东滩煤矿部市场化建设经验交流材料.docx

1、东滩煤矿部市场化建设经验交流材料东滩煤矿部市场化建立经历交流材料尊敬的李总，尊敬的各位领导：下午好！我简要汇报一下我矿内部市场化建立工作情况。一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建立今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化建立作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建立“四个示范矿井的主要内容，在起步晚、根底弱、时间紧的情况下，强化“五个到位，利用5个多月的时间，构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形成以“链式模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。一是组织领导到位。面对“补课与“追赶的双重压力、“示范与“创新的双重任务，我们把内部市

2、场化建立作为一把手工程，矿主要领导与分管矿领导与副总一对一进展安排布置；分专业听取基层单位专题汇报，深入现场调研指导，监视整改推进过程中的问题。相继召开启动发动会、深化提升推进会，总结工作经历与做法，安排部署50项重点任务，通报嘉奖11个重点推进单位，营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚气氛。同步健全内部市场化组织机构，抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建立；形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。二是目标明确到位。我们把推进内部市场化建立定位为：“企业管理的革命性变革，管理创效应对危机的关键举措。按照公司深化提升重点推进要求，形成“12396运作架构，明确以转换经营机

3、制为核心，以流程再造为手段，以岗位货币化为目标，以二季度全面推开为时间节点，建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系，争当集团公司内部市场化建立的排头兵。三是宣传培训到位。悬挂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管理理念；在报纸、电视、网站、播送“四媒体设立专刊专栏，动态发布工作任务、通报进展情况与各类问题，增强了各级市场主体的压力感与使命感。利用党委中心组专题授课的方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的根本知识、建立流程与运行机制。分管矿领导与副总每周通报各单位内部市场建立情况，有针对性进展纠偏，明晰工作重点与难点。专题培训基层单位负责人与业务人员，熟练掌握方法与步骤。

4、四是典型带动到位。在推进过程中，按照试点推进、标准提升的思路抓落实。井下选取综采一区、掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位，实行上道工序为下道工序“链式结算，实现了班清班结、日清日结。地面选取生产效劳中心、修缮中心、物业管理中心、党委工作科、综合办公室5个单位，依靠市场机制促进效劳质量与工作效率提高。运行初期，针对制定市场价格存在偏差的实际，建立价风格整机制，确保职工收入分配科学合理。五是政策鼓励到位。建立周调度、月通报、季考核与单位负责人汇报制度，实施“三个嘉奖、三个末位鼓励机制：嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责人、嘉奖先进个人；对行动缓慢完不成任务的单位，给予分管矿领导年

5、薪兑现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位，取消本年度评先资格；形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。选煤厂在抓好技改的同时，按生产节点与产品种类设置原煤输送、重介精煤生产、重介矸石等18个结算点，制定工序单价22342项，材料单价10263项，形成了市场化链式结算流程体系。二、注重软硬件建立，奠定内部市场化运行坚实根底一强化硬件建立。重点抓了结算中心与区务效劳中心建立、计量体系完善两个方面的工作。一是高标准建成1个内部市场结算中心与3个区务效劳中心。设备、人员全部到位共10人，从5月1日起开场试运行，满足了全矿结算效劳需求。目前，已制定

6、区务效劳中心核算员、物流配送员、超市管理员的市场工资结算方案，以上“三员工资全部由被效劳单位根据效劳数量与质量结算支付。二是分两批完善计量体系建立。第一批购置风表26块、水表87块其中智能型61块、智能型电表137块，7月上旬全部安装投用到井下9个单位综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区与地面5个单位洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面，所有电表与地面水表集成一个信息平台，实现智能化网络传输。第二批方案购置风表120块、水表140块、电表615块，9月30日前计量器具覆盖所有生产、经营与效劳场所，确保实现“三个目标：一

7、是实现一级市场对二级市场矿对基层单位计量；二是实现产品链式单位之间计量结算例如：采煤皮带运转选煤厂发运科；三是实现链式单位二级对三级市场区队对班组计量结算。为提高计量核准统计质量，井下采掘单位每班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员，现场交接记录风、水、材料与配件等消耗量，升井后录入结算系统，实现班清班结；井下用电与地面用水用电全部实现网络智能化传输。经测算，计量体系健全运行后，仅供电系统一项预计年节约电费35.8万元。二强化软件建立。一是制定价格体系。逐级测算价格与定额，制定一级对二级市场综合价格4952项；二级对三级市场综合价格5734项，单一价格34404项；三级对四级市场综合价格26

