组织设计组织设计作业.docx
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组织设计组织设计作业
组织理论设计
作业报告
管理学院03级人力资源
（2）班
组长：
龚万淑
组员：
阙娟汪静苏婷
梅丽刘晓阳徐睿
序
在我们系统的介绍组织设计的具体问题之前，我们可以用一个常见的想象来举例说明，以此更生动的来描述组织设计中的一些问题
体育运动中的球队，是我们所熟悉的一种特殊的团体组织形式。
这种团体组织所表现出的强大的整体作战能力与高工作效率，一直是管理学者所敬佩的，也是管理学者所探索的。
究竟是什么使得这种团队的每一个独立的成员能够协同得如同一个整体？
当代商业企业在经济全球化环境所带来的组织创新压力之下究竟何去何从，已经成为商业企业组织结构理论研究所必须解决的一个重要课题。
本文正是在这一特殊的历史条件下，提出了当代商业企业中建设球队组织的新观点。
球队组织独具竞争优势
球队组织是一种新的企业组织结构模式，它是以耗散结构原理为理论基础，参照实践中的一般球队的运作方式而建立起来的。
显然，球队组织不是一个简单的球队的模拟。
需要指出的是，球队组织也不是所谓的团队组织；团队组织单纯地追求组织的整体协作性，但并不完全具备球队组织的基本特征，尤其是球队组织的高度动态性。
球队组织的本质是一个典型的耗散结构，其通过与环境不断进行熵能的交换而实现企业组织的稳定、有序与发展。
从组织基本特征看，球队的组织是一种具有动态性、开放性、无边界性与高度分权特征的新企业组织模式。
按照球队组织理论建立起来的企业组织也必将是完全开放的组织，它对外部环境具有高度的敏感性，并且善于借用外部条件来推进组织目标的实现；球队组织内部各个部门之间也是相互开放的，组织内部的开放性包含着两方面的含义，其一是组织各部门之间并无绝对的权利与义务的界限，各个部门之间存在着彼此相互支持与学习的关系；其二是组织内部所有员工在工作岗位上的非割裂性，组织员工将追求掌握尽可能多的操作技能、适应更多工作岗位的需要，组织能根据外部环境的变化而及时调整组织内部员工岗位分配。
球队组织将保持组织人员的高度竞争性与流动性，高度的竞争可以充分发挥组织员工的生产积极性与创新的能动性，高度的流动性则可以为组织为不断输入新鲜血液，从而保持组织的活力。
球队组织的开放性要求组织不能仅仅局限组织内部环境，而必须突破组织界限的束缚将组织内部环境与外部环境有机地结合起来；球队组织的动态性作用的结果则是使得组织本身的边界随着竞争系统中竞争者的变化而变化；球队组织一方面本身具有边界的不确定性，另一方面又在寻求打破边界的约束，因此，在大多数情况之下，球队组织往往表现出无边界的特性。
此外，球队组织还将是一个权利分散化的组织，球队组织的管理者将只控制组织的重大决策权，而实践操作的决策权将部分甚至于全部授权给具体的实践操作人员。
球队组织具有传统的组织结构模式所不具有的竞争优势。
球队组织的优势主要表现在以下几个方面：
首先，球队组织的动态性与开放性特征决定了球队组织在市场体系中具有灵敏反应的优势；球队组织能够在短时间内及时地了解市场变化信息，并及时地对这些有用的信息进行处理，并根据处理的结论由任务负责人迅速对信息做出正确、及时的反应；所以，球队组织形式与其他企业组织形式相比，能够更好地适应外部环境因素的变化，也就是说，球队组织结构具有更好的稳定性；其实这一点与前文所提到的球队组织的耗散结构特征也是密切相关的；正是因为球队组织是一个典型的耗散结构，因而球队组织能够持续不断地、主动地从外界环境中输入维持组织结构稳定与有序的负熵因素，以抵消企业组织正熵的增加，从而确保组织在变化的环境中维持稳定与有序，并从较低层次的有序结构走向更高层次的有序。
其次，球队组织的特征决定了球队组织对知识的敏感性；球队组织能够及时地主动地跟随知识环境的变化，吸引、消化与利用环境中产生的新知识的跟随。
另外，球队组织有更注重人的因素，企业组织的雇员的基本素质是高的，因而企业组织中雇员与其他组织相比具有更强的责任心与使命感，更为关注企业组织的发展；雇员责任心与使命感的增强将有助于企业组织更好更快地实现企业组织的共同目标。
商业企业需要球队
集权是直线制组织结构的重要特征之一，但现代知识经济社会对集权提出了挑战。
管理的民主化与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。
