项目管理故事资料.docx
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项目管理故事资料
集结号:
一次失败的项目管理
作者：
未知 案例来源：
《牛津管理评论》ICXO.COM 点击数：
87 更新时间：
2008-2-18
决策的时候很鲁莽，计划的时候不周到，执行的时候不坚决，控制的时候不得力，结束的时候当然就无法得到各个方面的满意
一段永远没有吹响的集结号；
一场事先已知的以卵击石的阻击战役；
一群生死与共、血肉相连、慷慨大义的战斗英雄；
一段不为人知的背弃故事……
这是最近热映的大片《集结号》带给我们的印象碎片。
《集结号》为我们讲述了一个什么样的悲壮故事呢？
在一次战役中，团长给连长谷子地下达了阻击敌人的命令，让他们坚守4小时以集结号为令撤退。
然而在坚守阵地的12个小时里，集结号始终没有吹响，除了谷子地，其余战士全部阵亡。
进入和平年代后，这47名战士被定为“失踪”，谷子地开始寻找战士的遗体、为追溯他们“烈士”的称号而努力。
作为冯小刚的最新力作，其大导演、大制作、大场面带来的当然是令人震撼的视听冲击、曲折悲壮的故事情节，还有这部影片所折射出的战争意义与牺牲的价值问题，都让欣赏者所获良多。
然而作为企业管理者，除了上述几点，从这部影片中，我们还能够看到什么呢？
我们看到，《集结号》不仅是一个影片，而且是一次战场上的管理实践，是用电影语言演绎的一次失败的项目管理。
关于集结号有没有吹响的追查，关于阻击战本身是否就是牺牲战的追问，从昔日战场格杀的远镜头拉回到当今市场竞争的画面时，我们不难发现，历史与现实有着惊人的相似：
由于管理不善，我们的企业正如当年的九连一样，付出了太多的牺牲。
从项目管理的角度考量，这些项目进展中关键环节重点管理的缺失，恰恰是当前众多企业在项目进展中经常遇到的困惑。
《集结号》反映了一项什么性质的工作？
工作可以划分为两大类，常规工作、非常规工作（项目）。
《集结号》中九连所承担的任务，是一个非常规工作，属于项目的范围。
从这个表，我们很容易得出结论，谷子地奉命行使的任务毫无疑问属于项目的范畴，而连长谷子地自然就是一个典型的项目经理，这是一个什么项目呢？
谷子地组织战士阻击敌人。
预期达成什么样的目标呢？
掩护大部队撤退。
从过程来看，这次阻击战是一次性的；从组织来看，这次任务是临时性的，任务结束于集结号声响；从条件来看，这次任务仅仅为这次战役服务，是变动性。
当明确了谷子地的任务属于项目之后，我们从项目流程的角度来对该项目进行步步解剖。
《集结号》中的项目失败在哪里？
项目管理有哪几步流程呢？
前期——选择；中期——计划、执行、控制；后期——结束。
从项目选择来看，掩护大部队转移时派出兵力阻击敌人进攻，这是正确的。
问题始自计划。
从计划来看，问题就很大，目标非常明确，但计划却残缺不全。
作战时间和资源分配值得商榷，区区47人的队伍，能否挡住具有优势兵力的敌人多次进攻？
能否拒敌至少4小时？
在计划时，恐怕连团长心里都打鼓。
何况阻击项目执行时间一再延长，最后以46人全部阵亡而告终。
在选择项目经理人谷子地时，在人这个资源上也是有问题的。
如果作为连长的谷子地指挥素质高明的话，就不应在开头那段巷战中，6个尖兵遭伏击，就呼啦啦一片从正面冲上去，而是要正面佯攻，侧翼绕过。
谷子地在后面战斗中，并没有充分利用地利等因素进行智取巧打，而是一味拼命。
从这点看，团长挑选谷子地的连队实施阻击，实则是个冒险，打硬仗光靠勇字还不行。
