ZARA分析.docx
《ZARA分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ZARA分析.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
ZARA分析
ZARA物流系统分析
系别治理系
学生姓名杨倩
专业物流治理
学号9109
课程名称物流系统打算与设计
时间
任课教师任启文
摘要
ZARA是西班牙闻名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，（其它三个为美国的休闲时装巨头、瑞典的时装巨头、日本的休闲服装巨头{UNIQLO}，ZARA的本领是它是全世界唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全世界850多个店的时装公司。
ZARA是下的，是西班牙排名第一，全世界排名第一的服装，在全世界52个国家拥有2000多家分店。
旗下拥有ZARA、PullandBear、MassimoDutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被以为是欧洲最具研究价值的品牌之一。
ZARA公司位于西班牙的拉克鲁尼亚，有万名员工，年销售服装9000万件，在全世界50多个国家拥有2000多个销售商店（其中有760多家ZARA专卖店）。
ZARA公司对服装产品的生产制造能够做到在不到两周的时刻内，就快速制作并进行销售。
因此在服装业已经被作为极速时尚业的头把交椅，他的营销模式超级的独特，ZARA可算得上是“抄版大王”，在战略上采取了快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的。
如何贯彻如此的战略呢，ZARA用3000万重组其信息系统；通过收购，将1200家生产企业变成自己的；招募了480人的庞大的设计师队伍，但没有一名高级服装设计师，这些设计师的一个别名应叫“抄版员”；同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地成立了完备的时尚情报站。
通过如此的战略部署，全世界任何一个地址最时尚的时装样式出来，她都能够在五天内生产出产品，推向市场，而且能够在竞争对手推出一样样式的五天内，把所有的同类产品全数下架。
这保证了ZARA喝到的永久是“头啖汤”，永久能够引领时尚潮流。
此刻，这家公司已经打破了其他企业设计师主导企业以后的境遇，占据了中高端35%的，跻身世界100强闻名品牌行列。
关键词：
ZARA抄版极速时尚战略
前言
应用支撑ZARA供给链的极速令人眩晕，是什么使ZARA的、生产、配送和销售迅速融为一体，“转”得如此之快呢？
假设是你此刻还不清楚，ZARA的连锁店也可为你揭开谜底。
在ZARA的连锁门店，IT系统已部署到每一个门店，每一个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。
这是一种超级个性化的做法。
而门店领导那么负责查看店中的货物销售情形，然后依照下一周的需求向总部定货。
总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
门店领导自己决定应该进什么货；ZARA对门店领导的考核，那么是看该店的销售有无上升，假设是显现货物积存，就由门店领导为这些库存买单。
假设是你说是信息系统，你只说对了一半，完整的答案是信息系统与业务的有效结合。
ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，咱们此刻看到的ZARA的IT应用功效是连年来ZARA不断投资建设组合的结果；是一个个功能领域慢慢完善的成效；是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。
也确实是说，这些卓越功效的取得是业务需求与IT有效结合、积存的产物。
正如咱们所看到的，ZARA的是随着信息系统支撑的、业务流程和的不同而发生庞大的转变。
ZARA位于上海的专卖店
基于的IT建设节拍总的来讲，ZARA公司应用IT来支撑全程供给链治理模式成功的关键能够归纳为五个方面：
IT只能协助人做判定，不能取代人。
不是运算机在做决定，是由ZARA的店领导在决定订什么货。
运算机协助他们处置信息，而不能提供任何建议，乃至做任何决定。
信息化要标准化和时期化，而且有核心。
公司的IT原那么应该：
“对你必需做的，做最多；对你能够不做的，做最少。
”例如，店面必需要能够贮存业绩数据，而且传回总部。
因此，一套能够回传总部的就能够够起到很重要的作用。
除此之外，必需抗拒外界的诱惑，想扩充那些看上去很美但未必有效的系统。
技术方案要从内部开始。
应该是企业的目标决定IT的运用；而不是让公司被IT带着走。
不是由信息部门来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么益处；而是信息人员和直线主管一路讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，能够协助解决那个问题。
那个道理看起来恍如很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反。
才是重点。
尽管ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作超级简单：
天天传送销售数据、定货、一周两次输送等。
有些地址很有弹性，但有些不能改变，例如店领导能够决定要订什么，可是绝对不能更改价钱。
业务流程必需与IT有效结合。
ZARA的店领导发言的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一样。
