人力资源管理简答题DOC.docx

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人力资源管理简答题DOC

培训的作用:

1培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段

2培训是快出人才、多出人才的重要途径

3培训是调动员工积极性的有效办法

4培训是建立优秀组织文化的有力杠杆

绩效计划的作用:

1工作目标和标准的契约

2双向沟通的过程

3提高员工参与感和对组织承诺

人员素质测评的作用

1人员素质测评是科学管理的基础

2人员素质测评为招聘、选拔提供科学的评价技术与工具

3人员素质测评为人岗匹配提供基础依据

绩效管理的作用:

引导性价值型战略性

职业生涯管理的作用:

1职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法,获得公平持续的发展

2职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展

3职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一

4职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施

人力资源的作用:

1人力资源是现代组织中最重要的资源

2人力资源是经济增长的主要动力

3人力资源是财富形成的关键要素

人力资源管理的作用:

1协助组织达成目标

2充分发挥组织中全体成员的技术和能力

3为组织招聘和培训合格的人力资源

4使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度地提高

5就人力资源管理政策制度与相关人员进行沟通

激励的作用:

1吸引并留住优秀人才

2提高员工素质,开发员工潜能,提高工作绩效

3营造良好的竞争环境,形成良好的组织文化

工作分析的作用:

1工作分析是制定和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础

2工作分析是组织招聘选拔配置的依据

3工作分析是组织开展员工培训与开发的重要条件

4工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据

5工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度提供可靠保障

6工作分析为员工提供职业咨询和职业指导

人力资源的特征:

生成过程的时代性开发对象的能动性

使用过程的时效性开发过程的持续性

闲置过程的消耗性

人事管理的四个阶段:

1初级阶段（传统的经验管理）

2科学管理阶段（以工作为中心）

3人力资源管理阶段（人与工作相互适应）

4战略人力资源管理阶段（人力资源提升到企业战略的高度）

人力资源管理与传统人事管理的区别:

1管理的观念不同

（传统人事管理:

以人力为成本人力资源管理:

以人力为资源）

2管理的模式不同

（传统人事管理:

被动反应型人力资源管理:

主动开发型）

3管理的重心不同

（传统人事管理:

以事为重心人力资源管理:

以人为重心）

4管理的地位不同

（传统人事管理:

执行层人力资源管理:

决策层）

5管理的方法不同

（传统人事管理:

经济人人力资源管理:

社会人和自我实现人）

6管理部门的性质不同

（传统人事管理:

非效益非利润人力资源管理:

效益利润）

人力资源管理的模式:

1产业模式（注重劳工关系的协调）

2投资模式（注重公平就业就会）

3参与模式（注重团队合作）

4高灵活模式（注重理解把握变化趋势）

人力资源管理的发展趋势:

1人本管理成为人力资源管理的中心思想

2人力资源管理全面参与组织战略管理过程

3人力资源管理全球化

4人力资源管理的重心为知识型员工的管理

5人力资源管理的新职能是向员工提供客户化的人力资源产品与服务

战略性人力资源管理的特点:

1战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念

2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程

3战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段

4战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理和直线主管提出了更高的要求

战略性人力资源管理的衡量标准:

1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度

3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度

5管理活动的精确程度

人力资源战略的类型:

戴尔和霍德:

诱引战略投资战略参与战略

斯特雷斯和邓菲:

家长式发展式任务式转型式

舒勒:

积累型效用型协调性

组织的战略层次划分:

组织战略（成长战略稳定战略收缩战略）

经营战略（低成本战略差异化战略集中化战略）

职能战略（人力资源战略是职能战略的一种）

激励理论:

内容型激励理论（马斯洛需要层次理论阿德福ERG理论赫兹伯格双因素理论）

过程型激励理论（弗鲁姆期望理论亚当斯的公平理论波特—劳勒的综合激励过程模型斯金纳强化理论）

精神激励的方法:

目标情感考核尊重关怀表扬

物质激励的方法:

晋升工资颁发奖金其他物质激励

工作分析的程序:

准备阶段—调查分析阶段—实施阶段—形成结果阶段—应用反馈阶段

工作说明书包括:

工作描述任职资格

工作分析的方法:

观察分析法（稳定信任隐蔽详尽代表性沟通）访谈法问卷法（结构式开放式混合式）职能型职务分析法（DPT理论）工作日志法（大于10天）工作参与法

编写工作说明书要遵循的原则:

对岗不对人对事不对人

对当前不对未来对职责不对待遇

工作设计的内容:

工作内容工作职责工作关系工作结果

工作结果的反馈人职责的反应

工作设计的原则:

