余世维精典讲义如何成为成功的职业经理人.docx
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余世维精典讲义如何成为成功的职业经理人
【余世维精典讲义】如何成为成功的职业经理人.txt我这人从不记仇，一般有仇当场我就报了。
没什么事不要找我，有事更不用找我！
就算是believe中间也藏了一个lie！
我那么喜欢你，你喜欢我一下会死啊?
我又不是人民币，怎么能让人人都喜欢我？
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如何成为成功的职业经理人
余世维
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如何成为一个成功的职业经理人
员工管理如何塑造经理人的权威如何带团队培养团队精神如何提升思考力决策力和执行力学会如何做决策效果和效率怎么授权？
营造企业文化提高逆境商数
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员工管理
1、如何管理下属？
2、如何塑造管理者的权威？
在基本上很多组织者都把一切的优惠，条件，机会，培训都给出管理者，但他们却没有100%的把这种能力传给他的部属，以至于他部属所受到的教育机会比较少，在平常也没有受到特别的指正和训练，当他们在面对市场和顾客的时候反而显的力不从心，那么我们的管理者再有能力也没用，因为顾客认识的通常都是前面的员工，而不是管理者，旧观念里面我们通常是管理阶层主导，但在新观念里面，我们应让员工去参与，做管理的在上边，只是分配资源而不是什么事情都由管理者来主导，这就是所谓的重视员工的一个道理。
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员工管理
顾客，员工与经理的关系1、市场经济的时候，经理人支持这个员工2、让员工去面对顾客，这是新观念。
经理人顾客
计划经济员工顾客
员工
市场经济
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经理人
员工管理
我们国内目前，其实只有两三层的市场经济，七八层的计划经济，一种想法尽管我们常说市场经济是一个迈向的目标，其实我们的意识形态里面还并没有做到这一点，我们嘴巴上常说现在是市场经济，但我们的员工还没法接受这个市场经济，你有没有注意你的员工，所以管理者再优秀，自己受了现多的教育和训练，是没有用的，我们要把它统统转化到员工身上去，让员工向你一样受到这样子的教育和训练，你才能够让它去面对这个市场。
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员工管理
一个企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户，要有很好的客户，最起码要有很好的员工，你连员工都照顾不好，员工是不可能照顾你的客户的，他如果没有照顾你的客户，就不可能照顾到你的利润。
一个人有本事，是机器，设备，工厂都不重要的，重要的是我们的员工，人力资源就是公司的财富，这个是最重要的，一个企业和一个国家是一样的，从来没听说过是靠什么机器打起来的，都是靠什么人做起来的，所以一个国家打下天下，统统都是靠人而累积起来的。
机器，厂房，设备，这种东西是花钱都可以买到的，但人力资源这种资料却是要慢慢培养的。
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员工管理
带走我的员工，把厂留下，不久后工厂就会长满杂草。
拿走的我工厂，把我的员工留下，不久后我们会有个更好的工厂。
——安得鲁卡内基做一个成功的经理人，不是自己成功，是有办法让你的员工成功，让你的员工成功的掌握客户，而且成功的去获取你的利润，这个才是成功的职业经理人，而不是自己独善其身，把自己型得很优秀，结果员工并不优秀，这就是我们常常容易疏忽的一个毛病。
成功训练员工，真正照顾客户，才能引客回头。
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如何塑造经理人的权威
做为领导，能够让员工服气，我们靠的是什么？
机会在哪里？
做为一个领导，他的权威来自于哪里？
再研究说这个权威是强还是弱，最后就是说你的员工会跟着你，或听你的，或服气他凭的是什么？
今天所谓一个有效的领导，靠的是你个人某些特性，还是刚好这个机会到了，彰显出你这种特性。
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如何塑造经理人的权威
人一生有七次机会，所谓机会，就是改变命运，机会与机会间会隔七年，第一次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓，因为太老，办有五次，这其中又有两次不小心错过所以只剩下三次，所以我们最重要的是机会来的时候抓不抓的住，有机会抓不到叫活该，有能力没那个机会叫命不好。
