平衡计分卡系统实施步骤.docx
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平衡计分卡系统实施步骤
平衡计分卡系统实施步骤（new）
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解实施平衡计分卡系统的前期准备；
●学会如何将战略转化为可操作的行动；
●掌握平衡计分卡系统实施步骤。
平衡计分卡系统实施步骤（new）
一、实施平衡计分卡系统的前期准备
应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。
1.不适合使用平衡计分卡的情况
在下列两种情况下，企业的平衡计分卡实施成功率会很低：
企业高层不认可
平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。
为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。
不具备合适的企业文化
平衡计分卡是一套全员动员、全员参与的管理系统，如果一个企业没有学习、创新、积极发展、不断改进的文化，就不适合实施平衡计分卡，否则在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。
2.导入的时机选择
企业战略变革
一个企业的经营环境发生了变化，迫使企业必须改变策略时，就需要实施平衡计分卡；企业发生了重大的高层人事变动，如新的高层主管与大多数员工还没有建立管理的默契时，也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。
业绩不佳
当企业出现业绩不佳时，价值观会出现差距，员工也会有不同的想法，应用平衡计分卡让员工的想法、价值观趋于一致；当产品或者服务的质量不好时，也需要平衡计分卡改善不足和弥补缺陷；同时，导入平衡计分卡还能提升企业业务操作环节的效率。
图1 导入战略中心型组织框架的时机示意图
业务增长期
当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。
比如，并购新的企业后，被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不同，就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好地沟通，更好地执行公司的战略；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司时，由于地区的差异，很多东西不能面对面沟通，就需要使用平衡计分卡。
资源整合阶段
企业的目标是形成新的组织架构，当企业进行各种类型的整合时，可以用平衡计分卡来勾勒各个组织架构需要做的重点事情。
3.组织实施平衡计分卡项目失败的原因
根据平衡计分卡协会的调查，在全球实施平衡计分卡的众多企业中，有将近50%没有取得最后成功，主要原因体现在三方面，如图2所示。
图2 组织实施平衡计分卡未能取得预期效果的原因示意图
图3 A公司平衡计分卡实施案例示意图
如图3所示，在了解了案例的基本情况之后，再从成功实施平衡计分卡的5个原则的角度来剖析A公司的失误之处，如图4所示。
图4 诊断A公司战略中心型组织五条原则示意图
通过分析可以看到，A公司在这五个环节都存在着误区和失误，就很难保证平衡计分卡的实施取得良好的效果。
二、高层领导推动变革
在战略中心型组织的5条基本原则中，高层的决心与参与最重要。
但是具体的事务是由企业成立的项目小组来实际操作和执行的，如图5所示。
图5 战略中心型组织原则的具体内容示意图
对比国内外企业平衡计分卡项目小组主导部门的差异，可以发现三大问题：
1.担纲策划的部门不同
在国外，很多企业实施平衡计分卡主要由财务部或企划战略部进行策划。
而国内企业由财务部主导策划的很少，大多由人力资源部（少数情况为战略规划部）担任这个职责。
因为中国企业财务部与国外企业财务部所起的作用不同，后者实际上就是一个战略执行作用，而在国内企业中现在还很少达到这种状态。
2.国内企业的失误
国内企业由人力资源部来策划平衡计分卡项目的实施也有成功的例子，只要人力资源部能够站到战略的高度，把平衡计分卡作为企业绩效的一个工具而非个人绩效的工具。
但很多企业没有达到这个要求。
3.管理层领导的工作内容
管理层领导的主要工作内容包括首席执行官的带动、管理团队的执行、“新的管理方式”、对战略负责、以业绩为导向的文化。
对应这些工作内容有一些具体的做法是值得推广和借鉴的，如表1所示。