8、349项，单一价格158094项，形成了覆盖全矿的价格体系。如井下一线掘进工区结算价格全部测算到工序，迎头职工每打一个眼12元其中点眼3元、打眼9元；每放一次炮800元其中扫眼0.5元/孔，背运炸药5元/包，装药1元/孔等。再如地面物业管理中心，每清洁一平方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被单每件0.4元、被罩每件0.6元，职工们人人心中有本帐。二是上线运行软件系统。新开发的“链式结算软件系统已经上线运行。6月26日，30个单位将各级价格与定额全部录入系统，实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询，覆盖率到达100%改制后设置45个单位，其中15个机关后勤单位适用绩效考核。探索实施

9、综合单价到工序、到个人的结算模式，做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结，通过价值链条充分表达职工干与不干、干多干少、技能上下收入差异大，实现了真正意义的干什么活拿什么钱。以这间屋子清洁为例：原来清扫这间屋子卫生结算20元，然后4个人按系数分配。现在，谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿多少钱、擦地拿多少钱一目了然。三是健全内部市场化管理制度。制定全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全员业绩考核等管理机制，形成18本79项内部市场化管理制度，为内部市场化标准运行提供了可靠保证。特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的目标，健全配套机制，突出抓好全员业

10、绩考核制度落实。1.开展综合评价。借鉴公司生产经营综合评价模式，从人员管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面，对原61个基层单位开展经营管理综合评价，高质量形成?综合评价报告?，明确整改问题、措施、时限、责任单位与人员，深严细实抓整改，为内部市场化标准运行奠定根底。2.实施全员绩效考核。制定管理人员、副总、矿党政副职、机关科室与区队绩效考核方法，对全矿730名管理技术岗位人员进展考核，将工作绩效与职级升降、薪酬增减严密挂钩。严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训鼓励约束机制，按照3：5：2的比例，每月根据职工绩效考核结果，对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职

11、工；对触犯12条“红线的13人进展转岗培训。例如：供电工区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房一楼办公室内因琐事打架，按照12条“红线标准对3人转岗培训。经过近一个月的培训，法纪意识、思想觉悟与业务素质显著提升。6月10日中午，他们在放学回家途中勇救落水儿童。四是改革瘦身促市场流程再造。按照“精干一线、精简机关、精细后勤的思路，将92个机构精简为45个，减少47个；整合工作内容一样或相近的岗位，重新界定职责范围穿插的行政归属，明确每个工序段的效劳对象与效劳内容，共划转业务62项、涉及人员1510人；解决了层级过多、职责不清、效率低下等问题。用市场化手段建立人员构造调节机制，管理技术岗位总定员从8

12、59个减至730个，减少15%；清理内享科级人员38人，科级职数从259个减至238个，减少8.1%。目前机关人员已减少117人，人力资源科由45人减至29人，财务科由51人减至28人，选煤厂由951人减至590人。清退离岗、旷工人员36人、非在册用工55人非在册用工全部清理完毕，预计年节约人工费用250万元。三、突出要素市场建立，搭建内部市场化运行交易平台按照管理标准、交易顺畅、考核严格、运行高效的原那么，建立九大市场与六大超市，满足生产与效劳运作交易结算需求。一是高标准建立九大专业市场，即：产品生产、物资供给、车辆租赁、修理修缮、人力资源、加工维修、物业效劳、内部资金与技术信息市场。目前，

13、产品生产、物资供给、车辆租赁、修理修缮与人力资源5个市场已经建成投用，其余4个市场完成方案规划设计，预计9月底建成投用。二是高标准建立六大超市，即：通用物资公司物供中心、非标准件、工器具租赁、机电设备、综机配件与洗煤配件超市，实行统一管理、统一核算、统一发放、统一考核等“八个统一，实现了产品生产、设备租赁、加工维修等一站式效劳。目前，通用物资、非标准件、工器具租赁与综机配件4个超市建成投用，其余2个超市预计8月底投入运行。取缔清理基层小仓库，盘活资产近200万元，实现了资源合理利用。推行生产物料统一配送制度，由物流配送中心为生产单位统一配送,减少生产区队装料人员48人。四、标准管理运作，内部市

14、场化建立初见成效我们将市场机制、价值规律融入生产经营全过程，瞄准岗位货币化目标，打破身份职级、绩效工资与固定津贴分配模式，将其全部计入劳动单价，按市场要素进展分配，激发了全员降本增效的积极性。上半年，节约材料费、水电费、业务经费、修理费等1173万元。整体工作实现了“五个转变：一是考核体系由“单一静态预算向“静态与动态预算相结合转变。创新执行“静态预算与“动态预算相结合的调节机制。如：年初根据市场状况与公司要求，商品煤完全本钱预算为269元/吨；随着市场形势恶化，3月10日公司把商品煤完全本钱降为249元/吨；我们按照市场动态预算模式，把每吨煤降低20元的费用，逐一分解到二级、三级与四级市场基

