店长的管理能力.docx
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店长的管理能力
店长的管理能力
随着市场经济深入发展，连锁超市的竞争日趋激烈。
如何参与竞争，延长企业的生命，无疑是任何企业都必须考虑的课题。
然而，企业的实践昭示着一个有趣的事实：
弱势企业输的往往不是价格，不是商品的质量，甚至也不是服务。
而是输在气势不大，整体形象不佳。
知识经济时代企业竞争的焦点是形象竞争。
连锁超市的门店是公司形象的聚焦点，最直接向消费者展示企业的总体形象。
因此，作为连锁超市第一线的管理者——店长。
要不断提高管理能力。
关于店长的管理能力。
主要讲二大部分。
第一部分讲店长的管理沟通技巧；第二部分主要讲店长的管理素质。
第一部分：
店长的沟通技巧
美国曾经对500个成功的企业家进行测试，其结果表明，能力的因素只占20%，80%的因素取决他们的个性，以及个性中能否成功地与人相处与沟通。
美国人的理由很简单，在当今经济一体化社会中，任何个人的的能力都是很渺小的，依靠个人的能力去完成企业的目标是不可能的。
一个店长要完成企业的目标，必须善于调动与借助他人的积极性。
于是，沟通是店长必须掌握的管理技巧。
美国总统尼格松曾写过一本书，书名叫《领导者》。
尼格松认为无论是钢铁大王、石油大王、还是国家总统，无论从事什么职业，研究的对象都是是人，尼格松总统这句话很有哲理，无论是店长，企业上层领导，还是管理人员，无论在什么样的岗位，承担什么样的职责，要有效与人沟通必须对人有基本认识与了解。
一、有效管理沟通的基本立足点
1、必须善于把握他人的欲望。
人都有欲望，人的积极性与兴奋点从何而来，原因就是有欲望，人之所以兴奋是在欲望的满足过程。
每个欲望被满足以后兴奋点会下降，无论员工，还是消费者都是一样，于是满足他人的欲望非常重要。
商品社会有一点不否定，人最普遍的欲望是物质，用物质刺激人的兴奋点，必须有足够的刺激力，遗憾的店长没有这么大的权利。
那么用什么来调动人的积极性，心理学家告诉我们除了物质以外，最大的欲望有心理欲望。
在这个世界上人对自我是最感兴趣的。
人的自我还表现在，无论是成功还是失败，无论地位高的还是低的，人都希望在别人的眼神中被欣赏、认可。
当这种心理被满足以后，人会产生极大的兴奋点。
于是我给大家推荐一本书，书名叫《成功学全书》是美国相当有名的成功学专家拿破仑。
希尔写的。
他曾经讲过要用一生的成功，去感激他的后娘，因为他的成功是由于他后母对他的欣赏和赞扬。
人有很大的潜力。
有很大的潜力没有挖掘出来。
然而人都有两面性，有好的一面，也有他坏的一面。
我们管理的职责，是如将别人的潜力挖掘出来。
要做到这一点，有一个认识问题，是相当重要的：
如果你手里有半杯水，你是看到有半杯水，还是看到缺半杯水。
人与人之间的关系不仅仅是空间距离，很重要是人与人之间心理。
有一句话很有哲理，这就是您怎样对待生活，生活就怎样对待你，你对待对待他人，他人就怎样对待您。
案例1：
周恩来总理当年是如何说服美国罗捷斯改变态度的。
案例2：
周宏老师是如何让耳疾的女儿走向成功的。
人永远不是在别人的压力下他会把自己提高了很多，恰恰是他在很多有动力的前提下他工作得更好。
无论对领导、对员工，还是消费者，你必须善于这种欲望。
2、必须善于把握他的情感。
人的行为和态度常常受情感的影响。
过去我们说，人与动物的区别是人有情感，有思维。
科技的发展告诉我们动物也是有情感，人作为高级动物其情感是显而易见。
人的情感表现在人的喜怒哀乐。
人的行为常常受情感的影响。
店长的工作很重要是改变下属和消费者的行为和态度。
于是如何通过把握他人的情感来改变他人的行为很重要。
案例1：