执行不折不扣。
从执行来看，虽然敌众我寡，困难重重，但战士们英勇作战，使阻击项目得到不折不扣的执行。
就执行质量而言，虽然坚持12小时之久，可付出了全连阵亡的代价。
事态严重失误。
从控制来看，本项目的悲剧正是凝结在这个环节。
项目控制的要素主要有范围、质量、时间、成本。
我们看到，团长策划这个项目时，基本上是不惜时间，不惜人力的，导致这个项目的控制环节无法实施。
一个鲁莽的团长，下了一个鲁莽的命令。
由于通讯无法联络的缘故，作为项目经理的谷子地与阻击项目严重脱节，无法真正行使项目经理的权力。
虽然有战士企图假装听到集结号，试图挽救最后几名战士的生命，但终究不是项目经理，无法行使足够的权力去管理和协调项目工作。
谷子地执着地以集结号声作为项目的终结标志，导致项目实施严重失控，全体战士阵亡。
谷子地虽然幸存下来，而九连却常年受屈，没有获得应有的荣誉。
根据战争常识，将军带兵外出打仗，有时难以与总部保持讯息畅通，怎么办呢？
一般就会再给出一个预备方案，指示将军临机应变。
这样项目风险就会大大降低，至少不会全军覆没。
结果令人遗憾。
从结束来看，项目管理一般应达到这样几个方面的满意，组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意。
就谷子地这个项目来看，组织获益是部分达到了。
但是，其他几方面，没有一方面满意。
我们看到这个项目很难对烈士本身以及其家属交待，阻击战下来居然只有连长一个人活下来，作为项目执行负责人，项目失败了，资源耗尽了，应该付相应责任。
作为项目经理的谷子地，由于偶然的原因活下来，却怀着终生的愧疚。
甚至那个最大的责任人，团长刘泽水，最后也是由于同样的原因，做了同样失败的项目：
在另一场阻击战中，电台被打坏，接不到上级的撤退命令，拼上了更多的战士的生命，自己也死在了战争中。
虽然烈士的价值最后得到承认，这是项目之外的话题了，但就这个项目来说，这是个不太成功的项目。
《集结号》给今天的企业管理带来了什么启示？
从集结号这个项目，我们可以获得什么样的反思呢？
项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。
一个企业发展离不开项目。
而现在企业管理中，我们是有条件去学习项目管理的知识的，当有能力去实施项目时，很多人却忽略了这样一个很关键的东西。
决策的时候很鲁莽，计划的时候不周到，执行的时候不坚决，控制的时候不得力，结束的时候当然就无法得到各个方面的满意。
进一步来解决这个问题的时候，可以用到项目管理的“1345”分析模型（一个目标、三个管理、四个控制、五个满意）。
项目管理的内容很多，归纳起来，得出这样一个简单可操作的模型：
一个目标：
作为项目，它的主要目标，必须是正确的、清晰的、可行的。
企业家不能像刘泽水那样，简单地下个无边界的命令，而不管能不能实行。
三个管理：
资源管理、沟通管理、风险管理
资源管理就是对可操作的资源进行适当地调配。
沟通管理是指对项目的实施和反馈环节进行管理。
风险管理是对降低项目风险、最大程度达到项目目标实现的管理。
不仅要给任务，还要给资源。
其实，我们要向当年的诸葛亮学习，将士出征，情况有变怎么办，联系不上怎么办？
事先都要估计到，给个“锦囊妙计”，到了关键时刻打开，也就是项目中的应急方案。
四个控制：
项目范围、项目时间、项目质量、项目成本
如何来评价一个好项目，四个字“多、快、好、省”。
