商务谈判技巧要点精选.docx

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商务谈判技巧要点精选

商务谈判技巧要点

一、如何准备谈判

准备谈判时，应尽可能做到：

1、确认争议的问题所在

2、确认你最关心的问题。

问自己：

□我们“必须达到”的目标是什么

□我们“可能达到”的目标是什么

□我们“想要达到”的目标是什么

□我们判断谈判成败的标准是什么

□如果我们没有达到目的，是否还要再谈

3、考虑你轻易获胜的能力

4、评价你的相对实力和弱点。

问自己：

□我具备什么样的实力资源

□对方具备什么样的实力资源

□我怎样增强自己的相对实力

5、充分了解谈判对手文化，包括他们的习俗、行为标准、价值观和惯例

6、确定第一次会谈时的战略

二、制订战略过程中的主要问题

制订战略时，问自己如下问题：

1、我们应当问对方什么问题

2、对方可能问我们什么问题

3、我们应当如何回答这些问题

4、我们的初始立场是什么

5、我们有足够的事实根据来支持这种立场吗

6、如果没有，还应补充哪些信息

如果是小组谈判，还要考虑下列问题：

7、小组成员都知道谈判重点并赞同谈判目标吗

8、每个小组成员的角色是什么要回答这个问题，问自己如下问题：

□谁来主导谈判

□谁来检查理解程度（确认事实）

□由谁来提什么样的问题

□由谁来回答对方的问题

□由谁来做小结

□由谁来提出休会

9、谈判中，主谈人应如何与对方小组成员沟通

三、如何开局

谈判的开局非常重要，因为它可以：

□表达你的态度和愿望

□形成谈判氛围

□搞清哪一方更有经验、更具信心、更强大、信息更灵通

因此，在谈判开局时，要做到：

1、介绍你和你的同伴

2、确定程序性问题，问自己：

□我们为什么见面

□要谈多长时间

□要涉及哪些人

□谁先说说什么

□你或对方应在什么回答

3、强调双方一开始就进行合作的重要性

4、谈谈你对要讨论的问题的总的看法

5、提出你最关心的问题

6、听取对方的简要发言

7、使第一次会谈简短些，具有试探性

8、双方对要涉及的广泛领域发表了简要看法后，宣布休会

9、会谈结束前进行小结

10、决定复会后双方应做的事情

四、如何相互了解

1、不要打断对方的谈话。

少说多听

2、问开放式问题。

如“告诉我------”；“你能说明一下你的----”

“你能告诉我更多的关于------吗”

3、问刺探性问题。

如“你的意思是------”

4、问封闭式问题，以得到简单的是或不是的回答。

如“汇率是多少”

“你收到我们的建议了吗”

5、利用休会来保持对你的小组和讨论过程的控制

6、进入谈判前为自己订一个明确、具体和现实的目标

7、经常小结，列出解释、说明和理解的要点

8、避免使用苍白无力的语言，如“我们希望”、“我们喜欢”、“我们宁愿”等

9、不要总是批评对方。

应寻找共同的基础

10、不要激怒对方。

含有价值判断的语言，如“不公正”或“不合理”

等，容易引起对方防御或进攻性反应

11、避免感情宣泄、谴责、人身攻击，或讥讽、贬低对方、打断话头、耍小聪明。

应利用手势、提问、诠释、幽默，建立和谐

12、注意你自己的形体语言，以及对方的手势、语调、沉默和面部感情所表达出来的含义

13、记住，不同的文化谈判风格也大不相同。

要想避免犯愚蠢性错误，了解这些差异非常重要

五、如何让步

1、明确知道应在什么地方停止让步。

记住你的“欲达成协议的最佳选择”

2、为你的要求提供理论依据，使对方在不丢面子的情况下让步

3、当对方作出一项让步时，大声重复

4、提假设性问题，如“如果我要是------你准备------”