在一些人际交往中如何运用技巧来改变彼此的关系。
案例2：
当年正广和气水厂厂长如何运用情感来留住女工程师。
无论是消费者、还是员工，当我们能够成功把握情感的时候，我们就能成功改变对方的态度。
3、必须善于把握他人的个性。
人是有个性的，世界上没有二片相同的叶子，人世间没有两个完全相同的人，这不仅仅是人的长像不同，更重要的是由于个性不同。
个性是指一个人的稳定的心理特征，是区别于他人的个性心理倾向和心理特征。
心理倾向：
人的兴趣、需要、动机、信仰。
心理特征：
气质、性格、能力。
人的行为特征往往和人的气质有关，今天我把人的典型的气质跟大家介绍一下。
人的脾气可以分为四类：
胆汁质 兴奋型
多血质 活泼型
粘液质 安静型
抑郁质 弱型
案例1：
一位日本的高僧高洋法师，他所传授的禅宗告诉我们什么道理。
案例2:
如何和不同气质的人打交道。
二、沟通与激励的方法和技巧
没有哪一种激励的方法是最好的，所谓有效，恰恰是你所做的和人性是相符合的，如果你的方法技巧是无效，恰恰验证你和人性是相背的。
如果人家成功的方法，你做了未必成功。
时间、空间、对象等都变了。
如何掌握沟通和激励的技巧。
其实是如何在工作实际中更好地运用这三个“把握”。
1、积极的心态，给人以积极的暗示
实验告诉我们，人的想法会受到暗示，受到他人的暗示，受到周围环境的暗示。
当你的注意力全神贯注某一点时，会使别人的想法随着你的意念在变。
《成功学全书》，第一条就是积极的心态。
积极的心态叫PMA定律。
人与人之间的差距之小，人与人之间的差距就在于是积极的心态还是消极的心态。
积极的心态导致成功，消极的心态导致失败。
案例1：
心理实验。
在美国一所大学，为什么一个长得最难看的女孩子，在一年当中变化，告诉我们什么。
案例2：
《最后一片叶子》中一个中年女画家生病住院，在她丧失生存勇气的时候，是什么让女画家得到了康复。
人生不可能没有挫折，有挫折并不可怕。
世界上像林肯受到挫折如此多的人并不多。
第一次做生意就失败了，他用十七年的钱来还这个债。
他的人生一路过来都是挫折，正是这些挫折造成林肯的成熟。
可以说正是这种不屈不挠的精神才使他最终成为美国总统，人的智慧不是上帝给的。
人生的智慧是人生的体念。
别人得到的是别人失去很多才得到。
所以，作为店长，要不被困难和挫折所吓倒，要永远积极向上。
2、学会欣赏和赞扬别人
欣赏和赞扬很重要，因为管理者不学会这样，不可能成为好的管理者。
你要看到，当你内心真心欣赏和赞扬别人的时候，是你交往成本最低的时候。
人在年轻时最容易犯的错是自以为是，于是这种自以为是会防碍我们去理解别人。
如何去走近别人，最好的方法是真心的去欣赏和赞扬。
3、不要轻易批语和指责别人
其实人与人相处真正涉及是非的问题并不多，很多的时候是由于我们的看法不一样。
而指责和批评往往和人性相悖的。
案例1：
美国前总统林肯死的时候，留下许多没有发出信，都是骂别人的信，为什么当这些被骂的人看到这些信会泪流满面。
案例2：
为什么倒车的时候驾驶员甘心接受车长的指责。
4、要站在对方的利益上考虑问题。
福特先生曾说：
假如有什么成功的秘诀的话，就是设身处地替别人想想，了解别人的态度和观点。
案例1：
《于微深处》二个小故事。
是如何赢得合作伙伴和消费者。
案例2：
在企业最困难的时候，克莱斯勒公司总裁艾柯卡是如何赢得总统、议员、黑人领袖以及全体员工的支持。
5、要学会宽容
既然我们是店长，我们要比别人有更大的胸怀，既然你是领导、管理者你理应比别人更懂得宽容，宽容能更好地化解矛盾。
案例1：
当年熊向晖部长在接待英国元帅蒙格马利时，感悟最深的是什么。
6、要控制自我的情绪。
一个只有控制自我情绪的人，才有可能控制别人的情绪。
案例1：
拿破仑。
希尔当年是如何反省自己的情绪。