“多”什么？
项目完成的工作多；“快”什么？
指有效时间内的工作业绩大；“好”什么？
指项目质量高；“省”呢，指成本低，用最低的成本完成任务。
控制好这四个因素，是项目能否成功完成的关键因素。
五个满意：
组织获益、客户满意、相关利益者满意、成员愉快、项目经理满意
在项目满意方面，应该有这样几个方面的角度，第一个，组织获益，项目是否让组织受益；第二个，客户满意，项目是否满足客户的需要；第三个，相关利益者满意，与项目本身关联的人员是否从中获益；第四个，成员愉快，项目成员是否从项目中受益；第五个，项目经理满意，项目责任人是否对项目满意。
战场上《集结号》已经划了上句号，但商场上的《集结号》还在不断上演，如果我们的领导者多一些深知，少一些鲁莽，学一点项目管理，哪怕只花个十分钟，了解一下上面这个模型，在我们事业的发展中，相信《集结号》这样的悲剧一定会大为减少！
《投名状》的管理启示
作者：
holycow 案例来源：
点击数：
83 更新时间：
2008-2-14
晚上没事就在网上看了tc版的《投名状》。
片子很不错，效果很一般，特别是后来才知道这个版本是删节了李连杰和徐静蕾那一夜激情的版本。
看完了，睡不着觉，不是因为没有看到那一夜激情，而是因为这部影片反应了一些管理问题。
《投名状》到底在说什么？
之前看介绍说，投名状改变自清末著名的刺马案，看完了电影，就到baidu上面查了一下关于刺马案的介绍。
这个baidu还是真的不错，几乎没有在baidu上面查不到的东西，能够和baidu媲美的只有马云的taobao了，那上面几乎没有买不到的东西。
看完电影，也看完刺马案的介绍，得出结论是投名状和刺马几乎没有任何关联。
如果说有关联，就是投名状利用了刺马案的一些社会背景而已。
这也难怪，陈可辛大导演怎么会炒以前的冷饭呢？
那么《投名状》到底在说什么？
我的结论是——信任。
李连杰（庞青云）、刘德华（赵二虎）、金城武（姜午阳）三个人所结的投名状是一种相互信任的仪式和凭证，就像林冲同志要加盟梁山集团，总裁王伦要林冲同志的投名状是一样的。
李连杰和徐静蕾的激情戏讲的是信任，因为不论是感情也好、奸情也罢都需要以人和人之间的信任作为基础。
剧中大哥和莲生的一面之缘竟然超过了二哥的救命之恩，这不是单纯的用人品有问题就能解释的事情，也许这就是人性中最基本的冲突。
剧情由信任开始，也由信任展开，从组建山字营，到苏州劝降、到杀降，到整军，到最后的兄弟反目，无一不是围绕着信任这个主题展开的。
古龙古大侠曾经说过，再精彩的故事都会过时，只有人性是永恒的。
当然，这是个人理解。
如果从这个角度看待这部电影，那么，这部电影是非常好的一部管理教材，能够给管理者一些启示。
管理启示一：
团队战斗力的根源是没有选择
在管理中，对于每一个管理者而言，如何提高、发挥团队的战斗力都是最基本的一个管理目标。
当然，方法很多了，什么绩效管理，什么xy理论，xyz理论等等，不一而足。
而《投名状》的故事情节告诉所有的管理者，团队战斗力的根源是没有选择。
山字营主要由土匪所组成，第一战就要以寡敌众，这样的战斗给到一般的团队是不愿意干的，比如说有三金甚至六金的魁字营。
而土匪恰恰是没有选择，因为已经没有吃的了，家里人也快要饿死了，连抢的机会都没有，因为已经没有什么可抢了。
虽然打胜的几率很小，但是还有一点点幻想，所以唯一的选择就是拼命，事情往往就这样，一拼命就成功了。
应该说大哥庞青云还是很了解人性的，最有效的激励方法就是破城之后抢劫三天。