传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。
笔者在《西方零售企业的发展与我国零售企业的再造》一文中对现阶段我国零售企业的再造问题进行了初步的探讨，并按照新经济环境的要求重新构建了我国零售企业的组织结构与业务流程；但当初的思路依然还只是停留在团队组织的层面上，并没有站在更高的、构建球队组织的思路上来探讨商业企业的组织结构转型与重组问题。
在当代企业组织面临全面转型之际，在商业企业中建设球队组织是必要的。
在企业组织中建设球队组织结构模式找到很多的理由，但根本的理由存在于下述两个方面：
首先，知识经济的发展与经济全球化从根本上改变了当代企业组织的生存环境，从而导致当代企业组织的现行组织结构模式的存在基础发生改变，原有组织模式已经不再适应于企业组织未来发展的需要。
经济与环境的发展，迫使组织理论与之同步发展，要求提出与新环境相适应的新理论；在企业组织实践的推动下，必然诞生用以指导实践并高于实践的新理论。
企业组织理论的研究必须根据企业组织发展的实践为之提出新的适应于新经济环境要求的新组织理论，并建立起有效的新组织结构模式。
论文认为，这种迫切需要建立起来的新的企业组织理论就是所谓的球队理论，而有效的新组织结构就是本论文所重点论述的球队组织结构。
其次，其他组织结构理论的缺陷，决定了球队理论与球队组织的提出既是组织理论发展的必然结果，也是未来企业组织发展的必然需要。
自从经典的直线制组织结构理论提出以来，组织理论的发展为企业组织的建设提供了多种可拱选择的组织结构模式；这些组织结构模式在一定经济时期内的确可能是有效的，而且也在某些方面存在有或多或少的优势，因而也的确曾经或正在为部分企业组织所采用；但它们都或多或少具有它们本身所无法克服的缺陷。
球队组织模式与各种传统组织结构模式相比，既具有它们的优点，又弥补了它们存在的缺陷；正是基于弥补现有组织结构模式理论的缺陷的需要，论文提出了球队组织理论以及在商业企业中建设球队组织的新思路。
在企业组织中建设球队组织不仅在理论上是必要的，而且在实践中也是完全可行的。
论文同样将球队组织建设可行性的理由归结为两个方面：
首先，在企业组织结构建设的实践中，存在有对具有比较优势的球队组织模式的客观需求。
经济环境的改变，不仅仅改变了现有组织结构模式的生存基础，也促使企业组织主动地寻找适应于新经济环境需要的新组织结构模式。
企业组织对新组织结构模式的寻求在很大程度上为球队组织理论的提出提供了可行的基础，也决定了该模式在提出以后，将能够获得广大现有企业组织的认同与接受，因而能够在实践中被不断地完善与发展。
也就是说，球队组织理论的提出事实上是以需求为推动的。
其次，球队组织建设的可行在于球队组织理论的产生基础——球队——的经营的成功。
球队，或者说俱乐部，在很大程度上是按照球队组织组建与进行管理的，至少我们可以认为它是一种类似球队组织的组织结构模式。
球队或俱乐部的灵活性与有效性一直都是企业组织所追求的，并且有不少企业组织已经在组织的灵活性与有效性上进行过借鉴俱乐部管理经验的尝试，只是并没有将其上升为一种系统的理论。
此外，从形式上看，矩阵组织、团队组织以及虚拟企业组织，在很大程度上也是球队组织的一种变体，它们的成功实践，也在一定程度上推动着更为完善、更具有优势的球队组织结构模式建设的可行。
●组织设计的概念
组织设计主要是指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调
的活动。
其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，组织保持灵活性和适应性，从
而有效地实现组织目标。
这个概念比较抽象，但实际上组织现象存在于社会生产、工作和生活的方方面面。
在一条崎岖的山路上，连续几天的降雨突然导致山洪暴发、土方崩塌，引起公路交通受阻。
面临困境的司机们可能自动协作起来清除路障，进行自救，这种协作行为和状态就是一种"组织"。
组织可以是自发形成的，也可能是事先有意识策划和安排的结果。
我们将形成工作中分工与协作关系的策划和安排过程，称作"组织设计"。
●组织设计的地位和作用
面对激烈的市场竞争，企业要站稳脚跟并获得高效发展就不能忽视组织理论设计这一重要因素。
组织的合理与否将直接影响到企业组织的整体的效率，每家企业既有同行业的共性又有自己的个性，组织设计从特定企业的实际情况出发，对其基本职能进行调整和修改。