案例2：
一个销售经理在面对一个怒气冲天的下属，是如何处理的。
人很难不发脾气，但必须明白是所有的脾气都是有代价的。
7、要做一个好的聆听者。
人都有倾吐和发泄的欲望，聆听能够满足这种欲望。
人与人之间相处，聆听会让别人觉着你尊重他，在乎他。
聆听才知道你的顾客需要什么。
案例1：
美国女企业家玛利凯如何运用聆听来激发员工的积极性。
案例2：
世界著名的汽车推销上员如何通过聆听从失败走向成功。
松下幸之助曾说我全部的经营秘觉来自于聆听，不是我会做什么，是我的消费者、顾客告诉我们应该如何改进。
我们做一项很重要的工作，了解顾客的想法与顾客的需求。
我们开在居民区，店长要知道周围的居民区对我们超市有什么需求，用真心的听。
聆听，中国的文字很有讲究，用耳朵、用心、用眼睛听的时候你才是一个好的聆听者。
8、要激发别人的兴奋点
兴奋点是通向人心灵的大道。
能否很好的管理别人，管理是否有效。
不仅仅取决于技巧，店长的管理能力很重要的在于店长的素质的提高。
三、创造高效团队
何谓团队？
有一个例子可以很好地说明什么是团队：
每年在美国的职业篮球大赛结束之后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的球员，组成一支“梦之队”到各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望——胜少负多。
这是为什么呢？
其原因在于他们不是真正意义上的团队。
虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属各个不同的球队无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。
团队之所以如此流行，追根寻源，要从60年代的日本经济腾飞说起。
60年代至70年代中期，日本经济迅猛发展，成为世界经济大国，以美国为首的西方世界开展了对“日本式经营”的深入研究，认为仅管日本地域狭窄，资源稀缺，人口密度大，其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因，但对人力资源的有效开发是最终致胜的因素。
其优势在于：
如果以班组或部门为单位比赛的话，日本总是会占上风。
“一个日本人是一条虫，三个日本人合在一起便成了一条龙。
”日本的企业员工对其所属企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真，废寝忘食，可以说是全部身心都投入到了企业发展的事务上，而欧美的员工就很难做到这一点。
尤其是美国崇尚个人英雄主义，而日本企业则充分发挥全体员工的智慧，充分调动员工的积极性和创造性。
因此，可以说日本企业的优势主要源于其团队的竞争力，尤其重要的是弥漫于日本企业内的团队的精神。
高效团队的特征
1、内部结构方面。
高效团队的内部结构特征包括共同的远景或原景，共同的目标和有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要的责任的权利和义务。
2、外部环境方面。
高效团队的外部环境特征可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导和支持的同一以及与外界的融洽关系。
3、文化方面。
高效团队的文化特征主要包括团队精神强，充满活力与热忱和团队成员不断进取。
其表现为：
1）目标明确。
他们对自己和团体的目标十分清楚，并在确立目标时让每个员工共同参与。
让每个员工从心底认同“这是我们的目标和远景”。
2）团结互助。
在高效的团队中，当大家意见不一致时，甚至观点对立时，都愿意采取心平气和地谋求解决问题的办法，求同存异，采取和谐一致的行动。