大伙儿都同意IT很重要，但也都以为必需以流程为核心，而且应该采纳由内而外的角度试探。
1ZARA的行销策略
Zara的品牌运作策略：
快速反映（QuickResponse）机制，这也是Zara的核心运作机制，要紧表此刻两个方面：
对时尚的快速反映
它并非集中于对流行趋势提早做出判定，而是对已经存在的时尚潮流进行快速反映。
它的快速反映模式之因此能取得庞大成功，还在于它能在流行趋势方才显现的时候就能够够准确识别并迅速推出相应的服装样式。
而在一股的品牌操作中，设计师通常提早半年至一年左右的时刻依据流行机构预测、时装发布等信息来进行流行的预测和新季样式的设计，并依次制定销售营销策略等，在此期间进行样衣的制作和修改。
而且中间会包括进行完善和修改的进程，因此从必然程度上延长了前期的预备时刻。
而Zara的速度那么会比竞争对手快的多，通常，Zara只需要几天的时刻就能够够够完成对顶级服装大师的创意作品的仿照。
从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，Zara仅仅只需15-30天的时刻。
这比传统的运作模式的其它零售品牌的周期要大大缩短，当许多零售品牌还在尽力预测的时候，Zara却能更快地识别和成功地抓住任何一个时尚潮流，使其与顾客维持同步。
把握流行不断推出新产品，亦为其公司竞争的最正确利器。
那个地址要紧突出了Zara关于信息的掌控与灵活宝用：
Zara不仅从专业机构、行业协会、世界世纪大师的时装公布会中普遍搜集各类关于时尚的信息，为了使设计和开发高效率地运行，Zara在信息搜集方面做了大量的工作，乃至包括搜集时尚场所的时尚人士着装，并将搜集的信息随时随地地发往Zara总部。
对顾客需求的快速反映
Zara拷贝各家每季最畅销的流行单品为主，“消费者要什么”成为公司经营重要的参考数据。
全世界零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，包括从颜色样式到价钱，并将这些信息进行搜集和整理，天天回总公司，设计部门当即进行检讨，两礼拜后，依顾客建议的商品就能够够够在店内找的到。
Zara能够使得最新的信息能快速地送到产品设计者和决策者那里，为他们提供了大量有效的信息，使他们能最快地、准确地做出设计和决策。
Zara所做的情形即是真正地从顾客自身意愿起身，将顾客的方式和需求转化成他们所期望“流行”的服装，因此Zara能以最快的速度生产消费者最想要的样式。
这方面也表现出Zara关于信息技术和信息通信方面的投资与利用。
由于这种快速反映机制，使得Zara能够使样式不断推陈出新。
也使得壮大的设计和开发能力转化成每一年两万件以上的新款衣饰成为现实。
ZARA战略方式
ZARA的速度战略一两周实现商品更新
Zara的一件衬衣从它在拉科露那的设计室到它在卡塔尔，巴黎或是东京的专卖店只需两个礼拜的时刻。
通常情形下，Zara公司利用这一小段领先的时刻，在各类不同的式样当中检测出最最热卖的几种。
通过这种方式，公司能够迅速地把卖不动的时装式样的生产线停下来。
这种做法尤其是在销售淡季将临时，有效幸免了竞争对手通过大量进货和低价倾销来吸取利润的惯用手腕。
Inditex集团的首席执行官Castefiano说：
“咱们的做法，让咱们与竞争对手维持了庞大的优势”。
一年只出春夏和秋冬两季的时尚流行节拍太慢了，Zara品牌加速了时装消费与淘汰的速度。
它明白维持新鲜感，每礼拜都会有新时装空运到各地，令消费者按期光顾由此而紧抓住消费者的心。
ZARA的营销战略一不局限于每季成衣的流行趋势，而是不时不断注意最新的时尚样式，尽快提供能知足顾客需要的产品。
正是这种经营策略与Ben~ton、Gap和H&M
等大型服装零售商迥然不同，并非局限于每季的潮流趋势，而是时刻不断留意最新的时尚样式，尽快提供能知足顾客需要的产品。
这种专门的经营模式，也为传统的服装及纺织品供给商带来新挑战。
ZARA的设计战略一200多名设计师团队，勤于创作，多款少量。
集团公关部主管MafiaJGarcia表示，Zara的设计通过与公众的紧密结合构思而成的。
来自店铺的信息不断地转达到总部的设计组，向他们转达顾客的需求和他们所关切的问题。
Zara聘请200名设计师组成一个超级壮大的设计团队勤于创作，一方面：
从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各类样式。
另一方面，由于Zara及时搜集各地的信息，而这些所获取的信息会及时反馈到Zara的设计总部，设计师们依照各地的流行情报信息来进行设计。
流行趋势的识别来自不中断的市场研究，研究的信息和数据来源于天天源源不断地从各个Zara商店发往总部的电子邮件和汇报。
Inditex在全世界各地的职员确实是天天都会报告不同市场的潮流资讯，驻于西班牙的设计师随即检视有关资料和天天销情，以便调整现有的设计和创制新系列。
与其它零售商不同，Zara能对信息和报告当即做出反映，并在2-4个礼拜内提供新款或加以修改调整后的样式。
而其它零售商有着超级长的供给链等待时刻，对他们来讲，对一个销售报告及时做出反映会给他们带来专门大的损失。
ZARA品牌供给链如何治理
从设计理念到上架——ZARA平均只需10-14天，而大多数服装企业需要6-9个月乃至更长时刻
库存周转——ZARA每一年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3-4次，而国内大多数服装企业是次
产品品种——ZARA每一年推出12000多种产品给客户，运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数企业能推出上千款的寥寥无几