表1 执行领导力提升的做法列表
努力的方向
具体的做法
创建变革氛围
组织解冻
体现变革的需要
形成愿景和战略
使用平衡计分卡作为“形成愿景程序”
使用平衡计分卡明晰战略
建立领导力团队
打破职能部门偏见
培养“拥护者”
改变文化
三、将战略转化为可操作的行动
1.企业战略与实施平衡计分卡的关系
表2 企业战略与实施平衡计分卡的关系
企业战略所处的状态
实施平衡计分卡的选择
需要采取的措施
有战略，但缺乏沟通
可以直接进入
澄清战略
战略只存在于老总的头脑中
梳理战略
没有战略
不可以直接进入
制定战略
战略成熟且已沟通达成一致
不做讨论
企业战略的梳理
企业在进行战略梳理的时候会用到一系列工具，如企业生命周期分析、SWOT分析，以及价值定位分析（即创新和产品领先、优异的客户服务以及成本领先）等。
应用这些工具的时候要进行层层分解直到个人目标的环节，然后与企业的绩效管理系统、浮动薪酬等进行连接，并注意进行跟踪、分析和反馈，如图6所示。
图6 企业战略梳理示意图
SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
S、W、O、T分别代表企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
其中，优劣势分析着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则注意外部环境的变化及其可能对企业产生的影响。
客户价值定位与差异化战略
企业选择的差异化战略不同，其客户关注的重点也有所区别，这时企业应在客户重视的方面投入精力，并促使其提升。
2.使用战略图描绘企业战略
图7 企业价值定位与差异化战略示意图
战略图的作用
企业制定、澄清、梳理以及执行战略时绘制的战略图，主要作用有四点：
第一，描述组织如何创造价值。
战略图在企业战略规划与具体考核指标之间搭建了一座桥梁，用一张纸把企业的战略重点给体现了出来，描述了组织是怎样创造价值的。
第二，用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。
方法有财务板块中的开源（成长战略）与节流（生产力战略）两大战略；客户板块中的市场占有率和品牌认知度等以及客户角度的三个方面（客户的获取、客户的保留以及客户的满意程度）。
第三，提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联。
战略组成部分确定之后，战略图中明确了它们之间的关联，即上下之间的因果关系，如运营可以支撑生产力战略，创新可以支撑成长战略，在战略图中经常用箭头来标明。
第四，弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。
战略目标的要点
在绘制战略图时，对战略目标的适当的表达形式是一个动词、形容词和名词的组合，如实现最大投资回报、开发世界级员工队伍、减少行政成本等。
在制定战略目标时要明确目标是对行动的陈述，是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施，如图8所示。
图8 企业战略图模板
3.为战略衡量选择衡量指标
在做出企业的战略图后，要继续运用平衡计分卡将愿景和战略落实到可操作的目标中去。
这个过程就是将战略图翻译成可以衡量的具体指标的过程。
平衡计分卡的结构
完整的平衡计分卡，首先需要有一个战略要素（就是“动词＋形容词＋名词”的形式，冠以战略要素的称谓，用来与战略指标相区别），接着形成指标，每个指标都要有具体的目标值，最后出台实施的战略举措。
这样，就可以发现平衡计分卡除了具有从上到下的因果关系，还具有“从左到右”及“从右到左”的因果关系，以此通过战略举措来达到战略目标，如图9所示。
图9 平衡计分卡结构图
“衡量指标”的选取
设定平衡计分卡指标需要遵循五个原则，简称“SMART原则”。
平衡计分卡指标包括战略沟通、可重复性和可靠性、更新频率、目标设定的有用性、建立责任制的有用性五种，如表3所示。
表3 选择“衡量指标”的标准表
标 准
内涵意义
战略沟通
选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效、或使行为次优化
可重复性和可靠性
在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可量化？
是否可靠？
是否有可重复性？
更新频率
是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？
