华亿策划案.docx

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华亿策划案

华亿国际营销策划案

组员：

王惠叶璐璐

何晓赵珊

钱佩华黄露露

专业:

市场营销101

前言

近10年来，随着经济全球化的不断发展，在中国各大城市中，涌现出了越来越多的百货商场；这些商场以其直观的营销方式和多样化的产品在服务业中逐渐占据重要的地位，也被越来越多的人所接受。

同时，随着国内、国际大型商业企业的不断进入，行业竞争也不断加剧。

在愈演愈烈的竞争当中，不同的商场都在以其各自的方式应对新的机遇和挑战。

我国的许多综合性商场，在其管理经营时对行业发展的情况并没有深入了解，并没有看到行业发展的弊端；只是一味的利益至上，忽略了许多至关重要的因素，同时失去了发展的机会，一直在原地打转。

认清现实，这对我国百货商场的营销方面的发展有着重要的意义。

随着市场的变化、人们消费需求的改变、行业自身变化、经营管理模式的改变，商场若想要谋求发展，在竞争中处于不败之地，就要尽快找到正确、合理的出路，商场应该怎样营销？

就成为我们必须要解决的重大问题。

安徽华亿集团成立于2000年10月，注册资本金1亿元人民币，坐落在芜湖市鸠兹广场、中山路步行街的核心地带。

集团公司从一座商场起步，发展形成了“以商业为基础、以置业为支撑、以文化为助动”，互相支撑、共同发展的三大产业。

成立十年来，华亿始终保持着健康快速的发展势头，规模不断扩张、实力日益增强，形成了较强核心竞争力和品牌知名度。

先后被省市政府评为“芜湖市重点纳税大户”、“芜湖市政府重点扶持单位”、“芜湖市诚信文明企业”、安徽省政府重点培育的“十大商贸流通企业”、“安徽省十大商业名牌企业”、安徽省“优秀非公有制企业”、“安徽省质量奖”以及商务部“万村千乡”市场工程优秀试点企业等多项荣誉称号。

2010年末，集团公司销售总额已达到21亿元，资产总额达33亿元，净资产15亿元，资产负债率为54.5%，提供就业岗位4500个，各项指标全面进入全省民营企业20强之内。

本着“巩固基础，积极拓展”的原则，经营网络已从芜湖、合肥等省内核心城市，进一步延伸至周边县城和中心城镇，经营状况整体呈现良性、稳健的发展态势,各项工作取得了全面进步。

集团公司现拥有芜湖华亿国际购物中心、芜湖华亿置业公司、安徽华亿超市连锁公司、芜湖伟晨文化传播公司等4家二级子公司和芜湖华亿物业管理公司、南陵华亿国际购物中心、南陵华亿实业公司、华亿环球影业公司、芜湖餐饮娱乐管理公司等5家三级全资子公司以及安徽商之都华亿购物中心、合肥华亿科技公司2家合资公司。

本文主要是阐述华亿商场这一部分的营销策划。

芜湖华亿国际购物中心有限责任公司隶属于安徽华亿集团，其旗下共经营华亿国际购物中心A、B座两大百货商场，总经营面积12.3万平方米，共经营1500多个品牌，8万余种商品。

是目前安徽面积最大、品类最多、功能最全的现代化百货商厦之一。

针对芜湖华亿商场的现状，网上购物的冲击，本文在市场调查的基础上，将从市场现状和营销环境的分析中做出STP战略及4P策划，进而做出华亿圣诞节活动策划方案，从而进一步提高华亿的市场占有，使其在与万达、新百的竞争中巩固其优势地位，从各方面提升企业的形象和各方面能力。