5、交换让步。

利用“如果------那么------”等说法，做有条件的让步

6、做一揽子的让步，使让步为你的目标服务

7、站在对方的立场上来评价你的让步。

想一想你的让步对对方意味着什么

8、用与对方同样的词语和表达方式说出你的观点和让步

9、永远不要做不顾及自身长期后果的让步

10、先说理由，后做让步，让步声明要尽量简短

11、避免论据分散。

一个有力的论据胜过10个苍白的论据。

把最有力的论据放到前面说

12、如果可能，让对方自己重复他们的让步和建议。

注意多听

13、在基本利益上不退让，但立场可以灵活些

六、如何打破僵局

1、重新搜集数据，加深理解，拟定新的方案。

也许存在被忽视了的问题

2、找出让步的障碍，问自己：

□对方为什么不肯前进

□怎样促使对方在不丢面子的情况下让步

3、利用休会来考虑所讨论的问题，然后再恢复谈判。

如果需要更多的信息，只管提问

4、提醒对方达不成协议的后果

5、看对方是否愿意先就某个方案试行一段时间

6、邀请第三方充当和解人、协调人或仲裁人

七、如何解决问题

1、根据利益而不是立场来确认问题

2、确立评价潜在方案的标准，并突出强调这一标准

3、决定如果找不到可行方案怎么办

4、集思广益，提出所有能够满足多方面需要的可能方案

5、根据前面确立的标准，选择一个方案

6、决定由谁来做什么在哪儿做什么时候做

7、落实方案

8、评价你解决问题的过程，以及方案的落实情况

八、如何向协议迈进

可以运用的策略有很多，其中最有效的包括：

1、提出劝告和建议

2、告诉对方，同意你的观点对他们也是有利的

3、告诉对方，不同意你的观点对他们是有害的

4、告诉对方，你为什么希望他（她）采取某些行动

5、赞扬对方，让他知道你看重什么，知道你将来会作出回报

6、提出批评意见，让对方知道你对他们的做法极为不满

7、引导性提问，以使对方同意或接受你的建议

8、向对方道歉，制止已流露出来的妨碍理性讨论的情绪

9、以关切和非评价的处理，回应对方话语中流露出来的情感

10、用休会的方式来处理情绪高涨的局面

11、利用幽默来缓和紧张气氛，使双方能够相互沟通

12、对会议进展情况进行小结，防止回到先前争论过的话题

九、如何收尾

为避免发生不愉快事件，在结束最后一轮会谈前：

1、澄清协议条款

2、问自己：

谁得到了多少得到了什么什么时候得到

3、以书面形式对协议加以确认

4、将你能发现的一致、分歧、说明和澄清等问题一一列出

十、谈判总结

谈判结束，你应当对谈判的整个过程进行一下总结。

问自己如下问题：

1、我对谈判结构是否满意

2、谁是最有效的谈判者

3、谁让步最多为什么

4、哪些战略和行动对谈判帮助最大

5、哪些行动妨碍了谈判

6、我是否信任对方影响这种感情的最大因素是什么

7、时间利用得怎么样是否可以利用得更好双方互相听的程度如何谁说的最多

8、是否提出了有创意性的方案结构如何

9、我是否很好地理解了对方最关切的问题

10、对方是否理解了我们最关切的问题

11、我的准备是否充分这种准备对谈判的影响如何

12、对方提出的最有力的论证是什么对方对我的论证和观点接受程度如何

13、我在这次谈判中学到了什么我下次应当如何做

附录

多数管理者在谈判中容易犯的致命错误

1、带着先见进入谈判

2、不知道谁具有最终的谈判权威

3、不知道自己具有什么样的影响力以及如何运用这种影响力

4、只带着一个总的和最终的目标开始谈判

5、不能从实质上将立场和论证向前推进

6、失去对非重要因素的控制

7、没有让对方先出价

8、没有考虑谈判中的时间和地点因素

9、当谈判似乎进入僵局时主动退步

10、不知道什么时候收场

谈判策略举例

欲获得信息时：

直接提问------“你们到底要什么”

利用部门利益------“我理解你不能代表所有的员工，但是销售部门怎样看这个问题”

对沉默者------“你一直在认真听我们的讨论，所以你认为------”

完整阐述------“看来你没有得到最新的数字，最近的报告表明------”

忽冷忽热------“你可以理解，我的同事对这件事非常恼火，他们准备诉诸法

律。

但我希望我们能够避免这种对立。

你能告诉我------”

欲支持你的论点和立场时

显示实力------“当然，你知道我们可以同其他的供货商联系。

”

掩饰弱点------“我们希望能尽快解决这个问题，但我们并没有时间限制。

”

援引先例------“你们的竞争者已经采用过这种办法了。

”

欲推迟表明立场时

先不回答------“是的，我可以告诉你这些数字，不过首先请你再告诉我--”

完全回避--“这是一个有趣的问题，但我还想知道，你能告诉我为什么吗”

欲动摇对方的论点时

可信度漏洞------“你所说的与你的同事刚才说的似乎不太一致，也许你能

澄清------。

”“你方的信息认为，但我方的信息却不是

这样。

事实上，我方的信息来源告诉我们------”

质疑前提------“你认为------，可你能告诉我这样说的依据吗”

质疑结论------“你是这样认为的，可你能告诉我你是怎样得出这一结论的吗”

指出遗漏------“我同意这很重要，可你没有提到------”