有效的领导能力是个人特质，还是情景所致？
成功是努力+机会
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如何塑造经理人的权威
伟人的五项特质
时势
造
英雄
机会1、智力2、监督力（能带一帮人做做事）3、自信4、积极或主动的态度5、果决，魄力
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如何塑造经理人的权威
管理者的权威是怎么塑造的？
组织制定的权力是最弱的，人家表面上承认你，表面上服从你，私底下有什么想法就不一定了。
在计划经经济时代，在过去的经济时代里面，组织制定是很重要，因为资源由国家分配，但现在的资源是自由竞争，在市场经济时代里面，一切都是靠共同的支持跟认定，而不是靠组织的制定。
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如何塑造经理人的权威
做一个领导，从基层开始做起来，有一种技术和能力是慢慢要缩小的，就是你的技术能力，这种技术能力就是你的专业技巧，它随你的职务上升以后，范围会慢慢的比较狭窄，另外是观念化的能力，他的范围要慢慢扩大，因为做为一个现代化的企业领导，你要具备多元化的技术，多元化的观点，多元化的能力，你应该要懂专业技术以外的政治学，社会学，心理学。
你甚至要懂经济学，银行学，懂贸易，金融，财税法规，还要懂艺术，美学，才能做一个现代化的经理人，所谓职业经理人，专业经理人，就是指这种现代化的多元观点。
我们具备吗？
如果一个人具备这样子的专家权，专业技能，底下就自然而然的跟着你，把你称为师傅，是他们一切技术的领导者，是一切知识的来源，给他们提供一个正确的答案，我们具备吗？
我们每天有时间去充实这种专业技能吗？
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如何塑造经理人的权威
我有伟人的五项特质吗？
1、我有那个脑筋吗？
2、我能带一帮人做事吗？
3、做一个任务，带一个项目能够有自信吗？
4、我们态度上面够积极吗？
5、处理问题有那种魄力吗？
要随时掌握机会，充实自己，随时填补自己知识的不足。
个人魄力，压倒一切！
！
！
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如何塑造经理人的权威
权力的基础：
弱
合法权——组织制定（组织说我是领导）报酬权——利益引诱（我可以给你一些利益引诱你）强制权——惩罚威胁（小心我修理你）
强专家权——专业技能典范权——人格魄力
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如何塑造经理人的权威
在你的企业里面，你拥有这种个人魅力吗？
能够钐你的道德你的操守跟你的典范去影响别人吗？
这个才是领导者最重要的权力，也是最强大的权力！
你常常提你的那个组织制定的合法权吗？
你可能手上有什么不得了的利益引诱的报酬权吗？
还是有那个可以惩罚威胁的强制权，这些权力以后不要常常提起，你多去培养你那自己专业技能的专家权吧，跟彰显个人魅力的典范权，这才是强大的权力！
才是你权力的基础。
这两个权力，要靠自己去培养，而不是组织去制定。
诚实——认识自己，了解客户，投入工作。
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如何塑造经理人的权威
经营企业，面对的是客户，心里面真正在想什么？
我们有想到吗？
这就叫做诚不诚实，也就是有没有去了解客户。
很多企业不能够诚实面对顾客。
所谓诚实1、对自己诚实叫做认识自己2、对顾客诚实叫做了解顾客3、对自己的公司诚实叫做投入工作这三个条件统统具备才基本具备EQ的基本元素，也就是诚实。
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如何塑造经理人的权威
负起责任与培养自信做领导的就是要站在员工的底下，替他担起一切的责任，在你领导的面前不要常常提起他们的名字，承担起一切过错，解决一切问题，而且迅速的解决困难，这叫负起责任，一个领导负起责任，不是开会的时候去检讨这是谁的错，而是在你的领导面前先承担你的责任，再跟他们研究这是谁的错，不是在你的领导面前去找一个该死的部属让他来认错，这叫做你没有直接面对问题，更不能迅速替他解决困难。
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如何塑造经理人的权威
所谓培养自信，就是自己本身要给部下一个犯错的机会，容忍部属犯错，是公司应该支付的成本，一个部属不学习，是不可能成功的，你不让他有犯错的机会，他是不会受到教训的，这并不是纵容部属可以无限制的犯错，因为你会马上教他方法，但至少有让他犯错的机会，鼓励他们冒险，积极的给予支持。