组织理论通过帮助管理者认识组织是如何运作的，从而使他们能够增长能力和扩大影响力。
组织的研究使人们能够看到并认识许多事情，而这些是其它人难以做到的。
组织理论不仅提供了思想和概念，还使管理者养成思维和解释问题的正确方式，使他们能领导组织赢得这场迈入新时代的斗争。
因此，合理的，高效的，协调的企业的组织设计是企业赢得市场竞争的重要保证。
● 组织设计的影响因素
现代组织是一个系统权变的组织。
要做好组织设计，就必须找出影响组织设计的权变因素，通过对这些因素进行认真分析，保证组织设计的有效性。
（一）企业环境
企业环境包括行业特点、原材料供应、人力资源备件、市场特点、政府的法令和政策、经济形势等。
环境的确定性与否与组织设计不密切关系。
较为稳定的环境下的行业或部门的组织设计，可以采用较为稳定的机械结构；而不确定环境下的行业或部门的组织设计则应采用较有适应性和较有弹性的有机结构，采取多种的组织对策来消除环境对企业的不利影响。
（二）企业战略
企业组织是实现企业经营战略的重要工具，不同的战略要求不同的组织结构。
例如，企业经营领域的宽狭不同，有的实行单一的经营战略，有的实行多种经营战略，反映在组织结构上，对组织结构形式（是采取职能制还是事业部制）及权力集中程度（是集权多些还是权多些）的设计会有很大的影响。
一般来说，对单一经营发展战略的组织，一般应采用集权的职能型组织结构，而对多种经营发展战略的组织，则应采取产品事业部的组织结构。
再如，不同的战略中心，会导致不同的关键职能的设计。
有的企业实行以产品质量为中心的组织结构，有的则实行以技术开发为中心的组织结构。
（三）科技条件
科技条件不仅指企业生产过程中（包括生产商品或提供劳务）中所使用的设备、生产工艺，而且还包括员工的技术知识和技能。
这种知识和技能，又不仅包括生产方面而且还包括了管理业务的知识和技能。
科技条件对组织设计有广泛的影响，如加工企业同原料采掘企业的组织结构就有明显的不同，即使同是加工企业，冶金企业与纺织企业的组织结构也各有自己的组织结构也各有自己的特点。
就是同一企业的不同部门，由于各自的技术特点不同，也会有不同的组织结构。
例如，日常事务性的描绘室、打字室的组织方法，同决策性工作较多的经营计划部门的组织方法应当是各有特点的。
（四）人员素质
一般来说，组织设计首先要“因事设职”而不是“因人设事”。
但也应从实际出发，考虑到企业近期内部招收的人员素质的具体实际，以及现有员工培训的状况。
人员素质包括员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
人员素质会对组织设计中有关集权程度、分工形式、人员定编等方面产生影响。
（五）企业规模
组织规模一般以雇员人数的多寡来衡量。
规模大的企业，人数众多，内部分工也较细，为了便于对员工的监管，往往会设计较多的层级和部门，也会采用规章条文去规范员工的行为及工作方式。
此外，在规模大的企业里，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，因而有下放权力的趋势。
（六）企业文化
企业文化是指组织成员在长期共同工作和生活中形成的共同的价值观念和行为观范，具有凝聚人和激励人的作用。
良好企业文化的形成是多种因素共同作用的结果，也需要组织结构的配合。
同时，企业文化也会影响组织结构的设计。
例如，如果企业文化是强调企业对外应变的“适应文化”，那么，企业便要一个宽松而且富有弹性的组织结构，减少形式化、标准化和集权程度；反之，如果企业文化倾向内部稳定的“稳定文化”，则组织结构应偏重稳定，以较高形式化、标准化和集权程度去加强内部控制，从而保持组织的稳定运行。
●组织设计的程序
在知道程序之前，我们认为有必要先了解组织设计的基础：
（一）、有明确的组织疆界（organizationboundary）。
组织的疆界是划分企业内外资源的分水岭。
企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。
聪明的企业家会有效地设计自己企业的疆界，专著于控制具有核心竞争力的资源，以达到企业利润最大化的目的。
譬如，一般说来，一个餐饮企业正常运转不可或缺的资源包括就餐场所、烹饪服务人员及食品原材料等，其核心竞争力则来自产品和服务特色，一旦一家餐饮企业拥有这样的核心能力，它就可以将其他的组织内资源转移到组织外部，以确保效率的最大化。
