东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docx
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东滩煤矿部市场化建设经验交流材料
东滩煤矿部市场化建立经历交流材料
尊敬的李总,尊敬的各位领导:
下午好!
我简要汇报一下我矿内部市场化建立工作情况。
一、创新思路举措,高标准开展内部市场化建立
今年以来,在公司的正确领导下,我们把内部市场化建立作为支撑公司逆势闯关的效益工程,作为建立“四个示范矿井〞的主要内容,在起步晚、根底弱、时间紧的情况下,强化“五个到位〞,利用5个多月的时间,构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构,初步形成以“链式〞模式为主的内部市场化结算体系,被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。
一是组织领导到位。
面对“补课〞与“追赶〞的双重压力、“示范〞与“创新〞的双重任务,我们把内部市场化建立作为一把手工程,矿主要领导与分管矿领导与副总一对一进展安排布置;分专业听取基层单位专题汇报,深入现场调研指导,监视整改推进过程中的问题。
相继召开启动发动会、深化提升推进会,总结工作经历与做法,安排部署50项重点任务,通报嘉奖11个重点推进单位,营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚气氛。
同步健全内部市场化组织机构,抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建立;形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。
二是目标明确到位。
我们把推进内部市场化建立定位为:
“企业管理的革命性变革,管理创效应对危机的关键举措〞。
按照公司深化提升重点推进要求,形成“12396〞运作架构,明确以转换经营机制为核心,以流程再造为手段,以岗位货币化为目标,以二季度全面推开为时间节点,建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系,争当集团公司内部市场化建立的排头兵。
三是宣传培训到位。
悬挂市场化标语牌版,持续宣贯市场化管理理念;在报纸、电视、网站、播送“四媒体〞设立专刊专栏,动态发布工作任务、通报进展情况与各类问题,增强了各级市场主体的压力感与使命感。
利用党委中心组专题授课的方式,组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的根本知识、建立流程与运行机制。
分管矿领导与副总每周通报各单位内部市场建立情况,有针对性进展纠偏,明晰工作重点与难点。
专题培训基层单位负责人与业务人员,熟练掌握方法与步骤。
四是典型带动到位。
在推进过程中,按照试点推进、标准提升的思路抓落实。
井下选取综采一区、掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位,实行上道工序为下道工序“链式〞结算,实现了班清班结、日清日结。
地面选取生产效劳中心、修缮中心、物业管理中心、党委工作科、综合办公室5个单位,依靠市场机制促进效劳质量与工作效率提高。
运行初期,针对制定市场价格存在偏差的实际,建立价风格整机制,确保职工收入分配科学合理。
五是政策鼓励到位。
建立周调度、月通报、季考核与单位负责人汇报制度,实施“三个嘉奖、三个末位〞鼓励机制:
嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责人、嘉奖先进个人;对行动缓慢完不成任务的单位,给予分管矿领导年薪兑现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位,取消本年度评先资格;形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。
选煤厂在抓好技改的同时,按生产节点与产品种类设置原煤输送、重介精煤生产、重介矸石等18个结算点,制定工序单价22342项,材料单价10263项,形成了市场化链式结算流程体系。
二、注重软硬件建立,奠定内部市场化运行坚实根底
〔一〕强化硬件建立。
重点抓了结算中心与区务效劳中心建立、计量体系完善两个方面的工作。
一是高标准建成1个内部市场结算中心与3个区务效劳中心。
设备、人员全部到位〔共10人〕,从5月1日起开场试运行,满足了全矿结算效劳需求。
目前,已制定区务效劳中心核算员、物流配送员、超市管理员的市场工资结算方案,以上“三员〞工资全部由被效劳单位根据效劳数量与质量结算支付。
二是分两批完善计量体系建立。
第一批购置风表26块、水表87块〔其中智能型61块〕、智能型电表137块,7月上旬全部安装投用到井下9个单位〔综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区〕与地面5个单位〔洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面〕,所有电表与地面水表集成一个信息平台,实现智能化网络传输。
