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现代企业人力资源部门的角色定位与职能转变
传统意义上的人力资源部门的角色定位主要从事招聘、培训、员工发展、薪酬福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在现代企业人力资源部门的角色定位向企业管理的战略合作伙伴关系、成为生产部门的业务合作伙伴关系转变。
1.企业的经营管理对人力资源部门要求的提升，迫使我们重新角色定位
1.1现代企业人力资源部门的角色定位要向企业管理的战略合作伙伴关系转变
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”、“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。
如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。
我们人力资源从业人员只有对公司存在的问题、发展方向、面临挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各生产部门提供有益的帮助。
人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。
也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚公司的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为公司发展总战略的重要组成部分，对实现公司发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
目前有的人力资源部门在行政事务上过多投入，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人力资源的发展趋势有相当大的差距。
这虽然有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是人力资源工作在公司运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在公司管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。
实际上公司各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说公司的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着公司的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开公司的人力资源部门的工作。
如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助生产部门解决实际的问题，人力资源部门成为公司经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从公司经营目标的背景下来思考和研究问题，关注公司战略和绩效，要了解公司的经营状况、影响业绩的原因，在公司层面能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
从传统的行政支持转变为公司经营管理的合作者，要求我们人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、各种培训、薪酬设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，作为人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从整体发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
管理责任下移同时实现人力资源管理在组织中战略地位的上升。
人力资源真正成为公司的战略性资源，人力资源管理要为公司战略目标的实现承担责任。
人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如现在有的企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。
过去是人力资源部的责任，现在公司高层管理者必须承担对公司的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。
将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。
这是由于公司组织管理方式的变化，一方面组成集团，另一方面又将公司分组成许多独立自负盈亏的成本――利润中心。
这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。
这意味着人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。
目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：
一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。
人力资源管理的一项根本任务就是：
如何推动、帮助公司的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。
人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。
人力资源职能部门的权力淡化，生产部门经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。
由于目前组织变化速度很快，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在公司中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。
这种被称之为自我管理式团队的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。
1.2现代企业人力资源部门的角色定位要向成为生产部门的业务合作伙伴关系转变 人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”为生产部门提供增值服务，需要了解公司经营目标，了解各生产部门需求，要多方面了解公司职能、产品、生产、经营、公司使命、价值观、企业品牌、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入公司的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人力资源部是否称职的重要标准。
这意味着人力资源部不仅仅是参与和实施公司战略决策方案的重要角色，同时也是公司各部门主管的策略伙伴。
对生产部门提供支持服务，更是管理伙伴。
我们人力资源专业人员不只是简单地告诉生产部门经理他不该作哪些事，而是与他们合作设计有效的解决方案，以处理机构存在的或运营中出现的业务问题和管理问题。
我们要成为生产部门的业务伙伴，不仅关注公司战略和绩效，还应当关注生产部门经理，这样才能保证我们的人力资源工作成效与公司的战略目标一致，才能实现我们自身的价值。
同时这种业务伙伴关系，也有利于营造公司与员工双赢的和谐关系，有利于员工个人与组织共同成长和发展。
另外因为公司的人力资源随业务变化比较快，人力资源工作伴随着时日更替也不断发生着变化，人力资源工作正在成为各生产部门之间的链条之一，所以我们需要与生产部门经常沟通配合协作并且很顺畅。
如最典型的就是在绩效管理方面。
人力资源部门必须和生产部门经理一起对公司绩效管理承担责任，否则不调动发挥生产部门经理作用，我们的话就没人能听得懂、听得进。
作为生产部门的业务合作伙伴，人力资源部门还要了解生产部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。
将人力资源策略与公司的经营策略结合起来，去支持公司实现经营目标。
具备公司经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高公司最终的经营业绩，具备公司管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。
1.3现代企业人力资源部门的角色定位要向成为变革推动者和员工利益的代言人
我们人力资源从业人员在工作职责内充当变革推动者的角色，扮演着有效的变革推动者角色。
这意味着为了达成企业变革的目标，我们人力资源从业者自己要首先建立变革意识，了解公司对变革的需求，确立新型的经营理念和价值观。
并尽可能创造性地、积极地帮助公司对变革进行规划、培训和调整适应，使自己成为变革者。
另外从公司层面非常关键的一点是我们要明白生产部门经理所处的位置，在人力资源方面帮助生产部门经理应对变革，协助公司领导人选聘具有潜能的创新人才，推动公司的变革。
如招聘具有核实专业技能地人才、及时提供适应新体制的培训、以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。
另外“以人为本”的经营理念已经深入人心，人力资源部门应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和愿望，持续地激励员工们的创新热情，成为员工利益的代言人。
2.现代企业人力资源部门的职能转变
通常大家把公司人力资源管理分为四个层次：
规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。
从业务角度又分为人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括技能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。
这些职能相互联接，原来由人力资源部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在XX部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。
2.1基础性工作主要指要建立起公司人力资源运作的基础设施平台，人力资源从业人员要熟悉人事管理法规、政策、管理流程和方法，发挥人力资源专家的作用，在这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的公司内部“法律依据”。
但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。
对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。
要成为人事管理专家这是现代企业人力资源部门职能转变中应当加强的。
因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。
2.2例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、人事档案、劳动合同、考勤管理、绩效考核、培训、薪酬、福利、离职等管理内容。
应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。
由于这部分工作几乎无法从本质上对公司核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。
这是人力资源部门职能转变的重点之一。
如何整合业务流程，如何协调不同角色之间的关系，是人力资源部门要面对的问题。
就当前来说，国内外的诸多案例都已向我们传达了一个信息：
HR的门槛正在提高。
公司选择外包，除了出于对成本的考虑外，也要评估外包业务的重要程度，一个企业可以将它的招聘、培训业务外包给第三方人力资源服务商，但很难想像它会将自己的薪酬架构设计，企业文化建设交给其他人经营。
随着外包业务的扩展，相信会有越来越多的企业将HR管理工作中的低端，事务性的工作外包出去，而留给HR的工作则多属高端复杂，这也就意味着HR的门槛会越来越高。
与此同时，HR在企业中的地位自然也会“水涨船高”。
2.3战略性工作要求人力资源管理者能站在公司发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为公司决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持公司战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。
人力资源战略是公司人力资源部门一切工作的指导方针。
应该突出人力资源的战略管理和制度化。
人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。
这是人力资源部门职能转变的重点之一。
也是目前人力资源部门普遍弱势今后需要强化的重要职能。
2.4开拓性工作则强调人力资源管理要为公司提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合公司战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的公司文化、公司品牌、个性化的员工职业生涯规划、符合公司实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对公司人力资源的深入开发。
实际上，对人才的吸引、使用、保持以及培养等工作的成败，关键不在于日常的管理工作是否到位，而在于是否营造了一个适于人才工作与发展的环境，这个环境的创造，就需要人力资源管理者在开拓性工作上花更多的时间与精力。
这是人力资源部门职能转变的重点之一。
也是目前人力资源部门需要探索的重要职能。
最后现代企业人力资源部门的职能转变，还要求将人力资源的基础性工作、例行性工作、战略性工作及开拓性工作，进行柔性化、扁平化管理。
所谓柔性化管理，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，企业与劳动者的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。
原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。
同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。
在这种情况下，管理出现新的特征：
内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。
管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。
原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。
高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。
但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。
因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。
在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。
整个公司管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。
适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。
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