麦当劳、肯德基等外国餐饮连锁企业就是成功的运用了组织疆界的规律，只经营产品和服务特色，使自己的企业发展及利润迅速膨胀。
（二）、集权与分权的统一。
权力是组织中一种无形的力量。
一个管理者的权力来源于组织对其的依赖度、所控制的财务资源、正式职位赋予的权力以及对决策信息的控制。
管理者位于组织结构的中心，其权力的集中是组织正常运转的保证。
组织结构中高层对低层有控制的权力，而低层对高层同样有讨价还价的权力。
为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将管理者的权力分散，授予中级管理人员和普通员工。
成功的分权，应保证将权力授予知识、技能达到一定水平的员工，并辅以一定的激励机制和有效的信息反馈及沟通系统。
（三）、注意对影响组织结构要素的分析。
根据美国的伯顿和奥贝尔两位教授的长期研究，影响组织结构的要素有六类，包括：
领导和管理模式、组织及文化氛围、组织规模及组织技能、组织的外部环境、组织的技术水平和组织的战略发展。
两位教授还指出，很多企业组织结构的调整，目的多是希望新的组织结构能满足六要素的要求。
两位教授通过对北欧航空、通用电气等大型企业的研究，进一步将六类要素量化，发明了一套完整的组织结构分析理论。
我们将在以后的文章中详细介绍这六个要素是如何影响组织结构的。
（四）、有适合的部门组合（organizationconfigurations）。
不同业务和不同目标的企业可能会有不同的部门组合，一般分为：
职能式、矩阵式、事业部式、官僚式和特别式组合。
随着信息技术的发展和企业管理水平的提高，现代企业的组织架构由一成不变的集权化、等级制的组织架构，转向分权化而富有弹性的架构。
银行业是传统的官僚式组织，几十年来银行一直致力于建设起帝国一样森严的行政等级制度。
但最近，德国的银行家们正着手打破传统银行的组织模式。
由几十个人和庞大的计算机系统建立起来的零售银行，将给银行业带来彻底的革命。
未来的银行很可能采取矩阵式的管理架构，一旦需要新的服务项目，就成立一个临时部门，项目结束，部门随即解散。
（五）、有迅速有效的执行能力（operatingcapacities）。
越庞大的组织，执行能力越低，这就导致了大企业的效率不如小企业。
提升企业的执行能力，首先应保证管理指令系统的顺畅，每个员工都有明确的汇报路线，每个员工有唯一的经理负责他的行政管理和工作行为。
很多国有企业，员工通常没有明确的汇报／管理路线，部门经理、副经理，甚至其他部门的经理都是自己的领导，指令体系的不顺畅会使员工无所适从，工作中只能消极等待上级的安排。
其次，应注意管理层级和控制跨度，管理层级过多会导致企业执行速度减慢，而适当控制跨度可以减少管理成本，提高企业效率。
管理层级和控制跨度是检验组织管理效率的主要因素，具体在企业中的运用将在后面详细讲到。
现在知道了它的基础，我们就可以开始讨论它的程序了：
（一）确定组织设计基本方针和原则
这是根据企业的战略、任务、目标以及企业的外部环境和内部条件，确定企业组织设计的基本思路，规定一些主要原则和主要参数。
例如，公司一级的管理幅度是宽些还是窄些？
要不要设立“分公司”一级？
部门分工形式是职能制还是事业部制？
是实行集中统一管理还是分级分权管理？
这些都是进行组织设计的基本依据。
（二）职能分析和设计
这是确定为了完成企业的任务和目标而需要设置的各项管理职能，特别是其中的关键职能；确定公司总的管理职能及其结构，并把它们分解为各项具体的管理业务和工作；在确定具体的管理业务时，还应进行初步的管理流程总体设计，以优化流程，提高管理工作效率。
对于一个生产型企业来说，其基本职能可以按管理专业分工来划分，如可分为生产管理、技术管理、代销管理、人力资源管理、财务管理等。
每一类还可再作细分，如技术管理还可分为设备管理、工具管理、工艺管理等。
（三）职能分析
职能分析是将企业的基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。
其目的有两个：
1、通过将各项职能具体化，使之能够执行和落实。
企业的各项职能，如生产、销售、财务等，都有许多具体的工作内容，需要多人甚至几个部门共同来承担。
因此，需要通过职能分解，列出各项基本职能的具体工作内容，作为分派工作的依据，指定专人或某个部门负责执行，以保证该项职能的落实。
2、为后续的其他组织设计工作提供前提条件。