夸大弱点------“这很有趣，但我对你的观点不完全信服，就拿------来说

吧（指出其最弱的论据）。

”

建议修正------“这是三年以前的数据，我们认为现在的情况已与那时不同

了，也许我们需要作一些修正。

”

指出后果------“你的结论是正确的，不过先让我们来看一下这对你们的组

织将会产生什么影响。

”

描绘前景------“接受我们的建议，你就能得到------利益。

”

欲向前推进时

示意准备推进------“我想我们双方已经有了一个好主意，让我们来谈谈------问题吧。

”

有条件出价------“如果你能改变主意，我准备重新考虑我的要求。

”

联系法------“你觉得把a和b两个问题放在一起考虑怎么样”

建议休会------“你已经听到了我的建议，也许我们可以休息一会，这样你

可以考虑一下我的建议，拿出一个修改方案。

”

求助惯例------“上次我同意帮你一把，现在该你了，能否给我们一个更优惠的报价”

施加压力------“让我们来把这件事敲定，然后好讨论对我们双方都更重要的问题。

”

挑明真相------“坦白说，我不太在乎这件事，如果你能告诉我，你们最关

心什么，也许我们可以达成一个双赢方案。

”

欲保留面子或缓和紧张气氛时

利用幽默------一个小男孩问肯尼迪：

“总统先生，你是怎样成为战争英雄

的”回答：

“是不情愿的，他们弄沉了我的船。

”

混淆视听------“当你说------时，我以为你是指------。

我要是知道的

话，我就不会这么说了。

”

强调外部环境------“我们想改变主张，因为这件事的外部环境发生了变

化。

我们的新建议是------。

”

投桃报李------“如果我们都能稍微修改一下原来的立场，我们就能达成一

致。

如果你能------，那么我愿意放弃我的------主张。

”

特例法------“一般说来，我不能同意这种要求，但考虑到这种特殊情况，我准备特例------。

”

利用第三方------找调停人，或征求别人的意见。

资料提供：

横大经贸系--------------------------------------------------------------------------------

谈判风格调查问卷

说明：

本问卷包括35个选项，表明人们处理冲突的方式。

选择一个参照框架

（如工作冲突、家庭冲突、社会冲突），回答这些选项时想着这个参照框架。

利用下面的打分，在每种选项中，表明你适合的程度：

1＝你完全不同意这种观点

2＝你不同意这种观点

3＝你有点不同意这种观点

4＝你对这种观点不置可否

5＝你有点同意这种观点

6＝你同意这种观点

7＝你非常同意这种观点

答案没有对错之分。

本调查只有在你的选择代表了你的真实想法时才有效。

当与他人发生冲突时，我一般会做出以下举动：

分值

（）1、我回避对方

（）2、我换一个中性的话题

（）3、我试图理解对方的观点

（）4、我试图将冲突变成一次玩笑

（）5、我认真倾听对方的谈话

（）6、即使我不认为自己错了，但我也不承认自己错了

（）7、我退让

（）8、我要求得到比预想还多的东西

（）9、我运用自己的支配力不让对方达到目的

（）10、我试图找到双方的异同点

（）11、我试图达成妥协方案

（）12、我假装同意

（）13、我尽量向解决问题的方向努力

（）14、我请另外一个人来决定是非

（）15、我提出一项双方都各有所得的方案

（）16、我威胁对方

（）17、我奋战到底

（）18、我试图弄清对方的目标

（）19、我抱怨，直至随心所欲

（）20、我退让，但要让对方知道我的苦衷

（）21、我道歉

（）22、我放弃某些观点以换取其他的东西

（）23、我争取最好的结果，不管这个结果是什么

（）24、我推迟讨论问题

（）25、我寻找中间地带

（）26、我避免伤害对方的感情

（）27、我把一切问题都摆到桌面上

（）28、我牺牲自己的利益以维持双方的关系

（）29、我折衷双方的立场

（）30、我不得不放弃

（）31、我让对方提出解决办法

（）32、我试图强调我们的共同点

（）33、我试图让对方提出妥协方案

（）34、我试图说服对方信服我的论证逻辑（）35、我试图满足对方的目标

谈判风格打分表

合作型：

妥协型：

选项分数选项分数3（）11（）5（）15（）10（）22（）13（）25（）18（）

27（）

32（）

总分：

顺从型：

选项分数

6（）

7（）

20（）

21（）

26（）

28（）

35（）

总分：

避免型：

选项分数

1.（）

2.（）

4（）

12（）29（）30（）33（）总分：

控制型：

选项分数8（）9（）16（）17（）19（）23（）34（）总分：

选项分数14（）24（）31（）总分：