目录

一、市场现状分析----------------------------------------------5

二、营销策划主题----------------------------------------------7

三、营销环境分析----------------------------------------------8

（一）宏观环境分析（PEST模型）--------------------------------8

（二）微观环境分析（波特五力模型）----------------------------12

（三）SWOT分析------------------------------------------------13

四、STP战略---------------------------------------------------16

（一）市场细分-------------------------------------------------16

（二）目标市场选择---------------------------------------------18

（三）市场定位-------------------------------------------------17

五、营销策略组合（4P策略）------------------------------------18

（一）产品策略-------------------------------------------------18

（二）价格策略-------------------------------------------------18

（三）渠道策略-------------------------------------------------18

（四）促销策略-------------------------------------------------19

六、活动策划方案-----------------------------------------------21

七、营销活动效果评估-------------------------------------------26

八、附件-------------------------------------------------------27

（一）关于华亿商场消费者的调查问卷-----------------------------27

（二）关于华亿营销策划活动效果评估的问卷调查-------------------29

一、市场现状分析

在各种商业形态中，消费者更关注的是可以买到日常生活用品，关乎他们日常生活的百货商场和生活卖场（包括超市，电器数码卖场，家居建材卖场等等）。

而两者相比较而言，百货商场似乎更具有代表性。

截止目前，芜湖共有四家百货业态的商场，华亿国际，新百城市百货，侨鸿国际购物中心，和去年刚刚开业的万达广场。

下面，从各个方面对这四家商场做一个简单的对比分析。

首先，从经营者开发商角度来说，只有华亿国际一家是本土企业，新百百货进入芜湖较早，由于其影响力，曾一度成为芜湖人心中芜湖商业的代表企业，侨鸿国际算是后起之秀，06年底开业。

总的来说还是一个非常有实力的企业，在芜湖的影响力也是有目共睹。

万达广场于2012年9月开业，是全国性的大型高档商场，实力方面也相当强，有强大的资金和资源优势。

从区位和人流量上说，新百和华亿坐拥步行街传统商圈，面向三县及周边地区，辐射力较为广阔，人气不言而喻。

侨鸿位于沃尔玛商圈，这是芜湖市区民众心理上承认的一个新的不二商圈，人流量也是相当可观。

而万达广场位于神山口商圈，离政务新区比较近，未来的人流商流将扩大，发展潜力大，应该说也是非常不错的一个区域，但由于芜湖市民的消费水平有限及偏离居民区，所以自开业到现在，人气较为匮乏，门可罗雀。

从经营品牌和档次上来说，虽然万达和侨鸿并不受位置决定论的人的待见，但依然毫无疑问的坐上目前芜湖百货领头羊的位置。

于芜湖来说，侨鸿的档次定位在高档。

这几年做的也还不错，一直有一些不错的品牌入驻，提升了整体竞争力。

华亿近年的成绩有目共睹，在改造完两栋楼之后，品牌也进行了一定的升级，应该说除了少数品牌，它的总体档次和侨鸿还是相差不大的。

新百大厦一直以来维持一个中档水平，凭着大众消费的人气，这也算是在芜湖独树一帜。

从目前规模业态和经营状况上来说，华亿和万达不相上下，侨鸿次之，新百略小。

在这其中华亿是比较接近mall的感觉，各式快餐门店，环球影城，日用品或精品超市都做的很好。

而侨鸿除了写字楼酒店以外并没有开发太多其他，目前发展并不乐观，但随着日后芜湖经济的发展，芜湖人民生活水平的提高，这一情况将会得到改善。

据有关数据显示，2012年新百、华亿、侨鸿三家龙头企业1-12月份累计销售额24.15亿元，比去年同期22.06亿元增长9.5%，环比增幅加大，其中侨鸿购物中心的累计同比增幅为11.1%；芜湖新百累计同比增长13.73%；华亿国际累计销售同比上涨5.7%。

可见日趋成熟的华亿增长率并不乐观。

面对新百、万达、乔鸿国际的包围挑战，芜湖华亿国际如何保住本区龙头企业的地位？

面对电商的强势崛起，作为传统百货业的华亿如何应对日益激烈市场竞争？

逆水行舟，不进则退！

二、营销策划主题

（一）营销策划主题：

购物+娱乐——打造体验营销

线上线下融合，进入O2P模式

OnlineToOffline→OnlineToPlace

在网络购物的冲击下，面对网购双十一的挑战，作为实体店，首先要明确实体店较于网购的优势，进一步凸显其网购所不可替代的优势，如现金交易，风险小，顾客比较直观的感知与选择，问题相对比较少，娱乐性更强等等，同时要学习网店经营的优势，如方便灵活，不受时间空间限制，价格便宜，送货上门等。