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如何塑造经理人的权威
今天我们要从自己诚实开始做起，EQ的风范，责任要从面对问题，解决困难做起，而自信是从鼓励冒险跟积极的做事开始做起，根基是诚实，最高境界是负起责任面对自信。
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如何带团队
要有监督力，如果给你一帮人，你能够好好把它带起来，所以做一个很好的经理人，就等于是一个很好的LEATER，也就是领导者。
中国人的团队精神不强，如，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，英国人这样说，一个人做生意，二个人开银行，三个人搞殖民地。
其本是旧观念里面，我们以职务为中心，如技术部，维修部，这叫职务功能，但是横向的联系现在就没有了，现在的新观念是衔接断层，就是部门和部门之间，如果说何把它衔接起来，每天在那里发红头文件，每天在那不停的开会，叫文山会海，有什么用？
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如何带团队
如果大家今天衔接断层衔接的很好，部门和部门之间，公司和公司之间各企业之间如果真的合作很好，需要这样子的开会吗？
所以文山会海这句讽刺的话，就是暗示我们衔接断层其实并不好，水平沟通其实并不好，就是天天花时间在那里协调，沟通，我不否认开会的功能，但我不认为需要开这么多会，讲穿了，就是团队意识不强烈。
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如何带团队
团队的三个条件你做到了吗？
如果团队三个条件都不知道，就不是一个团队，团队三个条件，自主性，思考性，合作性，群体为GROUP，团队是TEAM。
自主性：
一个领导他的手机打的越多，就是家里面的自主性不强，因为没有你不行。
思考性：
公司有任何点子提出来，任何想法拿出来，有几个是你底下的人讲的？
有几个是你自己讲的？
合作性：
一个部属即使他再愿意动脑筋，再愿意自动自发的做事，但是一碰到要跟旁边的人合作，就非常困难了，那叫合作性不强。
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如何带团队
如果做到这三个条件，那就告诉别人，我们是一个团队，如果不是，就说我们是一群男人和女人。
变动型组织：
所谓变动，是随着环境而调整不断随环境而改变。
最高领导只是做决策，分配资源，真正要沟通的是底下，不是一动就把那最高领导找出来，开会协调，沟通，那么我们在做什么？
领导会无意当中阻断他的思考，让下边的人变的不自主，不思才，也不合作了，就是我们的领导废话太多，管的事太多。
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如何带团队
日本人有个习惯，尽量不要去敲领导的门，这一敲就表示自己很无能，所以日本人不敲领导的人是尽量自己先解决问题。
如果今天你是团队，就发挥团队的功能，你是团队的一份子，就是每个人都很重要。
叠罗汉的图：
最高摔的最惨，在中间就很无聊，底下的人就会压的很痛。
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如何带团队
领导一出去，就把手机挂在身上，就是暗示人家，家里的那一群人，即不思考，也不自主，也不合作，我放不下心，充分说明家里不是团队。
几十万人的大企业，跟几百人的或几十人的基础几个人的小企业，也统统都有团队概念的，只是范围和规模不同而已，统统都有自主性，思考性，合作性，团队的定议并不深奥，问题是我们并没有做到，就口口声声把自己叫做团队。
其实离团队还有一段距离。
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培养团队精神
融入思想和行为，让团队精神变成人的一分子，生活的一部分，团队精神在各个生活过程中的教育规范。
家庭伦理是团队的第一站。
家庭（伦理）
学校（纪律）
社会（秩序）
企业（规章）
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培养团队精神
什么东西都要研究他的本质，那么到底团队怎么培养出来？
团队精神不是长大了，到一个企业才讲团队，是从小要不断的规范。
人的思想，是从小造就的，他在那么小的时候，如果没有意识到他长大后想把它变成一个团队很困难的。
我们没有注意到，我们首先破坏团队精神，在家庭里面，就没有团队精神。
要从经理自己做起。
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培养团队精神
最会破坏规章制度的，就是企业的领导者，一个企业如果真的向个团队，从领导开始，就要遵守这个企业的规章制度，不是一天到晚把规章写在墙上，自己却不遵守。