如何掌控每个周期？
目标设定的有用性
能否制定对绩效改进有意义的目标？
建立责任制的有用性
通过“逐层下达”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？
不要设置考量的内容、数据收集起困难的指标，以免造成人工成本、管理成本的浪费。
指标的表现形式
如表4所示，指标的表现形式主要包括比率、绝对值、指数、百分比、名次排序、评分等级等。
表4 选择“衡量指标”的标准表
指标形式
举例说明
衡量指标
目标值
比率
销售费用/销售收入
0.3
每股净收益实际与预算的比率
0.9
绝对值
公司人均利润
20万
2004年新产品带来的收入
2.5亿
指数
大气污染指数（学习型组织评价指数）
60
百分比
客户保留率
95%
市场占有率
35%
名次排序
A产品家乐福大卖场销量排名
2
纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名
3
评分等级
会计基础评价均分在总行的等级评定
A
能力素质评估等级
3
“指数”的使用
将软性的考核内容化为指数的形式来表达，能很好地解决指标的量化问题。
比如,从时间、质量、成本及效果四方面衡量项目，将这四方面的实际完成情况按照各自的标准定义为相同数量的等级，在相应的等级中赋予分值（如分四个等级，分值为1～4分），再根据各个方面的权重分布（如时间20%、质量30%、成本25%、效果25%）拟和成为一个指数，这个指数就是项目管理的指数。
4.建立能力素质模型
“能力素质”（Competence）是20世纪60年代哈佛教授David.C.McClelland（大卫.C.麦克鲁兰德）首先提出的，用以帮助企业寻找与员工个人能力相关的、能够协助企业提高其绩效的因素。
如图10所示，能力素质的定义包括四个方面:
第一，是知识、技能及职业素养的整合；
第二，与绩效有关联；
第三，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；
第四，可以通过培训等手段得以提高。
图10 能力素质模型中行为、知识、技能、职业素养的定义
衡量一个人是否具备战略管理能力及其达到的层次，需要靠能力模型来量化处理。
表5 战略管理能力模型表
等 级
级别描述
第一级
能够很好地完成上级布置下来的短期目标，并且能够清楚地分辨出这些任务的轻重缓急
第二级
不仅能够很好地完成公司布置下来的短期目标，而且能够关注公司的长期目标
第三级
不仅能够关注公司长期和短期的目标，还能够很好地关注公司的战略目标，知道公司的使命、愿景、战略以及所希望达到的状态和策略重点
第四级
不仅能够很好地关注公司长期和短期的目标、战略目标，还能够站在公司的角度，为了公司长久的成功设想一些必须完成的战略目标与举措，并且完成与公司高层的沟通
第五级
在第四级的基础上，还要保证达成的共识能够实施下去，并且做到持续跟踪，让它能够很好地一步一步地做下去，实现真正的执行
表5是一个人力素质模型，应用了“评分等级”的指标表达形式，将难以量化的内容进行了量化处理。
每一个通用的模型都可以按照这样的方式做出来，使企业的每个员工都能够区分自己所处的层次、判断自己该项能力素质的高低。
对于不同类型的员工设计内容各异的能力素质模型，定义完层级后进行评估，根据评估的结果采取相应的措施（如培训等），第二年继续进行测试，观察员工该方面的整体水平是否得到提升，以判断所投入的时间、精力及成本是否收到成效。
5.战略举措的重要性
平衡计分卡的设计工作还包括目标描述，目标值单位、频率、计算方式以及前提条件，数据来源、出处，指标责任人，指标跟踪方式。
在实施平衡计分卡的过程中，行动方案是能够更好地达到所设置的指标及目标值的关键点。
出台并实施战略举措（即行动方案）的目的在于消除企业现实状况与设置的目标之间的绩效差距。
图11 战略举措的目的示意图
如图11所示，这是生产某种快速消费品的企业为提高产能利用率而采取“建立进销存IT系统”战略举措。
基于企业资源的有限性，为达到此前设定的目标，就会面对诸多行动方案的选择，需要进行一系列的整合和筛选，以此来确定行动方案的轻重缓急和重要程度的差异，如图12所示。
图12 战略举措的明晰、优先和整合示意图
一个完整的平衡计分卡中行动计划的栏目中填写的只是相关名称，具体实施的时候还需要有行动计划的模版，行动计划小组需要为每一个行动计划安排具体的项目小组，由他们负责衡量投资成本、资源、时间及每一个步骤何时完成。
另外，每一个指标要有一个模版来说明计算方法、指标负责人、数据来源等。