所以，华亿商场一方面要强调实体购物的娱乐性等优势，另一方面，向网店经营学习，实行线上线下融合，进入O2P模式。

（二）总目标：

继续领跑芜湖百货业，增强品牌美誉度、忠诚度，打造品牌消费时代。

（三）营销目标：

全年销售总额增长10亿，销量同比增长10%，华亿国际在芜湖百货业份额达到20%，继续打造中高端百货，领跑精品时尚风潮。

三、营销环境分析

（一）外部环境分析—PEST分析

现代企业的生产经营活动无一不受到外部环境的作用和影响，外部环境的好坏很有可能直接决定一个企业的成败。

所以，企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。

企业外部环境分析之一就是要分析外部宏观环境，对外部宏观环境的分析将采用PEST模型分析法。

1、政治—法律因素

安徽华亿集团创立于2000年，形成商业地产、连锁百货、文化休闲三大产业，总部位于安徽省芜湖市，是安徽省商业龙头企业、“省重点流通企业”和“全省优秀非公有制企业”，受到安徽省及芜湖市政府的大力支持和政策推崇。

同时，社会稳定，发展势头强，消费环境良好，国家为扩大内需，通过降低存款利率等政策来刺激居民的消费需求，这使得人们对中高档消费品的需求不断上升。

近年来随着一些外来百货企业进驻中国，许多中国的百货公司都受到了巨大冲击，安徽的华亿连锁百货定位于中高档消费市场，受到了政府的扶持，顺应了中国百货公司的发展政策。

2、经济因素

从全球看，虽然许多国家的经济增长放缓甚至出现负增长，但中国的经济并未出现萧条，面临的机遇大于挑战。

从全国看，中国经济实现了腾飞，基本形成了城市消费结构升级、产业结构升级、企业自主投资能力提升、就业增加、城市化进程加快、消费结构进一步升级的良性循环。

人们的收入水平逐渐提高，消费能力增强，消费支出结构发生变化，对中高档消费品的需求日趋上升，使得中高档消费品的市场空间逐步扩大。

上图为中国近几年城乡居民收入的柱形图。

从地方看，安徽芜湖市虽属中等省份的中等城市，但消费人口众多，可支配收入的提高，市场潜力大，对中高档消费品的需求还是很大的。

上图为2012年安徽省城市人均可支配收入的收入与增长排名情况，可见芜湖（可支配收入No.4，增长No.11）的消费能力与潜力十分可观。

3、社会—人文因素

随着经济发展，人们的消费观念发生了巨大变化，消费意识由勤俭节约向崇尚品牌、追求时尚、享受生活方面发展，从而给中高档消费带来了巨大的市场空间和潜力。

芜湖市人口众多，收入和受教育程度也逐步提高，逛街消费成为一种普遍的生活休闲方式，休闲娱乐健身等得到越来越多的重视，使得华亿的高档购物休闲娱乐等一站式服务备受亲睐。

庞大的总人口加之较高的购买力就形成了巨大的市场。

4、技术因素

技术的进步使得华亿的各种硬件配套设备等拥有很好的技术保证，华亿环球影院、147台球城、名爵保龄球馆、麦当劳、肯德基、必胜客、招商银行、农业银行等娱乐、餐饮、金融配套完善齐全。

网络时代的来临及科学技术的发展促使了电子商务的空前发展，网上购物也越来越成为一种时尚与习惯，因其便利和实惠等优势等见证了双十一的巨大成功，无疑使得华亿商场等实体百货的发展受到了的冲击。

（二）外部环境分析—波特五力分析

随着现在经济的迅速发展，各行业之间的竞争越发激烈，这种激烈的竞争，让在一个行业中的竞争，远远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量，分别是：