很多人没有社会上的团队概念，其实，在社会里面，我们是一个没有秩序的状态，所以我们凭什么说我们是团队呢？
一个社会如果说没有秩序，原来在企业里面就没有规章，在企业里如果没有规章，学校里面就没有纪律，在学校里面没有纪律，那在家庭里面就没有伦理。
带团队最大的挑战是建立起信任度。
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如何提升思考力决策力和执行力
我不再像以前那样认为智商是无可替代的，想要成功，你还必须要知道如何做出明智的抉择以及拥有更宽广的思考力。
——比尔盖次一个人头脑再好，但他要是没有很好的决策力或很好的判断力，思考力，以及很好的执行力，他仍然不能成为一个很厉害的领导者。
思考力是给我们一些想象的空间，想好的点子，好的方法，好的决策，然后挑出一个更正确的答案，那个叫决策力。
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如何提升思考力决策力和执行力
人先用思考力，去想象一些问题的答案，再用决策力去判断一个最佳的抉择，合起来再去看看谁来执行。
思考力强调顾客在哪里，要永远想到顾客的问题。
决策力在做决策的时候不能犯错，而且越上边的犯错机会越大，下决策时要注意两件事情1、重要Vs紧急2、效果Vs效率
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如何提升思考力决策力和执行力
执行力，打你的接班人去执行你的计划。
要站在门口看顾客发了什么事，应该跟市场接近。
把思考力用在客户身上，经常把脑筋摆在顾客的身上，而不是闭门造车，坐在房间里面替顾客下决策。
把思考力用在客户身上。
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学会如何做决策
1、决策的前奏2、重要与紧急3、效果与效率做领导，站的职位越高级，下的决策越重要，下错了，就会非常的深远，可惜是一个公司常常是决策犯错，然后要底下的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的枪靶。
一个错误的决策，100个行动也无法挽救！
（管理学名言）
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学会如何做决策
决策下的好还是下的错，固然成功和失败都有人奉承或有人在旁边挖苦，问题是我们最好不要下错决策。
所有重要的决定，都是出于私人恩怨，重大决策的做的时候，常常是自己一个人在那里判断，有的甚至出于私人的想法，个人的恩怨就把这个决策下下去了。
决策的前奏——鸟瞰市场，从空中看市场，走到市场上去体会一下。
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学会如何做决策
主管应把眼睛放在重要的信息上面，不是处理了多少信息，而是每天处理了多少重要信息，每天看了多少有意义的网页。
下班后，还在那努力工作，并不是直分正确，公司给你每天8小时，如果你居然不能准时下班，而且上班的时候很努力工作，那么公司对不起你，应给你加班费，如果一天8小时，你上班时东混西混，下班后再加班，你对不起公司，不但加班费不付，水，电统统要付，因为在浪费公司的资源。
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学会如何做决策
强化团队意识，以前是以职务为中心，现在要衔接断层。
思考力+决策力+执行力1、顾客在哪里？
2、重要Vs紧急效果Vs效率3、谁是接班人
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效果和效率
什么叫效率？
我们每用一个人，工作一小时，用一平米的土地或建筑，而且花一百块或一千块，一万块人民币，请问创造出多少产出？
这种观念叫做效率值，产出比投入。
企业招人时不要拼命招，将来要人家下岗就很痛苦了，花预算时不要拼命花，那一毛钱都是成本。
所谓效果，就是达成预期目标，真正的达到目的，宁可放弃效率，成就效果。
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效果和效率
一个广告打出来，有果不能让人家看到他的意义，叫做没有效果，再便宜也没有用，广告有时是个形象。
完成任务的条件叫能力愿意投入工作的态度叫意愿。
一个领导很喜欢裁员不好，怎么这么没同情心？
如果不敢裁员，也不够资格当一个领导，每个人都很重要，没有废人？
没有不能用的人？
如果没有能力也没意愿，就把它给培养成3号或2号，如果不行就CUT。
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效果和效率
1、有效果，有效率2、无效果，有效率3、有效率，无效果4、无效果，无效率一个公司有20%的人是卓越，有70%的人是可以接受的，有10%的人要淘汰。