例如，部门设计中的部门划分和组合，职权的集中或分散，横向协调形式的选择，规章制度的制定，等等，都要以经过科学设计并具体分解的各项业务工作为前提。
图2是职能逐级分解的示意图。
具体方法可通过逐级分解表格法来进行。
表2某公司生产管理职能分解的例子。
设计人员既可利用这种逐级分解表格来进行职能分解，也可将该表作为职能设计的正式成果之一。
图2
表2
（四）编制组织图、组织文件和工作规程
组织图是用图示的方法显示组织的层次、职能单位、职务间关系、沟通关系以及控制范围等。
其中最常用的是组织结构图，它因简明、清晰、标准和易懂而被广泛采用。
组织文件是指为明确组织运行和实施管理的一系列规定、章程和制度。
工作规程是企业组织正常运行时各项工作标准。
●组织设计的结果
（一）、直线制：
是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理不设专门的职能机构的组织形式。
直线型组织结构示意图
直线制组织结构的优点是：
管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易；直线制组织结构的缺点是：
管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
（二）、职能制：
职能型组织结构示意图
职能制组织结构的优点是：
可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足；职能制组织结构的缺点是：
容易形成多头领导，造成下级无所适从。
（三）、直线职能制：
是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能型组织结构图
直线职能制组织结构的优点是：
既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：
1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
（四）、事业部制：
它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
事业部制组织结构图
事业部制优点：
责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
缺点：
1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
（五）、矩阵结构：
是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
矩阵型组织结构示意图
矩阵结构的优点：
加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：
成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
（六）、网络型组织结构：
是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
网络结构
优点：
信息传递快，方便，最大利用有效资源，灵活性强，抵御风险的能力高。
缺点：
信息分散，易失真。
●组织设计的趋势
（一）面向全球的竞争。
全球环境对企业来说，代表着一个巨大的潜在市场。
国际化扩张将能带来更高的利润和效率，并导致更快的反应。
目前，国际化最时兴的一种组织方式是战略联盟何全球工作团队。
（二）未来的组织结构设计更趋近于全球化经营的结构模式。
其具体可分为全球机会和地方机会模型，国际事业部，全球产品事业部结构，全球地区事业部结构，全球矩阵结构。
（三）组织结构设计中的跨国模式是全球组织结构中的最新探索。
从实质上说，组织的这种跨国模式就是将学习型组织延伸运用到国际领域。
对于在许多国家中设有子公司的大型的多国型企业来说，这种模式对于其开发利用全球与地区，两方面的优势是有益的，同时，也利于促进其技术的进步，迅速的创新以及全球的知识共享。
（四）授权与员工的趋势。
不论是国内还是国际范围的向学习型组织的转变都与对整个组织中的广大员工的授权这种新趋势紧密的联系在一起。
授权与员工也就是指给予员工作出决策和全面参与的组织活动的权利，自由和信息的思想。
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