3）互相认同。
在高效的团队中，团队成员都能感受到“我认为你一定可以做到。
”、“你是最好的。
”、“我们团队不能没有你。
”之类的话。
这些赞美、认同的话无疑于团队成员所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家携手同心，共同去实现团队的目标。
4）畅所欲言。
群策群力，必须有赖于大家保持一种真诚的双向沟通，只有这样才能使一个团队日益完善。
在高效团队中的团队成员都能感受到“做真正的自己”，可以畅所欲言而不必有任何顾虑。
5）强烈参与。
现在许多企业主张“参与管理”，并相信这种做法能够满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
参与的成员总会支持他们参与的事物，这时团队所汇总起来的力量绝对是无法想象的。
总之，高效团队的每位成员都清楚地了解他所扮演的角色是什么，知道个人的行动对团队目标的达成会产生什么样的影响，知道什么该做，什么不该做，彼此之间也清楚其他成员对自己的要求。
大家感到彼此唇齿相依，生死与共，团队的荣辱成败，都和自己有关。
第二部分：
店长应具有的素质
一、店长的工作职责
1、负责门店的经营管理；
2、完成总部下达的各项指标；
3、监督商品进货验收、仓库管理、商品陈列、商品质量管理等有关作业；
4、执行总部下达的商品价格变动；
5、执行总部下达的促销计划与促销管理；
6、掌握门店销售动态，向总部建议新商品引进和滞销商品的淘汰；
7、监督和审核门店会计、收银等作业；
8、监督商品损耗管理；
9、员工考勤考核、仪容、仪表和服务规范执行情况的监督与管理；
10、顾客投诉与意见处理。
二、店长应具备的素质
1、素质的含义
素质是指个体具体的内在条件总和表现出的主体状况，是个体的先天资质和后天通过学习、实践所获得的知识才能、思想品德、个性心理等的统一。
2、店长素质的内涵
a.德：
基本的道德涵养（魂）
人格道德。
店长必须具有良好个性心理品质影响其部下。
伦理道德。
用良好的品德处理人际关系。
集体至上。
店长的一言一行都必须以不损害企业和顾客利益作为最基本的要求。
真诚待人。
无论对于员工还是消费者，唯有真诚才能打动人心。
职业道德。
敬业精神、勇于创新、不断进取。
一个人当公与私发生矛盾时，能学会放弃，能吃亏的人是能做大事的人。
有的人很聪明能干，但斤斤计较，很难成功。
你有敬业精神，才会创新和进取。
对于店长来说，敬业这一点不能用低标准。
b.识：
基本的见识经验（臂）
一个日本人和美国人看到老虎来了，日本人马上蹬下去系鞋带。
美国人问他系鞋带做什么，日本人说：
“准备跑啊。
”美国人说：
“跑有什么用，你跑得过老虎吗？
”日本人说：
“我只要跑过你就可以了。
”我举这个例子想说明：
意识决定行为，行为决定结果。
美国人认为人跑不过老虎，跑也白跑。
他这种意识决定他不跑了，结果肯定他先入虎口。
日本人也知道人跑不过老虎，但他认为只要跑过美国人，他就有可能逃生，他这种意识决定了他拼命地逃。
所以，我认为一个店长的意识也决定了他的行为。
现代超市的店长必须具备以下意识：
“木通意识”
作为店长在管理中要不断发现弱点。
围造木通的木条有9寸、有1尺，那么木通的容量不是1尺，而是9寸。
其核心就是不断发现弱点，全力发展。
无论是企业还是个人，没有问题是最大的问题，你没有缺点，就没有上升的空间。
恰恰因为你有缺点，你才有上升的空间。
有缺点不怕，年轻人不怕缺点，找到自己最短一块板，才能不断改进工作。
“鲶鱼意识”
作为店长在管理中要不断增长活力。