——杰克韦尔奇如果那10%的人没有拿掉，对那70%就是那20%的卓越跟那70%的合格是不公平的。
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效果和效率
做领导要随时培养自己的接班人，这样出什么事都不会让公司瘫痪，问题是你平时是怎么对他们的。
有那个心，没那个能力就授权。
有那个心，没那个能力，教育训练，提升他们的能力。
有那个能力没那个心，我们就激励。
没那个心，又没那个能力，我们就放弃，不要把错误的人摆在错误的位置上。
如果把一个人从四号到三号到二号再到一号，你能培训出来，就是最高境界了。
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怎么授权？
见习官制度：
谁资格够了，条件符合了，哪怕公司没这个缺，也给它安一个见习官，见习厂长，见习副理，用意有二，1、提醒那个在位子上面的注意，他一不好这个见习官就会去接替他替代他。
2、安抚这个见习官，既然是见习官，就表示随时准备有机会就马上升上去，这种人通常不会离开公司，因为他自己知道他被首肯，被认同，被接受为一个合格的管理者，只是没缺，但一旦有缺，他就上去了，让合格的人成为见习官，让他有那个希望，要讲出来。
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怎么授权？
公文栏练习：
一有公文，一份给老总一份给副总，学老总批公文，不是批了给老总，如果你是总经理，这个文你怎么批，老总的批了当做命令，你的批了给老总，那你看看批的对不对，再给他填点意见，全就越批越像。
一个人要想如何当皇帝，最好先学如何批奏折，奠定当皇帝的条件。
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怎么授权？
升上去容易，降下来难，万一升错了怎么办？
用暂时性升迁制，经理以上要升两次，第一次升起来时，底下要加一个字，暂！
暂时的，三个月以后没别的事情，就贴第二张公文，如果不行就不贴第二张公文，这样要自己有后悔的机会。
如果升错，从认识一个人这么久，考查过再加上三个月，如果升错，就是我瞎了眼睛。
看一个人和听他的讲话是藏不住的，要见微知著。
一个人平常注意观察是藏不住的。
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怎么授权？
受权和分权不太一样，授权像我不在，这块挖给你，你晢时坐下，我回来后你还给我，分权是切出一块去给人家吃，授权和分权中间还有个阶段叫做赋能，就是有能力接受这个新权力。
思考力：
经常在思考顾客在哪里？
把思考摆在顾客身上。
决策力：
除了不要犯错和小心，一个错误的决策一百个行动都不能挽救以外，要注意到他们有两个变数，第一个是重要和紧急这两个轴，第二是效果和效率这两个轴，在这上面做决策大概就会抓到要点，第三个是谁替你执行谁就是你的接班人。
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怎么授权？
一个人不是随便就可以授权的，在授权之前要做很多动作的，然后再决定把权力分一块给他，那样才真正做到从授权走到分权。
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营造企业文化
企业文化的特征:
1、个人拥有独立自主权的程度2、鼓励员工冒险的容忍程度。
员工犯错马上教育，处分，还是容忍犯错，把犯错当作公司的成本？
3、设定目标和绩效期望的程度。
目标出来了，业绩有没有紧盯上来？
还是业绩目标两码事？
绩效和目标紧紧挂钩是非常现实的文化。
4、各部门彼此协调运作的程度。
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营造企业文化
5、经理人支持部属的程度6、规定和管办法多寡的程度。
厉害的公司是规章规定很少，只有框架，给大家一种自主，又鼓励冒险还能自主协调，还支持他！
规章一套套，制度一条条，还天天开会协调，这又是一种极端文化。
7、成员认同于整个组织的程度。
8、薪酬跟绩效的程度。
1、本薪2、个人奖金3、后勤奖金。
9、允许员工公开的争执。
中国人开会一片详和，出去放马后炮，要容忍员工公开的批评，但一旦开完会，大家要共同支持这个案子，这一方面是表达团队精神，一方面是允许员工公开的争执，这是一个很好的文化，只要一旦得到一个结论，少数服从多数，是错，是对，是正确还是疑惑，你通通都要支持，这才叫真正的支持一个企业。
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营造企业文化
10、内部沟通受不受到层级的限制。
如果下情不能够上达，还有什么管道可以上达？
有什么管道能让上面的人知道。
做一个公司，经营一个企业，不是像政府一样宣达政令，它是要在市场里存活的，这时要有
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