销售量——2004年ZARA销售服装亿件，这对即便追求数量的中国众多服装企业来讲，也是可望不可及的天文数字
销售额——ZARA2005
年销售额达亿欧元，息税前利润亿欧元（约亿人民币），中国服装企业前10强加起来的销售额、利润都还远不如它
2品牌核心
ZARA的全程供给链可划分为四大时期，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个进程不断转动循环和优化。
咱们能够一一回忆和分析一下。
产品组织和设计
咱们不说产品设计或产品开发而是说产品组织结构与设计，是因为ZARA的开发模式大体是基于仿照而不是一样服装企业所强调的原创性设计或开发。
因此ZARA设计师的要紧任务不是制造产品而是在艺术指导决策层的指导下从头组合现成产品，诠释而不是原创流行。
ZARA要紧利用以下方式来整合流行信息：
依照服装行业的传统，高级品牌时装公司每一年都会在销售季节提早6个月左右发布时装信息，一样是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏日时装。
这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而ZARA的设计师就混在T台隔壁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感
ZARA在全世界各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高级品牌或要紧竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”
ZARA全世界各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部份析畅销/滞销产品的样式、花色、尺码等特点，供完善或设计新款服装时参考。
另外，各门店能够通过把销售进程中顾客的反馈意见、或他们自己对样式、面料或花色的一些方式和建议、乃至是来自光顾ZARA商店的顾客身上穿的可仿照的元素等各类信息反馈给ZARA总部。
以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、样式及风格进行改版设计，从头组合成新的产品主题系列。
ZARA公司总部有一个260
人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产打算等）组成的专业团队，一路一路探讨以后可能流行的服装样式、花色、面料等，并讨论大致的本钱和零售价钱等问题，并迅速达到共识。
然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。
接下来设计师在CAD上进行细化和完善，保证样式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。
然后那个团队进一步讨论、确信本钱和零售价等问题，决定是不是投产，样式设计出来后决定投产比例约1/4到1/3。
分析觉察，在产品组织与设计时期，ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）它是从顾客需求最近的地址起身并迅速对顾客的需求做出反映，始终迅速与时尚维持同步，而不是去预测6-9个月后乃至更长时刻的需求。
（2）该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和打算调度人员等跨部门的成员组成，这种人员组成模式保证可信息快速传递、打算可执行、易执行，而且团队不仅负责设计下季度的新产品样式，同时还不断改良当季产品。
（3）而且ZARA没有设首席设计师一职，整个设计的进程是开放的、非正式的，但正式沟通超级的频繁。
（4）通过直接整合市场上已有的众多资源，更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时刻、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的成效。
采购与生产
设计方案确信并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在ZARA
仓库里都有，因此制作样衣只需要很短的时刻。
同时生产打算和采购人员开始制定原材料采购打算和生产打算。
第一是依据产品特点、产品投放时刻长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确信各个产品是自己生产仍是外包出去。
假设是决定自产，且有现成的布料库存，那么直接领用布料开始生产；假设是没有现成的面料，那么能够选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一样提早6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面）然后进行染色后整理再生产。
一样内部工厂只安排生产下季预期销量的15%，如此为当期畅销产品补货预留了大量产能。
ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽可能从Inditex集团内相关厂家购买，其中有50%的布料是未染色的，如此就能够够够迅速应付市场上花色变换的潮流。
为了幸免对某个供给商的依托，同时也鼓舞供给商更快的反映，ZARA剩余的原材料供给来自于周围的260家供给商，每家供给商的份额最多不超过4%。
面料预备好了以后，那么会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。
裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多千米）输送到本地外协缝制厂，如此所有的缝制工作全数外包。