所有这些东西整合起来才能形成完整的平衡计分卡，如表6所示。
表6 电气公用设施集团公司度量指标、目标值、行动计划范例表
目标
度量指标
目标值
行动计划
2004年
2005年
2006年
财
务
回报最大化
资产回报率
14%
14.5%
15%
利润增长
收入增长
6%
8%
12%
经营杠杆
资产利用率
80%
85%
90%
运营成本管理
运营成本/客户
$150
$140
$125
客
户
行业内客户忠诚度领先
客户满意度
80%
85%
90%
客户忠诚度项目
内
部
流
程
核心业务优化
低标准化产品/服务带来的收益
5%
7%
10%
电信基础设施建设
核心产品优化
产品交易收益
10%
12%
15%
交易风险
评估
资源配置收益最大化
提供新服务收入
$500M
$550M
$600M
通过联盟以及合资公司提供服务
10%
20%
25%
持续的成本管理
产品/服务带来的净现值流量
$500M
$550M
$600M
研究项目协调
公司范围的风险管理
研发项目
会议草案（D）
90%
95%
100%
预防性保护措施
持续的公共
事业支持
关系管理
客户/合作伙伴满意度
（5分制）
4.0
4.5
4.5
保证可靠的
服务
可靠指数
90/100
92/100
95/100
社区亲近
项目
顾客沟通和培训
沟通/培训覆盖面（%）
100%
100%
100%
沟通/培训项目执行度（D）
80%
85%
90%
内
部
流
程
优化客户服务
按时交货率
90%
95%
97%
双向交易市场
项目
顺畅的跨事业部服务
新产品执行比率
20%
25%
30%
服务自动化
理解客户动因
及时的市场调研项目比例（D）
90%
95%
100%
高效的客户服务
客户满意度–C.S.中心（见上图）
85%
89%
95%
信息系统升级
问题解决周期–客户服务中心（D）
6hr
4hr
3hr
呼叫中心软件集成
业务增长的制度化机会
达到额定产能比率
80%
85%
90%
带来的额外收益
员工产量提高度
2%
3%
4%
成本降低
4%
5%
6%
商业机会优化
停产成本和计划
+/-15%
+/-10%
+/-5%
创新性服务开发
引入联盟和合资项目
跨事业部研发协调
系统恢复时间（D）
8hr
4hr
2hr
维护标竿
学
习
和
成
长
确保市场驱动能力
战略能力覆盖率
65%
75%
85%
竞争力的描述
战略能力培训时间（D）
10
12
15
行业领先的雇员满意度
雇员满意度
（5分制）
3.0
4.0
4.5
业绩和报酬挂钩
世界级的有效领导力
领导力有效度
（上级评估－5分制）
4.0
4.5
4.5
领导力培训计划
四、围绕战略协同组织
1.战略在各独立部门的统一和整合
战略中心型组织的第三个原则就是在管理层的领导和战略传达完成之后，就必须围绕战略在组织层面上将整个企业统一和整合起来。
因为战略是通过独立业务部门来执行的，如果企业要实现目标和达到合力，各独立业务部门的战略必须整合起来，如图13所示。
图13 战略在各个独立业务部门的统一和整合示意图
2.平衡计分卡分解流程确保组织实现战略组合
战略是从集团公司到业务单位再到共享的服务单位的层层分解过程中，首先进行的是纵向的分解，同时要考虑部门之间横向的分解。
分解的四种方法
在企业战略指标进行分解的时候会出现四种情况，每种情况都可以通过设置一个类型的目标来予以处理，如表7所示。
表7 战略指标分解类型表
目标类型
含义及举例
共享目标
公司层面，所有部门都需要制定的目标。
举例：
提高成本效益
贡献目标
跨部门目标，需要包含在这些部门的目标中去，并需要这些部门协作才能完成。
举例：
既定的产品开发周期
特有目标
本部门内部需要独立实施和完成的目标。
举例：
客户档案管理
横向联系的目标
根据重要的部门之间的横向联系和需求而建立的目标。
举例：
销售预测准确性
分解的流程
如图14所示，战略制定是从上到下的，但战略目标的分解是企业高层与下属双方互动的过程，需要双方有一个协商的过程，这样才能一层一层分解下去；而执行是从下到上的。
图14 战略分解和执行的流程示意图
横向的协调
在进行分解时要注意，战略重点不仅要进行纵向的分解，而且要进行横向的分解，才能保证纵向的一致和横向的协调，如图15所示。
图15 横向（部门之间）不协调导致的后果示意图
确定横向联系目标时，仅靠一个部门的力量无法协调部门与部门之间的关系，一定要有高层的参与及互相探讨，如图16所示。
图16 开发部门平衡计分卡示意图
在公司层面，指标的数量不要超过25个（根据公司的规模可以适当增减）；在部门层面，十几个指标（根据部门的具体业务也可以适当增减）即可。