鲶鱼理念说的是日本一些鱼民出打金枪鱼，回来后发现大部分金枪鱼都死了，只有一条渔船的金枪鱼都活着，奥秘就在于这位渔民在金枪鱼中放几条鲶鱼，鲶鱼以强大的生命力，在金枪鱼中不断的游来游去，使鱼都活下来了。
企业要生存发展，不能象金枪鱼一样总是静止不动，要有活力。
“木梳意识”
作为店长要把别人认为做不到的事情努力办到。
满足不同消费者的需要。
“木梳理念”是说一个老板要推销员卖木梳，规定只能卖给和尚。
第一个只卖了一把，他卖给了一个需要挠头皮的和尚；第二个卖了十把木梳，他看到香客每次进香使，头发都被山风吹得很乱，他建议长老要尊重佛祖，满足香客的需要。
第三个人卖了一千把木梳，他建议长老将木梳送给对特别虔诚的香客，将木梳命名为“积善梳”，把木梳变成乐善好施的标志，因此长老大批买进木梳。
“木梳理念”告诉我们要有创新思维。
要把别人认为不可能的事情变为可能。
“竞争意识”
现代超市的核心竞争力量主要是二点：
一是互补性知识资产
知识的替代性是指独立运用两类知识都可以同等地实现知识运用的目的。
知识的互补性是指两种知识一起创造的价值大于每种知识独立使用创造的价值之和。
二是商业信誉
中国加入WTO，迫使我们必须按理出牌，自觉遵守市场游戏规则。
在激烈的市场竞争中，一个没有信誉的企业是没有生命力的。
WTO将催化信誉机制的建立:
1）信誉的国际转移。
2）市场竞争的加剧。
3）民营化步伐加快。
4）政府行为规范化。
c.才：
基本的能力（刀刃）
自学能力。
这是一个很重要的能力，看一个人能不能发展，再学习非常重要，在知识爆炸的今天，如果我们没有再学习的能力，你就有可能被淘汰。
组织指挥能力。
人事组织是个大问题，如何留住人？
如何排好班次？
如何降低人事费用等。
身为一店之长必须要考虑。
同时要创导良好的企业文化。
规章制度固然能规范员工的行为，但不能规范人所有的行为。
企业文化作为软性管理，它比硬性制度更具生命力。
让全体员工共有、共享、共建企业的特色文化，形成良好的团队精神。
用企业的价值观来统一人的行为。
自觉维护企业形象。
培育企业精神。
铸成企业灵魂，影响企业整个运作方式。
用人能力。
懂得如何用人就能事半功倍，每位员工都有其特点，任何发挥其所长及潜能；
培训能力。
新进员工素质好坏不是你的责任，但培训却是你的责任。
新进员工大多数是没有经验的非专业人员，尽管上岗前经过一般业务培训，但实践经验缺乏，店长要进行现场指导，有针对性培训。
很多的培训是在现场指导，就像过去师傅带徒弟，在实践中，人的行为改变是一个循序渐进的过程，需要在一段时间内经常有人提醒，从不自觉逐渐过渡到自觉，最终成为习惯。
同时，也包括观念的培训，每个超市都有晨会，可以做一些必要的游戏，让大家思维活动起来。
很多外资企业搞培训，他就是搞游戏，通过游戏来培训，就是互动，让你参与。
沟通能力。
店长70%的时间是在沟通。
店长在工作中必然要和员工、总部、顾客、厂商促销员等打交道，能否有效沟通会直接影响工作效率。
实干技能。
店长是现场指挥者，要让员工心服口服接受指挥，就必须样样能干，样样会干，样样能比别人干得好。
信息管理能力。
店长要懂得对信息管理。
能通过POS系统提供的信息来分析商品销售变化的原因；促销的效果；损益的原因。
并能通过各种渠道取得消费者需求的信息；竞争对手的商品和销售信息。
企业第一线的信息第一手的资料来自于店长，店长要有这种信息的收集的能力。
d.学：
基本的知识（刀背）
经营知识。
管理知识。
财务知识。
营销知识。
e.体：
强健的体魄（刀柄）
作为店长，从思维到行为都依仗于健全的体魄。
有人说，店长既是“脑力劳动者”，又是“体力劳动者”，还是“口力劳动者”。
可见，健康是事业的基本，没有强健的体魄，一切都无从谈起。
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