这些外协缝制厂所雇的绝多数员工是非正式工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一样一段时刻一个工厂集中做一款服装以减少过失。
其运作模式达到成组单元的成效，因此在其它公司需要几个月时刻的工作ZARA在几天内就能够够完成。
外协缝制厂把衣服缝制好以后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处置并同意检查，然后送到物流配送中心。
假设是从公司内部的工厂不能取得中意的价钱、有效的运输和质量保证或产能有限，采购人员能够选择外包；ZARA公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂完成的，其它50%的产品由400余家外协供给商完成，这些供给商有70%位于欧洲（集中在西班牙ZARA总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的要紧散布在欧洲。
分析觉察，在采购与生产时期ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA的大部份生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高级服装公司如Benetton、Gap、H&M、Nike等大体上是采纳“第一世界的时装在第三世界生产的工厂里生产”模式，后者最大的优势确实是本钱低，可是缺点也一样明显——速度慢。
（2）ZARA所在的Inditex
公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团队，拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采纳延迟制造的策略，提早买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过维持对染色和加工领域的操纵，使得Inditex具有按需生产的能力，能为新的样式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积存面料的适应，结果造成大量成品服装库存积存，而成品大体再也不具有可变性。
（3）ZARA并非拥有劳动密集型的衣服缝制进程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂来签定合同来降低本钱，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10-15天即可）；而中国的大服装企业多采纳悬挂流水线，每批批量都超级大，如此产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少3个月以上，而且产能、面料都能耗尽的情形下断送了依照市场需求转变进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。
产品配送
产品包装检查完毕以后，每一个专卖店的定单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20千米的地下传送带输送到配送中心。
为确保每一笔定单准时准确抵达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易犯错的人工分捡方式而是借用激光条形码读取工具（犯错率不到%），它每小时能挑选并分捡超过80000件衣服。
为加速物流周装，ZARA总部尚未设有双车道高速公路直通配送中心。
通常定单收到后8个小时之内货物就能够够够被运走，每周给各专卖店配货2次。
物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。
从物流中心用卡车直接输送到欧洲的各个专卖店，利用周围的两个空运基地输送到美国和亚洲，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。
如此，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48-72小时之内收到。
分析觉察，在产品配送时期ZARA与大多数服装企业不同的是：
（1）ZARA更强调的是速度，乃至有些不吝代价地抢时刻，因为失去时刻的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是本钱。
（2
）其配送中心在快速、高效地运作，事实上只是一个服装周转中心，其要紧功能是周转而不是存储；而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库。
（3）ZARA的各专卖店大体上采纳从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是本地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积存了大量成品库存；ZARA高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰硕但库存少。
ZARA对各店长考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效（平均每平方米的销售额或利润）和增加率，而国内众多服装企业大体只考核销售额。
销售和反馈
通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送环节的快速、有效运转，ZARA尽管不是时尚的第一提倡者，却是以最快的速度把“潜能”变成现实的行动者！