五、让战略成为每个员工的工作
完成部门的平衡计分卡后，在战略目标分解过程中，首先要让员工具备战略的意识，然后形成统一的目标，并与激励措施挂钩以调动每名员工的积极性。
1.如何将战略分解到员工
图17 将战略分解到员工的流程示意图
在战略向部门及个人层面上分解的时候需要有沟通、培训的过程。
在做部门平衡计分卡之前，应该向所有部门的经理以及部门的主要骨干讲授关于平衡计分卡的理论，并就公司战略图和公司的平衡计分卡展开讨论和灌输。
部门的平衡计分卡完成之后，要让每一个员工了解部门的目标是如何分解的、部门的战略图是怎样的、部门的平衡计分卡是什么，然后再做个人的平衡计分卡。
在理解战略及平衡计分卡的基础上，要使部门的目标与个人的目标衔接起来，让每个员工知道如何参与到整个系统、应该做些什么以及如何去做。
2.开发个人平衡计分卡
将战略分解到员工，做出员工个人的平衡计分卡，也要注意纵向和横向的相互协调，如图18所示。
图18 员工个人平衡计分卡的开发示意图
纵向的分解
员工个人的平衡计分卡是由部门的平衡计分卡纵向分解而来的，其中包括共享目标和贡献目标两种目标类型。
横向的分解
企业的员工在固定的部门中进行工作外，还可能被抽调出来参与到跨部门的项目小组中去，如从各个部门抽调人员组成新产品开发小组。
这时，个人平衡计分卡中就需要包含员工具体所负责的流程步骤了。
在进行纵向和横向分解后，员工个人的平衡计分卡才将员工个人的工作职责囊括进来。
工作职责围绕公司及部门的战略需要而不断改进，需要随时的演变，就不会出现“个人平衡计分卡与工作职责哪个先制定”的问题。
在选择个人平衡计分卡的指标时，要把握住考核的重点，指标数量最好为六到七个。
3.将薪酬与平衡计分卡挂钩
根据成功使用平衡计分卡的企业的经验，把平衡计分卡和激励报酬挂钩有利于战略实施的成功，如表8所示。
表8 有关“薪酬与平衡计分卡挂钩”的调查结果
高层领导的看法
调查结果的支持
员工通常拿着平衡计分卡计算他们能有多少收入，所以如果没有建立和报酬的联系，是不可能取得他们对平衡计分卡这样的关注的。
根据Mercer公司1999年对214家公司的激励措施的调查结果表明：
88%的被调查对象认为把平衡计分卡和激励报酬挂钩对于战略的成功实施是有效的
BrianBaker美孚
如果不通过相应的报酬体系联系来加强变革，员工就难以接受一种完全不同的（业绩）衡量方法，比如平衡计分卡
GerryIsom,CIGNA
薪酬与平衡计分卡同步的利弊
在做平衡计分卡时，同步与薪酬挂钩的做法，有利有弊：
有利之处：
可以尽快地充分调动员工的积极性，知道个人的平衡计分卡与个人利益密切相关，从而引起重视。
不利之处：
容易误导员工将关注的重点放在选取指标上，而将如何执行公司的战略置之不理，这样会影响整个公司的平衡。
实践证明，在平衡计分卡实施半年或者一年之后，再将浮动薪酬与员工个人的平衡计分卡挂钩比较有效。
如果企业本身早就已经将个人目标与浮动薪酬挂起钩来，在已经形成一种文化的条件下，可以直接与平衡计分卡挂钩。
薪酬与平衡计分卡同步的操作数据
将浮动薪酬与平衡计分卡挂钩的具体操作要有两个数据：
第一，指标的评价得分。
指标的评价得分可以根据指标的实际完成值与指标的初始目标值来确定。
第二，指标的权重。
指标的权重则与企业战略的侧重点有关，企业认为需要加大投入的方面其权重就相应地会高一些。
依据这两个数据得到的总分来设定标准，达到总分标准就可以获得浮动薪酬；或者企业在获取了这种指标的综合得分之后，设定某个指标达到具体的标准就能获得浮动薪酬。
六、将战略转化为持续的流程
企业应用平衡计分卡可以分为两个阶段——设计阶段和实施阶段。
设计阶段包括公司战略的梳理、战略图的绘制、公司层面平衡计分卡的设置以及向部门、事业部和个人层面上的逐层分解、制定战略举措、目标与浮动薪酬挂钩等。
根据企业应用平衡计分卡项目规模的大小，设计阶段的时间在两个月到五个月不等，一般情况下不会超过半年。
为了保证项目的成功，使用平衡计分卡的企业每年都要进行各个层级平衡计分卡的更新，同时还要进行跟踪以观察实施的效果，将实施过程变成持续的、完整的流程。
一旦建立流程，企业就可以基本独立地进行平衡计分卡项目的操作，只需咨询公司在年底给予适时的建议和跟踪即可。
1.将战略嵌入持续管理流程的方法
图19 有关平衡计分卡实施流程的调查统计
图20 形成持续流程的具体做法示意图
如图19、图20所示，形成持续的流程就是将平衡计分卡和企业战略的重要管理流程相连，主要包括三方面：
把战略整合到计划和
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