第二批方案购置风表120块、水表140块、电表615块,9月30日前计量器具覆盖所有生产、经营与效劳场所,确保实现“三个目标〞:
一是实现一级市场对二级市场〔矿对基层单位〕计量;二是实现产品链式单位之间计量结算〔例如:
采煤→皮带→运转→选煤厂→发运科〕;三是实现链式单位二级对三级市场〔区队对班组〕计量结算。
为提高计量核准统计质量,井下采掘单位每班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员,现场交接记录风、水、材料与配件等消耗量,升井后录入结算系统,实现班清班结;井下用电与地面用水用电全部实现网络智能化传输。
经测算,计量体系健全运行后,仅供电系统一项预计年节约电费35.8万元。
〔二〕强化软件建立。
一是制定价格体系。
逐级测算价格与定额,制定一级对二级市场综合价格4952项;二级对三级市场综合价格5734项,单一价格34404项;三级对四级市场综合价格26349项,单一价格158094项,形成了覆盖全矿的价格体系。
如井下一线掘进工区结算价格全部测算到工序,迎头职工每打一个眼12元〔其中点眼3元、打眼9元〕;每放一次炮800元〔其中扫眼0.5元/孔,背运炸药5元/包,装药1元/孔等〕。
再如地面物业管理中心,每清洁一平方米玻璃0.2元、路面0.029元,清洗被单每件0.4元、被罩每件0.6元,职工们人人心中有本帐。
二是上线运行软件系统。
新开发的“链式〞结算软件系统已经上线运行。
6月26日,30个单位将各级价格与定额全部录入系统,实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询,覆盖率到达100%〔改制后设置45个单位,其中15个机关后勤单位适用绩效考核〕。
探索实施综合单价到工序、到个人的结算模式,做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结,通过价值链条充分表达职工干与不干、干多干少、技能上下收入差异大,实现了真正意义的干什么活拿什么钱。
以这间屋子清洁为例:
原来清扫这间屋子卫生结算20元,然后4个人按系数分配。
现在,谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿多少钱、擦地拿多少钱一目了然。
三是健全内部市场化管理制度。
制定全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全员业绩考核等管理机制,形成18本79项内部市场化管理制度,为内部市场化标准运行提供了可靠保证。
特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的目标,健全配套机制,突出抓好全员业绩考核制度落实。
1.开展综合评价。
借鉴公司生产经营综合评价模式,从人员管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面,对原61个基层单位开展经营管理综合评价,高质量形成?
综合评价报告?
,明确整改问题、措施、时限、责任单位与人员,深严细实抓整改,为内部市场化标准运行奠定根底。
2.实施全员绩效考核。
制定管理人员、副总、矿党政副职、机关科室与区队绩效考核方法,对全矿730名管理技术岗位人员进展考核,将工作绩效与职级升降、薪酬增减严密挂钩。
严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训〞鼓励约束机制,按照3:
5:
2的比例,每月根据职工绩效考核结果,对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职工〞;对触犯12条“红线〞的13人进展转岗培训。
例如:
供电工区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房一楼办公室内因琐事打架,按照12条“红线〞标准对3人转岗培训。
经过近一个月的培训,法纪意识、思想觉悟与业务素质显著提升。
6月10日中午,他们在放学回家途中勇救落水儿童。
四是改革瘦身促市场流程再造。
按照“精干一线、精简机关、精细后勤〞的思路,将92个机构精简为45个,减少47个;整合工作内容一样或相近的岗位,重新界定职责范围穿插的行政归属,明确每个工序段的效劳对象与效劳内容,共划转业务62项、涉及人员1510人;解决了层级过多、职责不清、效率低下等问题。
用市场化手段建立人员构造调节机制,管理技术岗位总定员从859个减至730个,减少15%;清理内享科级人员38人,科级职数从259个减至238个,减少8.1%。
目前机关人员已减少117人,人力资源科由45人减至29人,财务科由51人减至28人,选煤厂由951人减至590人。
清退离岗、旷工人员36人、非在册用工55人〔非在册用工全部清理完毕〕,预计年节约人工费用250万元。
三、突出要素市场建立,搭建内部市场化运行交易平台
按照管理标准、交易顺畅、考核严格、运行高效的原那么,建立九大市场与六大超市,满足生产与效劳运作交易结算需求。
一是高标准建立九大专业市场,即:
产品生产、物资供给、车辆租赁、修理修缮、人力资源、加工维修、物业效劳、内部资金与技术信息市场。
目前,产品生产、物资供给、车辆租赁、修理修缮与人力资源5个市场已经建成投用,其余4个市场完成方案规划设计,预计9月底建成投用。
二是高标准建立六大超市,即:
通用物资〔公司物供中心〕、非标准件、工器具租赁、机电设备、综机配件与洗煤配件超市,实行统一管理、统一核算、统一发放、统一考核等“八个统一〞,实现了产品生产、设备租赁、加工维修等一站式效劳。
目前,通用物资、非标准件、工器具租赁与综机配件4个超市建成投用,其余2个超市预计8月底投入运行。
取缔清理基层小仓库,盘活资产近200万元,实现了资源合理利用。
推行生产物料统一配送制度,由物流配送中心为生产单位统一配送,减少生产区队装料人员48人。
四、标准管理运作,内部市场化建立初见成效
我们将市场机制、价值规律融入生产经营全过程,瞄准岗位货币化目标,打破身份职级、绩效工资与固定津贴分配模式,将其全部计入劳动单价,按市场要素进展分配,激发了全员降本增效的积极性。
上半年,节约材料费、水电费、业务经费、修理费等1173万元。
整体工作实现了“五个转变〞:
一是考核体系由“单一静态预算〞向“静态与动态预算相结合〞转变。
创新执行“静态预算〞与“动态预算〞相结合的调节机制。
如:
年初根据市场状况与公司要求,商品煤完全本钱预算为269元/吨;随着市场形势恶化,3月10日公司把商品煤完全本钱降为249元/吨;我们按照市场动态预算模式,把每吨煤降低20元的费用,逐一分解到二级、三级与四级市场〔基层单位、班组与岗位〕,层层传递经营压力,实现内部市场与外部市场的同频联动,节约费用1.6亿元。
制定排矸车辆经营承包方案,预计每年节约费用300万元。
评估幼儿园与医院人数、资产与装备等,分别与市场情况对标,积极探索医院与幼儿园市场化竞聘承包经营模式。
二是职工思想理念由“单位发工资〞向“自己挣工资〞转变。
由于价格明细、计量真实、结算与交易均落实到岗位与人头,“职工工资=收入-支出±奖罚〞的薪酬分配机制人人皆知。
价值创造在薪酬分配中的决定性作用,有效激发了广阔职工的工作热情,变“企业发工资〞为“个人挣工资〞的意识明显增强。
例如:
原来宣传科每人都有固定的岗位工资与津贴,可调节收入少,可以说是旱涝保收,积极性难以调动。
推行内部市场化管理后,每项工作都按价格结算,工资收入差距加大,孙辉、付芝子等职工主动找到单位领导要任务。
再如:
原来下井职工,只要下井就有固定的井下津贴,干不干活照样有钱;现在把各类津贴全部测入单价,如不干活连洗工作服的费用都自己买单。
三是管理模式由“管理者推动〞向“市场机制驱动〞转变。
通过明确市场主体,建立价格与结算体系,形成竞争、鼓励与利益分配机制,实现了职工从“要我干〞向“我要干〞转变,管理者从“抓生产〞向“抓平安与质量〞转变。
例如:
修缮中心原来安排职工任务都是被动承受,消极完成;自从纳入内部市场化管理后,干活少或超支、收入就减少,干活多或节约、收入那么增加。
实施内部市场化一个月来,单位人均创效产值从4月份的3668.3元,到达了5月份的5169.8元,人均创效产值增加1501元;人均收入由从前的最大差距150元,到达了5月份的1076元,极大激发了职工的工作积极性。
修缮中心主任王广阔担忧工作量不饱与,主动到各市场主体联系业务。
再如:
办公室会务效劳人员,原来会务效劳工作量大小与其收入无关,工作标准与积极性根本是靠管理催促;实行内部市场化管理后,实施倒水与清洁明码标价,客人考核效劳质量,工作量大小、效劳质量上下直接与其收入挂钩,劳动积极性、效劳态度与效劳质量明显提高。
四是单位工资指标由“下拨总额〞向“结算收入〞转变。
通过优化价值链条,将目标指标用价格的形式分解落实到单位与每个职工身上,将生产节点转变为价值节点、生产行为转变为市场行为、下拨工资转变为结算工资。
例如:
原来综采一区吨煤单价仅包含职工工资,矿每月按产量×吨煤单价拨付工人工资,材料、配件与水电消耗等都不计入当月收入考核,配件与材料超或节每季度按20%-30%的比例考核奖罚,职工节约意识不强。
现在把各种费用能计入岗位的计入岗位、能计入班组的计入班组、能计入区队的计入区队,以劳动定额、消耗定额、现场计量写实为根底,每道工序都有预算、有定额、有价格、有考核,真正实现了单位工资由月度下拨到每日一结算、每月总结算转变,有效提高了广阔职工降本钱提效率的积极性。
五是个人收入考核由“事后算账〞向“即时结算〞转变。
例如:
综掘工区掘进机司机,以前每日收入分配按系数得分,月底总分乘以分值才得出收入;现在掘进机司机每天根据自己掘进排〔棚〕数,能够清楚的算出自己当天的收入。
每班班后会后,班组长将班清班结结算单送交区务效劳中心录入系统,实现了区队在网上即时查询、职工在区务效劳中心大厅动态查询收入信息。
再如:
运搬工区电机车司机,以前工资收入全部按分数计算,月底分值上下由队与工区屡次核算调整后确定,可以说大锅饭现象十分突出,导致职工工作积极性不高、效率低下。
电机车司机张敦存介绍说:
自从推行内部市场化管理后,每拉一车矸石或物料挣多少钱一清二楚,当天的收入﹦拉矸石或物料车数×131元/车﹣〔消耗电量±奖罚数额〕,现在我们都争着干。
尊敬的李总与各位领导,我矿的内部市场化建立刚刚起步,还存在大量的问题与缺乏,如:
价格不准、计量不全、人员业务不熟练、局部干部职工观念未完全转变等。
我们深知推行内部市场化管理是一项庞大的系统工程,各业务流程需不断梳理完善,可以说是任重道远。
我们将以李总与各位领导的检查指导为动力,举全矿之力,纳各方之策,全面打造“机制科学、运行高效、形象一流、效益显著、职工受益〞的内部市场化示范矿井,积极为公司逆势开展再做新奉献。
谢谢大家!