因事设岗原则系统性原则实用性原则

简单化原则匹配原则

工作设计的方法:

工作专业化工作扩大化工作丰富化工作轮换

工作特征再设计工作设计综合模型

人力资源规划的原则:

目标性系统性适应性协调性科学性

动态性开放性共同发展

人力资源规划的目标:

配合组织发展的需要规划人力发展

促使人力资源的合理运用用人成本合理化

人力资源需求预测方法:

定性:

管理评价法德尔菲法

定量:

趋势分析法比率分析法回归分析法计算机模拟法

人力资源供给预测方法:

技能清单法替换单法人力资源水池模型

马尔科夫模型

供过于求的调整方法:

裁员提前退休变相裁员工作轮换工作分享

供不应求的调整方法:

外部招聘内调招聘延长工作时间工作扩大化外包

外包的两个前提:

工作操作上具有基础性、重复性、通用性的特点;人力资源专业服务机构的发展

外包的优点:

1缓解企业资源和技术短缺问题

2有利于企业集中开展核心业务

3集中优势管理资源,解决专业人员短缺问题,改善了组织内的沟通

4减少人力资源部门的固定成本

人力资源战略规划产生的环境:

1经济全球化使全球的每个企业都面临前所未有的挑战

2技术的发展提高了人力资源在生产中的地位

3全球化和科技的飞速发展迫使企业必须改变旧的竞争方式和侧重点

人力资源战略规划的意义:

1人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标

2人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境

3人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供了人力资源的保证

4人力资源战略规划有利于企业成员设计自身的职业生涯发展道路

招聘的原则:

公平竞争平等能级全面择优效率守法

招募渠道的选择:

内部晋升职位转换自荐员工引荐广告招募

就业机构招募专职猎头机构招募校园招募

网络招募特色招募

招聘信息的发布原则:

面广原则及时原则层次原则最佳原则

人员录用的原则:

因事择人与因人任职相结合平等竞争原则

慎用过分超过任职资格条件者的原则

重工作能力原则工作动机优先原则

人员素质测评原理:

个体差异原理职位类别差异原理

测量与评定原理定量方法与定性方法相结合原则

人员素质测评类型

1配置性测评（针对性客观性严格性）

2选拔性测评

3开发性测评（勘探性配合性促进性）

4考核性测评（信度效度）

5诊断性测评

人员素质测评的原则

客观性标准化信度和效度可行性可比化

人员素质测评的发展:

一西方人员素质测评的发展

二我国人员素质测评的发展

1萌芽阶段（2080）2初步应用阶段3繁荣发展阶段

心理测验的分类:

一认知测验

1成就测验（活动结果斯坦福成就测验）

2智力测验（活动过程斯坦福比奈智力测验）

3能力倾向测验（深层次测评行政职业能力倾向测评）

二人格测验（量表法投射法作业法）

1兴趣（爱德华爱好测验）

2态度（利克特态度量表）

3性格（卡特尔16因素测验最广泛）

4品德（雷斯特道德测验）

量表法:

自陈量表法（最常用）

评定量表法（系统化数量化观察和测评的结合）

卡特尔六类特质:

个别特质与共同特质表面特质与根源特质

体质特质与环境形成特质动力特质能力特质气质特质

投射法（联想法构造法完成发选拔法表露法）

面试的特点:

对象的单一性内容的性灵活信息的符合性

交流的直接互动性判断的直觉性

面试的方法技巧

1如何问

自然亲切渐进聊天式的导入

提问应通俗简明有力

问题的安排要先易后难循序渐进

坚持问准问实原则

2如何听

善于发挥目光点头的作用

善于把握与调节应聘者的情绪

察言观色分析应聘者内在素质

3如何观

谨防以貌取人

充分发挥感官的综合效应与直觉效应

4如何评

选择适当的标准形式

分项测评与综合测评相结合

横观纵察比较评判

注意反应过程与结果的观察

评价中心的特点

情景模拟性综合性全面性整体互动性预测性

评价中心的形式:

文件筐测验无领导小组讨论管理游戏模拟面谈

文件筐测验的概念:

将被测评者置于特定的职位或管理岗位上,让其在给定的时间内处理一组杂乱无章的文件信件信息等,并以书面或口头的形式给出这样处理的原因

文件筐测验的具体形式:

背景模拟文件类别处理模拟处理过程模拟

无领导小组讨论的优点:

1为被测评者提供平等的机会,结论更加客观准确

2真实诱发效应3生动的人际互动

4独特的考察维度5效率高应用范围广

无领导小组讨论的问题形式:

开放式问题两难式问题多项选择性问题

操作性问题资源争夺问题

实施测评的要领:

采用标准化的提示语确定恰当的测评时限

创造适宜的测评环境选派经验丰富的测评者

培训理论:

成人学习理论刺激反应理论社会学习理论

新员工培训的意义:

1有助于减少新员工的焦虑感

2有助于增进新员工的归属感,尽快的成为企业人

3有助于增进新员工的认同感,激发动机,鼓励行为提高士气

新员工培训的内容:

1企业文化方面的培训

（1）企业文化精神层次的培训

（2）企业文化制度层次的培训

（3）企业文化物质层次的培训

2业务方面的培训

3开展对新员工的传帮带的活动

培训步骤:

培训需求分析----拟定培训计划----实施培训计划----培训成果转化----培训效果评估

培训需求分析的概念:

在规划与设计每个培训项目之前,由培训部门主管人员及相关工作人员采取各种方法和技术,对组织及其成员的目标知识技能方面进行系统的鉴别与分析,从而确定培训的必要性及培训内容的过程.

绩效计划的内容:

1绩效工作目标2绩效发展目标3绩效权重

绩效考核的方法:

配对比较法强制分布法360绩效考核

关键事件法行为观察法平衡计分卡法

绩效考核常见问题:

晕轮效应近因效应过分宽容或严厉

趋中效应对比效应定势效应

薪酬的构成:

基本薪酬（常规性稳定性基准性综合性）

绩效薪酬（过去永久）

激励薪酬（未来暂时补充性激励性灵活性战略性）福利薪酬（法定福利:

社会保险法定假日劳动安全自愿福利:

廉价住房交通津贴子女教育津贴）

薪酬的功能:

1薪酬对员工的功能

补贴激励保障价值

2薪酬对企业的功能

资本增值资源配置控制成本文化塑造组织协调

3薪酬对社会的功能

价值信号公平标准宏观调控

薪酬水平的影响因素:

1宏观因素:

劳动生产力水平积累消费水平政府政策法规的调节劳动力市场供应状况物价变动

2微观因素:

企业经营效益企业薪酬政策企业规划和发展阶段企业员工的情况劳资双方的谈判和心理因素

薪酬水平的衡量:

薪酬平均率增薪幅度平均增薪率

薪酬结构构成要素:

1薪酬的等级数量2薪酬趋势线3薪酬等级内部的薪酬变动范围4薪酬等级之间的交叉与重叠关系

薪酬设计的原则:

公平性竞争性激励性经济性合法性战略性

薪酬设计的基本流程:

1确定绩效原则和策略2工作分析3工作评价（排序法套级法因素比较法评分法）

4薪酬调查5工资结构设计6工资分级定薪

7薪酬方案实施修正调整

薪酬调查的步骤:

1确定薪酬战略2确定薪酬调查的范围和对象

3进行薪酬调查4形成薪酬调查报告

5应用薪酬调查结果

职业生涯管理中的责任:

员工:

与直线经理面谈明确开发需要明确未来的发展方向

直线经理:

在职辅导咨询沟通获取来自其他方面的信息

人力资源部门:

提供信息和建议提供专业服务

组织:

开发职业生涯管理支持系统培育支持性的组织文化

职业生涯管理理论:

职业生涯周期理论（准备期选择期适应期稳定期衰退期退出期）

职业生涯选择理论（帕斯森的职业--人员匹配理论霍兰德人格类型—职业类型匹配理论）

职业生涯锚理论（分类:

技术职能型管理型安全稳定型独立自主型创造型功能:

识别功能促使员工与组织相互接纳功能提升员工价值功能）

员工职业生涯规划的内容:

自我剖析目标设定目标实现反馈与修正

员工职业生涯规划的步骤:

1自我剖析与定位2职业生涯机会评价

3职业生涯目标和路线的设定

4职业生涯策划的制定与实施

5职业生涯规划的反馈与修正

影响员工职业生涯规划的因素:

教育背景家庭影响个性与职业理想

职业生涯发展途径:

纵向的横向的网状的多阶梯

应对职业生涯中期危机的措施:

1保持积极进取的精神和乐观的心态

2选择新的职业或进行职业角色选择决策转换

3成为良师益友,担任起言传身教的责任

4维护职业工作,家庭生活和自我发展三者间的平衡

应对职业生涯晚期危机的措施:

1树立正确观念坦然面对退休

2开展退休咨询,着手退休行动

3做好退休员工的职业衔接

4采取多种措施,做好员工退休后的工作安排

职业生涯延伸管理:

1关注员工健康2处理员工工作于生活的矛盾

3帮助再就业4员工退休管理