潜在的行业新进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获得最终潜力。

虽然现在华亿国际的覆盖范围主要是芜湖地区，但这五种竞争力对于华亿商场来说当然也是不可避免的，下面着重对华亿国际的连锁百货商场进行波特五力分析。

1、行业新加入者的威胁

新加入者的威胁主要取决于进入障碍和原有企业的反击程度，进入障碍大，同时原有企业的反击激烈，那么潜在的加入者就难以进入该行业，即加入者威胁就小。

就进入障碍来说，

第一，芜湖有步行街华亿广场的覆盖范围是很广泛的，这对其吸引客源是个巨大的优势。

对于接其后在芜湖进入这一行业的联盛广场和万达广场，联盛国际商业广场，虽然有很多经过的联盛广场的公交车，可在方向上还是有待思考的，主要表现在：

联盛广场仅只是一个过路站，很多公交车终点站是通向步行街或经过其他的购物商场，最终结果就是导致客源分散，经营状况恶化，加上联盛广场的定位主要是中档消费，同时联盛广场周围的居民消费水平并不高；所以最终选择了向美食转型。

而万达广场的定位比华亿国际的定位稍微高点，但是芜湖万达主要位于镜湖区，其区位因素加上周围居民的消费水平不高，这导致原本客源上的优势明显降低。

第二，从产品及服务差异上，联盛是购物休闲娱乐餐饮，万达是购物餐饮娱乐办公，华亿则是购物休闲娱乐餐饮，较万达广场服务功能，华亿商业圈与联盛广场在功能重合上比例更高，在这一方面华亿较万达来说是稍微弱一点的。

第三，从资金需求上，由于在芜湖华亿较联盛和万达的经营时间长，而且创立于芜湖本地，在全国的知名度可能不是很高，但在芜湖的知名度可能会比较联盛和万达高，因而它在芜湖的广告宣传方面的力度较联盛和万达来说可以小一点，从而资金需求上会比较小一点。

第四，在成本优势上，华亿可以享受到政府政策的扶持，这让华亿的成本一定程度上会比万达和联盛少。

通过以上分析，虽然华亿在产品差异上相对来说处于劣势，但总体来说，它的一些独特优势让联盛广场和万达广场在芜湖地区的行业进入障碍还是比较大的。

就自身反击力来说，华亿国际的定位处于联盛广场与万达广场之间，同时位置主要处于芜湖的核心地带，这让华亿的自身反击力明显增强。

因而，华亿国际的实体店新加入者的威胁来说总体说是比较小的。

不能忽略的一点的是，消费者生活方式和观念的改变，网购得以盛行，特别是双十一一天350亿的营业额，对传统百货的冲击巨大，对整个行业的发展威胁尤大。

2、现有竞争者之间的竞争程度

华亿的现有竞争者除了万达外，还有与之几乎处于同一地理位置的新百大厦，它们都处于芜湖市的核心地带，就竞争程度来说，万达在全国的竞争力肯定会比华亿大，但是在芜湖市的话，华亿的竞争力就比万达要大。

新百大厦以百货零售为主，自95年开业以来，经过十年经营实践，公司走出了一条规范的管理制度与先进的管理机制相结合的成功之路，各项经营指标均列安徽省同行前列，自95年开业到今累计销售32亿元，2005年销售过4亿元。

因而从时间上新百要比华亿经营的时间长，在资金的运行上和知名度上，新百的优势明显大于华亿。

所以在芜湖华亿相对于新百来说，其竞争力要弱一点，但对于定位高端的乔鸿国际来说，总体上它的竞争力明显要强一点。

下图为华亿、新百、侨鸿三者销售额及增长率的对比情况。

镜湖区商务局2012年1-12月份市场监测运行简析

资料来源：

镜湖区商务局作者镜湖区发布时间2013-01-1115:

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3、替代产品的威胁

地区竞争者之间的替代和电子商务的替代。

在华亿连锁百货这一行业，由于它是经营百货的，在其周围的购物中心或超市等商场可能不会对其所有的商品都有替代的威胁，但是可能会出现部分产品的替代威胁。

而新百的产品在价格上相比于华亿来说低一点，而且主要是提供的是购物业态，所以在服装、化妆品方面新百对华亿的替代威胁是很大的。

在万达的逐渐发展中，针对收入人群，不管是购物，还是休闲餐饮方面，万达的产品和服务对华亿的替代威胁也是相对大的。

定位高端的侨鸿国际虽然在服饰购物方面比不上华亿，但是在珠宝等高端产品方面尤其是高端人群，对华亿的威胁也不可小觑。

双十一淘宝天猫创造350亿的销售额，这是怎样一个概念？

正如马云所说：

“这是中国经济转型的信号”新兴商业模式大战传统商业模式，双十一的成功代表了O2O模式的成功，即OnlinetoOffline，传统百货业如何应对电商的直接挑战？

4、购买商的讨价还价能力

由于华亿国际的定位属于中高档，相对于其周围的商场来说，其商品的价格是比较贵的，它的主要消费人群为中高档收入者，而这部分人群往往是消费水平比较高的，在芜湖这部分人群是占少数的，产品的消费数量比例是比较低的，因而其购买商的讨价议价能力是比较弱的。

5、供应商的讨价议价能力

华亿国际百货商场的产品大部分是来自中国台湾、香港、国外，因而其价格受世界经济的周期影响比较明显，且波动幅度较大，因而其供应商的讨价还价能力相对来说是比较强的。

（三）SWOT分析

1、优势分析

（1）地理位置优越

商场A、B座位于芜湖市繁华核心商业圈的中山路步行街，地处步行街的主要入口处，人员楼宇密集、交通电讯便利，毗邻鸠兹广场和镜湖公园，是步行街的龙头位置，人流量大。

（2）软件、硬件及配套优势

步行街华亿广场的商业环境目前是芜湖中山路步行街其他商场所不能企及的。

内外装修新颖、典雅、气派非凡。

其主体A座和B座相互贯通，整个商业体量很大，项目总面积12.3万平米，占据了步行街1/2的体量。

加上华亿环球影院、147台球城、名爵保龄球馆、麦当劳、肯德基、必胜客、味千拉面、招商银行、农业银行等娱乐餐饮、金融配套齐全。

软件方面，华亿国际拥有自己的官方网站，微信平台，官方微博等，可作为其实现O2P模式的软件平台，现在华亿需要做的就是增加其微信微博平台的用户，维护老客户，吸引新的消费人群，扩大品牌知名度，美誉度，忠诚度等，完成增加销量的目标。

（3）资源优势

芜湖华亿国际购物中心定位于中高档商场，以精品时尚为指引，服务社会主流群体，引领城市时尚潮流。

国际购物中心A座和B座的不同楼层分别陈列了不同品牌和类别的产品，包括珠宝、化妆品、钟表，精品男装、时尚女装、数码等，共经营1500多个品牌，8万余种商品，其独有品牌则有JEVONI、NANCY、NIKKO等，定位都是中高档，不管是从商场品牌独占数量及整个商场的品牌档次，品牌的丰富程度上都是芜湖目前最强的。

是目前安徽面积最大，品类最多，功能最全的现代购物中心。

（4）服务优势

营业人员素质较高，服务态度及服务意识较好于其他商场，环境整洁干净。

（5）综合实力优势

芜湖华亿集团自2000年创建以来，规模不断扩张、实力日益增强，以持续健康快速的势头，发展成为以商业为基础、以置业为支撑，以人才为根本、以管理为核心具有较强核心竞争力和品牌知名度的集团。

（6）其他方面

节假日都有相应的促销活动。

2、劣势分析

（1）受到芜湖整体商业资源不足影响，华亿着力打造的时尚MALL生活，并没有实现，百货比重偏重，其他业态还不够丰富，顶层甚至出现部分面积空置。

（可能会用来做房产超市）。

就百货业态而言，提升档次的高档品牌缺少，特别是化妆品，同时在中性休闲，中老年服饰品牌种类方面也少于新百。

这都会影响其百货业态发展。

（2）自主特色品牌较少，商品性价比不高，产品定位不是非常明确，商品布局、分布不合理，各店面之间缺乏空间感，如商品陈列较乱，没有特色等。

（3）可供消费者休闲娱乐场所较少。

（4）内部各商场部分服务人员的服务态度仍有待提高。

3、机会分析

（1）改革开放以来，我国形成了公有制为主体多种所有制经济共同发展的所有制形式，华亿集团作为非公有制民营企业，受到了省市政府的大力扶持.经营网络已从芜湖、合肥等省内核心城市，进一步延伸至周边县城和中心城镇，经营状况整体呈现良性、稳健的发展态势,各项工作取得了全面进步。

