管理人员配备范文管理学中的人员配备原则.docx

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管理人员配备范文管理学中的人员配备原则

管理人员配备范文管理学中的人员配备原则

人员配备原则：

1、经济效益原则

组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。

2、任人唯贤原则

在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。

这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。

3、因事择人原则

因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。

4、量才使用原则

量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。

人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。

5、程序化、规范化原则

员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。

科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。

只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。

6、因材起用原则

所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。

从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。

7、用人所长原则

所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。

在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性。

因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。

有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。

8、动态平衡原则

处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。

组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。

因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。

所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。

人员配备的任务：

1、物色合适的人选。

组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。

人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。

2、促进组织结构功能的有效发挥。

要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。

只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。

3、充分开发组织的人力资源。

现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。

在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。

参考：

成立一个工程项目部需要准备：

需要配备管理人员如下：

1、项目经理

2、项目技术负责人

3、安全员

4、质量员

5、施工员

6、材料员

7、资料员

8、保管员

9、预算员

10、财务

办公场地：

彩钢活动板房。

办公用品：

上网电脑，打印机，复印机，文件柜，办公桌等。

施工仪器：

经纬仪，水平仪等测量设备，以及相关规范，图集等。

扩展资料：

工程项目部建设的特点。

一是项目部独立分布在各地，距离远、地理位置分散、人员流动性大是项目部与其他基层单位的不同之处。

二是项目部处在建筑企业的最基层和最前沿，通过项目部，可以折射出企业的价值观和经营理念。

三是项目部人员中更多是劳务人员，在当前劳动力供给紧张的情况下其人员流动性更大，在安全、质量、造价等方面使项目部面临着严峻的考验。

依据《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（中华人民___住房和城乡___建质[xx]91号文印发），项目专职安全生产管理人员应当按以下规定配备：

3、采用新技术、新工艺、新材料或致害因素多、施工作业难度大的工程项目，项目专职安全生产管理人员的数量应当根据施工实际情况，在以上规定的配备标准上增加。

4、施工作业班组可以设置兼职安全巡查员，对本班组的作业场所进行安全监督检查。

建筑施工企业应当定期对兼职安全巡查员进行安全教育培训。

工作分析的作用有三类：

一是组织决策，二是工作和设备设计，三是人力资源管理。

在组织决策中，工作分析可以为组织的结构开发、组织发展计划、组织策略制定提供信息。

在工作和设备设计中，工作分析可以为工作设计、方法设计、安全设计、设备设计提供必要的信息。

而在人力资源管理过程中，工作分析更是发挥着不可替代的作用。

1．为编制人力资源规划提供科学依据在工作分析的基础上，进行人员组合与调配，从工作内容、技术要求、责任和经验等出发，通过对企业人力资源需求和供给的预测制定出合理的人员补充与晋升计划、人员配置与调整计划、培训计划和报酬计划等，合理分配企业人力资源，协调部门关系，以实现企业组织发展中“人”与工作的相互适应关系。

2．为招聘录用员工提供客观标准通过工作分析所获得的信息可以明确工作执行人员的任职资格，并且给求职者提供有关工作的信息。

通过考试、心理测验与面试内容的设计、人员录用效度检验、个人职业发展展望等方式，管理者可以对进人企业的人员进行有效的质量控制。

另一方面根据工作的难易程度、职责要求、知识和技能等对从事该项工作的员工提出要求，从而在录用员工时有一个客观标准，员工可以根据不同职位的工作要求来找到自己合适的位置，扬长避短，发挥出最大的才能。

3．为考核评价工作确定具体标准工作分析的信息可以帮助企业确定每个工作的执行标准、评价标准、执行指导和执行控制等，因为它明确了干好每项工作的责、权、利，工作规范和职责要求等，这些都是企业进行绩效考核的依据，它使工作的执行考核及评价工作更加合理、准确、具体、客观，有利于调动员工的积极性。