有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的仿照无疑会使他们的制造性大大贬值。
大多数服装零售商的那个周期却达到了6-9个月乃至更长，因此他们都不能不尽力去预测几个月后会流行什么、销售会有多大，而一样提早期月长预测误差越大，最后结果往往是滞销的商品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机缘流逝。
ZARA的各专卖店天天把销售信息发还总部，而且依照当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货定单。
为了保证定单能够集中批量生产，从而减少生产转换时刻和降低本钱，各个专卖店必需在规按时刻前下达定单，假设是错过了最晚的下定单时刻那么只有等到下一次了，ZARA对那个时刻点的治理是超级严格的，因为它将阻碍供给链上游多个环节。
总部拿到各专卖店的销售、库存和定单等消息后，分析判定各类产品是畅销仍是滞销。
假设是滞销那么取消原定打算生产（因为在当季销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），如此ZARA就能够够够把预测风险操纵在最低水平；假设是有产品超过2-3周的时刻还没销售出去就会被送到所在国某专卖店进行集中处置，在一个销售季节终止后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%。
假设是产品畅销，且总部有现存的面料，那么迅速通太高效的供给链体系追加生产、快速补货以抓住销售机缘，假设是没有面料那么会停产。
一样畅销品最多也就补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，知足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造一些人为的“断货”，因为顾客指导了有些样式的衣服是可不能有第二次犹豫着下次再买。
ZARA它完全打破了传统服装品牌老例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏式创新之路，最全然的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供给链运作体系。
3ZARA传奇供给链
矩阵组织
第一，ZARA灵活、高效的组织结构是快速补货流程实现的基础。
图ZARA组织结构图
Inditex是一家多品牌、纵向一体化的全世界范围的时装零售商。
这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。
尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些一路的东西，但它们都奉行“以可经受的价钱提供时尚”的宗旨，都强调精致的品质，并在采购、生产和配送等方面采纳类似的治理模式，都重视零售店在整个产销进程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。
快速补货
快速补货是ZARA的核心竞争力
图供给链图
形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、输送乃至成品上架最长只需3周的快速供给体系。
产销研”协同是快速补货流程的核心
整个业务流程包括：
产品开发、生产制造、物流配送和专卖店直销。
在产品开发和生产制造的进程中，时刻本钱是10～15天。
而物流配送和专卖店直销每周至少进行2次。
如此，从产品开发到专卖店直销这整个进程的时刻本钱不小于3周。
别离来看那个四个部份的关键点：
（一）“三位一体”的产品设计：
准：
搜集市场需求信息确保产品的时尚；
省：
“按需设计”的设计模式节约了大量的产品导入时刻和降低了产品风险；
快：
设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”新产品开发模式；
多：
通过组合而不是设计产品，每一年推出12000多款新品。
（二）“垂直整合”的协作生产：
20多家自有工厂和大量的先进生产设备随需应变；
260多家原材料供给商保障了原材料的稳固、快速、低价供给；
400多家协作厂商几乎只为ZARA提供效劳；
大量的、繁琐的缝制工作外包为快速响应市场博得了宝贵的时刻；
半成品生产标准化缩短了产品生产周期；
（三）“掌控最后一千米”的物流：
工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；
2家大型物流中心都在交通发达的地域；
陆空联运的陪送模式；
专卖店所在地域高效的第三方物流效劳供给商；
货物抵达专卖店以后就能够够够直接上架销售；
将库存分散在物流进程中;
（四）“一站式”的购物环境：
超大型专卖店为客户提供了一站式购物的场所；
强调整体搭配、整体出售的促销策略；
人为的造成缺货来促销；
一周至少两次的新货上市；
每一年只有两次的折扣处置活动；
目标客户买得起的时尚；
以快速销售来增进快速进货的运作模式
其中，“三位一体”的产品设计是快速补货流程的源动力
产品开发进程的时刻本钱的计算公式为：
260人X54周X（1～2）款/周/人＝12000多款/年
产品开发包括以下内容：
信息搜集确实是由大量的时尚观看员散布在酒吧等时尚场所，出席各顶尖品牌的公布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报。
第二，专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息。
产品设计是由设计师
升级会员 