15、层单位、班组与岗位，层层传递经营压力，实现内部市场与外部市场的同频联动，节约费用1.6亿元。制定排矸车辆经营承包方案，预计每年节约费用300万元。评估幼儿园与医院人数、资产与装备等，分别与市场情况对标，积极探索医院与幼儿园市场化竞聘承包经营模式。二是职工思想理念由“单位发工资向“自己挣工资转变。由于价格明细、计量真实、结算与交易均落实到岗位与人头，“职工工资=收入-支出奖罚的薪酬分配机制人人皆知。价值创造在薪酬分配中的决定性作用，有效激发了广阔职工的工作热情，变“企业发工资为“个人挣工资的意识明显增强。例如：原来宣传科每人都有固定的岗位工资与津贴，可调节收入少，可以说是旱涝保收，积极性难以调动

16、。推行内部市场化管理后，每项工作都按价格结算，工资收入差距加大，孙辉、付芝子等职工主动找到单位领导要任务。再如：原来下井职工，只要下井就有固定的井下津贴，干不干活照样有钱；现在把各类津贴全部测入单价，如不干活连洗工作服的费用都自己买单。三是管理模式由“管理者推动向“市场机制驱动转变。通过明确市场主体，建立价格与结算体系，形成竞争、鼓励与利益分配机制，实现了职工从“要我干向“我要干转变，管理者从“抓生产向“抓平安与质量转变。例如：修缮中心原来安排职工任务都是被动承受，消极完成；自从纳入内部市场化管理后，干活少或超支、收入就减少，干活多或节约、收入那么增加。实施内部市场化一个月来，单位人均创效产值

17、从4月份的3668.3元，到达了5月份的5169.8元，人均创效产值增加1501元；人均收入由从前的最大差距150元，到达了5月份的1076元，极大激发了职工的工作积极性。修缮中心主任王广阔担忧工作量不饱与，主动到各市场主体联系业务。再如：办公室会务效劳人员，原来会务效劳工作量大小与其收入无关，工作标准与积极性根本是靠管理催促；实行内部市场化管理后，实施倒水与清洁明码标价，客人考核效劳质量，工作量大小、效劳质量上下直接与其收入挂钩，劳动积极性、效劳态度与效劳质量明显提高。四是单位工资指标由“下拨总额向“结算收入转变。通过优化价值链条，将目标指标用价格的形式分解落实到单位与每个职工身上，将生产节

18、点转变为价值节点、生产行为转变为市场行为、下拨工资转变为结算工资。例如：原来综采一区吨煤单价仅包含职工工资，矿每月按产量吨煤单价拨付工人工资，材料、配件与水电消耗等都不计入当月收入考核，配件与材料超或节每季度按20%-30%的比例考核奖罚，职工节约意识不强。现在把各种费用能计入岗位的计入岗位、能计入班组的计入班组、能计入区队的计入区队，以劳动定额、消耗定额、现场计量写实为根底，每道工序都有预算、有定额、有价格、有考核，真正实现了单位工资由月度下拨到每日一结算、每月总结算转变，有效提高了广阔职工降本钱提效率的积极性。五是个人收入考核由“事后算账向“即时结算转变。例如：综掘工区掘进机司机，以前每日

19、收入分配按系数得分，月底总分乘以分值才得出收入；现在掘进机司机每天根据自己掘进排棚数，能够清楚的算出自己当天的收入。每班班后会后，班组长将班清班结结算单送交区务效劳中心录入系统，实现了区队在网上即时查询、职工在区务效劳中心大厅动态查询收入信息。再如：运搬工区电机车司机，以前工资收入全部按分数计算，月底分值上下由队与工区屡次核算调整后确定，可以说大锅饭现象十分突出，导致职工工作积极性不高、效率低下。电机车司机张敦存介绍说：自从推行内部市场化管理后，每拉一车矸石或物料挣多少钱一清二楚，当天的收入拉矸石或物料车数131元/车消耗电量奖罚数额，现在我们都争着干。尊敬的李总与各位领导，我矿的内部市场化建立刚刚起步，还存在大量的问题与缺乏，如：价格不准、计量不全、人员业务不熟练、局部干部职工观念未完全转变等。我们深知推行内部市场化管理是一项庞大的系统工程，各业务流程需不断梳理完善，可以说是任重道远。我们将以李总与各位领导的检查指导为动力，举全矿之力，纳各方之策，全面打造“机制科学、运行高效、形象一流、效益显著、职工受益的内部市场化示范矿井，积极为公司逆势开展再做新奉献。谢谢大家！