步骤（简答4步）
一、准备阶段
（一）构建人力资源需求预测系统
（二）预测环境与影响因素分析
1．SWOT分析法，优劣势分析与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的可能影响上。
．竞争五要素分析法（五力模型）企业要进行以下五项分析（多选）：
A、对新加入竞争者的分析B、对竞争策略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群的分析E、对供应商的分析
三）岗位分类1．企业专门技能人员的分类（操作人员）2．企业专业技术人员的分类3．企业经营管理人员的分类（行政管理人员）
（四）资料采集与初步处理
二、预测阶段（预测的程序,企业进行需求预测的步骤简答）
1．根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置
2．进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
3．将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果
4．（-）对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）；
5．（+）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）；
6．将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
三、编制人员需求计划
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
一、人力资源需求预测的技术路线
二、对象指标与依据指标
（一）对象指标，对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，如预测期A企业员工总数、
（二）依据指标，依据指标也就是影响需求预测的变量因素。
如：
生产技术水平、员工总数（学历、专业、职称等）
三、人力资源需求预测的定性方法[3种]定性预测主要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（一）经验预测法，利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司人员需求加以预测。
（二）描述法是指人力资源计划人员可以通过对企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
（三）德尔菲法，德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。
它是一种定性预测方法。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。
1．第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
这里的专家可以来自组织内部，也可以来自组织外部，可以是管理人员，也可以是普通员工，可以是基层管理人员，也可以是高层经理。
在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：
A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持B、做出比较准确的预测。
2．第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3．第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4．第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。
这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测。
适合于对人力需求的长期趋势预测。
四、人力资源需求预测的定量方法[10种]
（一）转换比率法，企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。
转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
（二）人员比率法
（三）趋势外推法
（四）回归分析法，回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，
（五）经济计量模型法，经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：
趋势外推法最简单，
（六）灰色预测模型法
（七）生产模型法
（八）马尔可夫分析法
马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。
由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。
马尔可夫模型方法实际上是一种转移概率矩阵。
使用统计技术预测未来的人力资源变化。
★（九）定员定额分析法[5种方法多选]
A、工作定额分析法B、岗位定员法，岗位定员法是根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。
C、设备看管定额定员法D、劳动效率定员法，劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。
E、比例定员法
（十）计算机模拟法
第三单元企业人力资源的总量预测
1、影响企业专门技能人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、劳动生产率、出勤率等。
2、影响专业技术人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、总资产（净资产）、总成本、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资等。
3、影响经营管理人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、总资产（净资产）、总成本、人工成本、出勤率等。
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
第一单元企业人力资源供给分析
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种：
内部供给预测和外部供给预测。
一、内部供给预测。
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。
企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：
A、企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）B、内部流动（晋升、降职、平调等）C、跳槽（辞职、解聘）等。
二、外部供给预测，企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。
1．影响企业外部劳动力供给的因素[多选]A、地域性因素B、人口政策及人口现状C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好
严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给。
2．企业外部人力资源供给的主要渠道，
（1）大中专院校应届毕业生
（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员预测比较困难（4）其他组织在职人员。
二、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库，人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类：
l.技能清单。
技能清单的设计应针对一般员工，某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成：
A、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、介绍员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作表现、提升准备条件等的评价；D、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。
2．管理才能清单。
其表格项目的主要内容包括：
管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。
技能清单和管理才能清单是企业人力资源技能库的主要内容。
（二）管理人员接替模型[综合分析]
（三）马尔可夫模型，关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求关系有三种情况：
人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下，人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
二、企业人力资源供不应求[人少]
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。
1．将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2．如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3．如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4．提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
5．制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6．制定聘用全日制临时用工计划。
但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
三、企业人力资源供大于求[人多]
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有：
1．永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。
2．合并和关闭某些臃肿的机构。
3．鼓励提前退休或内退。
4．加强培训工作，提高员工整体素质，
5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。
6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平
7．采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作任务完成量来计发工资。
第二章招聘与配置
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理
（一）个体差异原理，造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（二）工作差异原理，首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有就是工作权责的差异每个人适合做和喜欢做的工作是不一样的
（三）人岗匹配原理，所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，保持个体需要与工作报酬的同构性。
人岗匹配包括：
A、工作要求与员工素质相匹配B、工作报酬与员工贡献相匹配C、员工与员工之间相匹配D、岗位与岗位之间相匹配
二、员工素质测评的类型
A、选拔性测评，选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：
1．强调测评的区分功能2．测评标准刚性强3．测评过程强调客观性4．测评指标具有灵活性5．结果体现为分数或等级
B、开发性测评，主要是为了摸清情况，了解测评对象在哪些方面有优势，在哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。
C、诊断性测评，诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。
特点：
1测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）2、结果不公开3、有较强的系统性。
继而深入分析问题，查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。
D、考核性测评，考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中，其主要特点如下：
1．概括性。
测评的范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。
2．结果要求有较高的信度与效度。
其结论要有据可查，而且充分全面，结果要能验证和保持一致。
以上区分员工测评的四种类型，主要是为了明确不同类型的测评有不同的着眼点和测评目的。
三、员工素质测评的主要原则[5个相结合的原则]
（一）客观测评与主观测评相结合，客观测评与主观测评相结合，应具体体现在：
测评目标体系制定、手段与方法选择以及评判与解释结果的全过程中，
（二）定性测评与定量测评相结合，所谓定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；而定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。
（三）静态测评与动态测评相结合，静态测评的优点是便于横向比较。
缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进去精神。
缺点是不便于相互比较。
心理测验一般是静态的，而评价中心、面试与观察评定具有动态性
应把静态测评与动态测评相结合，如很多企业在招聘时，既采取问卷、考试等统一的静态形式，又采取评价中心、面试等动态的方法来测评人的素质。
（四）素质测评与绩效测评相结合
（五）分项测评与综合测评相结合
四、员工素质测评量化的主要形式
（一）一次量化与二次量化，一次量化与二次量化中的“一”与“二”可作两种解释。
当“一”与“二”作序数词解释时，一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，例如：
违纪次数、出勤频率、身高、体重、产品数量等等，一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，因而也可称为实质量化。
二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
例如：
对工人降低生产成本的行为，二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。
这种形式的量化称之为形式量化。
，例如，面试评分中的量化往往是一次量化。
完成第一次量化即纵向量化，完成第二次量化即横向量化。
（二）类别量化与模糊量化，两者都可以看做是二次量化，所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事现确定的几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字，
模糊量化则要求把素质测评对象A、先确定的每个类别B、每个测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征。
类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。
（三）顺序量化、等距量化与比例量化
顺序量化、等距量化与比例量化属于深层次的量化，可以看做是二次量化。
比例量化又比等距量化更进一步，不但要求素质测评的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。
（四）当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。
当量量化实际上也是近似的等值技术，当量量化常常是一种主观量化形式
五、素质测评标准
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