4．为制定员工薪资待遇提供客观依据工作分析的信息可以帮助企业确定薪资标准，制定奖励制度，以及人工成本的控制等，根据工作分析中工作要求的技术熟练程度、复杂程度、教育程度以及责任大小，能更加合理地分配资源。

5．为实施员工培训计划提供指导信息工作分析的信息可以帮助我们进行培训需求分析、制定培训方针、确定培训内容和培训方法、受训人员的选择、培训效果评价以及个人职业发展指导。

因为工作分析对员工各方面的要求就是员工努力的方向，同时也是培训工作的主要内容和任务，因此培训开发计划的制定和工作的进行都离不开工作分析的结果。

总之，工作分析的信息在管理中的作用是不可低估的，只有进行科学的工作分析，合理进行“人”、“事”配合，以“事”为中心，因“事”设“人”，才能做到“人尽其才”；否则，在职责权限、分配、升迁、培训等方面都可能出现问题和隐患。

工作分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等三个部分，下面分别阐述.

1.工作分析要素

要进行工作分析，首先必须弄清该项工作有哪些要素构成？

具体含义是什么？

一般来说，工作分析包含的要素有七个：

（1）什么职位。

工作分析首先要确定工作名称、职位。

即在调查的基础上，根据工作性质、工作繁简难易、责任大小及资格等四个方面，确定各项工作名称、并进行归类。

（2）做什么。

即应具体描述工作者所做的工作内容，在描述时应使用动词，如包装、装载、刨、磨、检测、修理等等。

（3）如何做。

即根据工作内容和性质，确定完成该项工作的方法与步骤，这是决定工作完成效果的关键。

（4）为何做。

即要说明工作的性质和重要性。

（5）何时完成。

即完成工作的具体时间。

（6）为谁做。

即该项工作的隶属关系，明确前后工作之间的联系及职责要求。

（7）需要何种技能。

即完成该项工作所需要的工作技能。

如口头交流技能、迅速计算技能、组织分析技能、联络技能等.

2.工作说明

工作说明是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述。

它的主要功能有：

让职工了解工作的大致情况；建立了工作程序和工作标准；阐明了工作任务、责任与职权；有助于员工的聘用与考核、培训等。

编写工作说明时要注意：

（1）描述要具体化而非抽象化。

（2）描述的句子要简明，内容不要过于繁杂，最好不超过三页。

（3）使用技术性术语时加以解释。

3.工作规范

为了使员工更详细地了解其工作的内容和要求，以便能顺利地进行工作，在实际工作中还需要比工作说明书更加详细的文字说明，规定执行一项工作的各项任务、程序以及所需的具体技能、知识及其他条件。

为此，企业在工作分析的基础上，可设立“工作规范书”或将此项内容包括在工作手册、工作指南等之中。

所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。

它是工作分析结果的一个组成部分

亲，我问的是管理学中人员配备主要包括哪些环节?

1、职务要求明确原理：

是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：

是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

项目办公室人员配备对于两方面比较敏感：

一是，项目办公室在组织的项目管理中是否起着核心的指导作用，二是，项目办公室所支持的职能范围。

如果项目办公室只是起简单的支持和辅助作用，那么，项目办公室人员配备则是比较简单的事，只由几个人组成便可：

一位富有多年项目管理经验的主管、一位或两位富有扎实项目管理技巧的专业人员和一位能处理日常事务的专业文秘来进行文字处理和档案管理以及组织其他部门进行日常联系，等。

或者，整个项目办公室只由一位全能的专家组成，由他主要负责项目管理。

这种简单配置的主要作用在于，当组织内部出现项目管理的问题时，则采用具体项目具体处理的方式运作。

如果项目办公室在组织中起着核心的指导作用，人员配备则较为复杂。

项目办公室则应由一位主管、多位专业人员和行政管理人员组成。

该主管应被正式赋予相当大的权利，以显示上层管理者对项目有效管理的严肃性。

该主管在组织机构中的位置应等同于高层职能经理的位置。

项目办公室的专业人员应具有广泛的经验和技巧，其中有新手能对基本预算提供技术支持，安排工作进程，配置资源和解决计算机软件问题等，也有专家能解决任何与项目相关的问题。