（2）随着经济的发展，芜湖人民生活水平不断提高，消费心理朝多元化、独特化趋势发展，华亿百货的产品更新换代速度加快，时尚休闲的新产品具有很大的市场需求。

（3）数字媒体多元化时代来临，可加入数字体验建筑的匠心独运。

华亿可添加诸如数字影院，数码体验中心等新的数字化消费项目。

（4）网络时代的来临及科学技术的发展为华亿百货制造了机会，华亿拥有自己的网站，应对其进行美化升级，可将优惠活动及百货广告的信息通过互联网进行宣传。

4、威胁分析

（1）新百大厦，乔鸿国际购物中心等老牌竞争对手，吸引了附近中高档消费人群，市场份额被部分削弱。

万达广场、苏宁广场、等潜在的竞争对手也相继加入了竞争行列，使得华亿购物中心所处的竞争环境更加激烈。

（2）网络时代电子商务的飞速发展以及人们生活方式的改变，使得消费者的购物方式也发生了巨大改变，越来越多的年轻人爱上了网上购物，在零售大蛋糕增长缓慢的前提下，传统百货被网络购物蚕食将进一步加速。

在这种大的发展趋势下，华亿百货作为传统的零售百货业也面临着转型的问题。

四、目标市场选择策略

（一）市场细分

不同的市场有不同的需求特征，因此不管什么企业都必须要进行市场细分。

企业要进行市场细分首先要研究和确定细分的依据，下面主要对消费市场的一般标准进行分析：

1、地理因素

以地理环境、城市大小、地形、气候来细分市场。

芜湖华亿位于芜湖核心商业圈中山路步行街，主要辐射芜湖市区及其周边的县城地区，根据地理环境处在繁华地段将华亿商场打造成现代化大型SHOPPINGMALL，根据芜湖高消费水平城市把华亿商场设立为高品位、高格调的时尚购物中心。

2、人口因素

以年龄、性别、收入、职业、教育状况、家庭生命周期来细分市场。

如根据年龄和性别分，产品大多以中青年女性消费为为主，以职业收入状况，产品主要是针对中高等收入的工薪阶层，相应的推出了男女职业西装及珠宝首饰等高档消费品，按照家庭生命周期相应的推出了婴幼儿用品，娱乐用品等，前去消费的居民消费水平较高，受教育水平也相对较高。

3、心理因素

以生活方式、性格、购买动机来细分市场。

逛街消费成为一种普遍的生活休闲方式，休闲娱乐健身等得到越来越多的重视。

芜湖中青年消费者追求时尚，注重生活档次，对餐饮服饰休闲的品味要求较高。

华亿将其产品打造成适合新潮型、品质型、奢侈性等人群。

根据性格华亿商场适合习惯性、冲动型、时髦型消费人群，根据购买动机来看人们选择华亿商场主要是为了体现自己的品味和经济实力。

4、行为因素

以购买时间、数量、频率、习惯来细分市场。

中高档收入者由于上班忙碌，所以一般的都会在周末和节假日进行消费，且消费量巨大，顾客对购物商场，一站式购物休闲大都是持认可态度。

（二）目标市场选择

鉴于以上市场细分，芜湖华亿的目标市场为芜湖市中高收入群体。

芜湖华亿提供中高档的购物休闲娱乐，面向芜湖市中高收入群体，所以芜湖华亿采取的是集中性市场营销战略，选择芜湖市收入较高的消费群体这一细分市场，向其提供购物休闲娱乐餐饮等各方面的产品和服务。

（三）市场定位

以“突出品牌、演绎时尚、顺应潮流”为经营理念，芜湖华亿作为一个中高档的百货商场，将市场定位为“中高档精品百货”。

相对于新