行政管理人员应具备文字处理、数据库维护和办公室交流沟通等基本技能。

项目办公室的人员配备也要随着其工作的变化而调整。

如果项目办公室需要为组织制定项目管理标准和程序，那么，必需配备有相当实际经验的专业人员来进行；如果项目办公室提供咨询、辅导和培训，则要提供经验丰富的项目管理专家。

C.责权利一致原理

责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

人员配备原理：

1、职务要求明确原理：

是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。

2、责权利一致原理：

是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。

3、公开竞争原理：

是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。

4、用人之长原理：

是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。

5、不断培养原理：

是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。

一个软件研发项目一般可以划分为三个阶段：

计划阶段、开发阶段和维护阶段。

然而从软件配置管理的角度来看，后两个阶段所涉及的活动是一致，所以就把它们合二为一，成为“项目开发和维护”阶段。

一个项目设立之初PM首先需要制定整个项?

?

研发计划之后，软件配置管理的活动就可以展开了，因为如果不在项目开始之初制定软件配置管理计划，那么软件配置管理的许多关键活动就无法及时有效的进行，而它的直接后果就是造成了项目开发状况的混乱并注定软件配置管理活动成为一种“救火”的行为。

所以及时制定一份软件配置管理计划在一定程度上是项目成功的重要保证。

在软件配置管理计划的制定过程中，它的主要流程应该是这样的：

CCB根据项目的开发计划确定各个里程碑和开发策略；

CMO根据C搜索CB的规划，制定详细的配置管理计划，交CCB审核；

CCB通过配置管理计划后交项目经理批准，发布实施。

这一阶段是项目研发的主要阶段。

在这一阶段中，软件配置管理活动主要分为三个层面：

⑴主要由CMO完成的管理和维护工作；

⑵由SIO和DEV具体执行软件配置管理策略；

⑶变更流程。

这三个层面是彼此之间既独立又互相联系的有机的整体。

在这个软件配置管理过程中，它的核心流程应该是这样的：

⑴CCB设定研发活动的初始基线；

⑵CMO根据软件配置管理规划设立配置库和工作空间，为执行软件配置管理计划做好准备；

⑶开发人员按照统一的软件配置管理策略，根据获得的授权的资源进行项目的研发工作；

⑷SIO按照项目的进度集成组内开发人员的工作成果，并构建系统，推进版本的演进；

⑸CCB根据项目的进展情况，审核各种变更请求，并适时的划定新的基线，保证开发和维护工作有序的进行。

这个流程就是如此循环往复，直到项目的结束。

当然，在上述的核心过程之外，还涉及其他一些相关的活动和操作流程，下面按不同的角色分工予以列出：

各开发人员按照项目经理发布的开发策略或模型进行工作；

SIO负责将各分项目的工作成果归并至集成分支，供测试或发布；

SIO可向CCB提出设立基线的要求，经批准后由CMO执行；

CMO定期向项目经理和CCB提交审计报告，并在CCB例会中报告项目在软件过程中可能存在的问题和改进方案；

在基线生效后，一切对基线和基线之前的开发成果的变更必须经CCB的批准；

CCB定期举行例会，根据成员所掌握的情况、CMO的报告和开发人员的请求，对配置管理计划作出修改，并向项目经理负责。

人员配置概论

●人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。

人员配置的作用（重要性）包括：

充分开发企业人力资源；有效发挥组织结构功能；提高群体质量，形成最佳工作组合；强化管理职能，完善企业管理系统。

●人员配置基本原则有系统开发；协调发展；选贤任能；适才适用；扬长避短；群体相容。

管理人员配置方法有;比较法、职务系数法、时距判定法。

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