当然，这是有传统的，在清朝的历史上，类似的案例太多了，包括韦小宝同志还把这种经验传播到了俄罗斯。
因为有这种态势，山字营几乎战无不胜，一直打到南京。
这种经验可以总结为：
团队战斗力的来源就是战斗是唯一或者是最优的选择，而战斗胜利之后要有超出预期的回报和奖励。
因此，从这种意义上来说，要打造一个有战斗力的团队，必须要解决两个方面的问题，一个是激励问题，做成了会怎么样；另一个就是让团队除了战斗没有其他更好的选择。
这个意思似乎和胡萝卜加大棒有近似的地方，但是还有差异的，更准确的说不是胡萝卜加大棒，而是胡萝卜加西瓜刀，吃不上胡萝卜就应该被一刀拿下。
其实，在一般的管理当中，胡萝卜的问题基本上已经得到重视了（重视不代表最后被实现），而刀的问题却往往得不到重视，或者说，团队中的人选择太多了，除了选择努力卖命之外，还可以选择娶老板的女儿，请老板洗桑拿，给老板添痔疮之类的，因此，团队没有战斗力也是自然的事情了。
当然，拿刀抡人也需要一些基础条件，必须要明确标准，乱杀无辜是不对的，绝对的权力也是不对的，而老板最好是跑到中国移动没有信号的南极去探个险，等着回来数钱就行了。
管理启示二：
由匪到兵是团队发展的必然趋势也是重大挑战
人都说，销售人员有匪气，都有对占山为王的憧憬。
我认为这是企业发展过程中必然经历的事情。
没有哪一个企业能够做到从一开始就非常规范，在创业的时候需要销售人员的匪气，这样才有可能杀出一条血路。
但是，匪可以得天下，匪却不能治天下。
要长治久安，匪气是必须要驱除的一种东西。
那么，由匪到兵的时机在哪里呢？
应该是接近胜利的最艰苦的那一个阶段，因为等到胜利之后，驱除匪气将非常的困难，同样，如果不驱逐匪气，就不可能渡过最难熬的那个阶段。
就像庞青云，选择了进攻苏州之前，杀匪立威。
应该说，庞青云是心怀大志的，至于大志是什么，影片中没有说明，可能是忧国忧民，可能是野心勃勃，但是无论如何，杀匪立威成了必然的选择。
同样，他也遇到了挑战。
因为进城抢劫的规矩恰恰就是庞青云所制订的，而之前的抢钱、抢东西、抢女人也没有被制止过啊。
能够对匪进行约束的就是制度——我们是兵，不是匪。
多好的一句披着真实外衣的谎言，什么是兵，什么是匪啊，接受制度约束的就是兵，而不接受制度约束的就是匪喽。
兵的后续工作是继续打仗，但是估计已经不能抢了，只能靠老板发的工资过活；而匪的后续工作就是放下屠刀，立地成民了，因为要么成民，要么就被干掉。
企业中由匪到兵的转变往往发生在一些重大的变故过程中，比如企业改制或者关键领导者的变更。
这种故事在企业中太多了，有兴趣大家可以找几个来看看。
管理启示三：
愿景管理很重要
一个领导者，必须要能够告诉自己的下属，我们要到哪里去，我们的最高目标是什么，我们的阶段性的目标是什么。
也就是说，领导者要管理好团队的愿景，要让其真正的成为团队共同的最高的目标。
从这种意义上，庞青云是一个失败的领导者，因为，几乎没有人知道他在想什么，也没有人知道他要干什么。
曾经看到一段电影介绍，说庞青云想推翻旧世界，打造新世界，看着想笑，太无稽了，作为一种推测也许比较有趣，但是没有任何证据。
也许，最后庞青云倒下也正是因为没有人知道他想要什么。
应该说，电影中对于庞青云的想法还是有一些揭示的，比如对于免钱粮的一个申请，包括要掌握权力的一些渲染，但问题是之后他想干什么？
导演给观众留了一个谜。
导演可以让观众打哑谜，但是领导者不能让员工打哑谜。
昨天，一个朋友说了一句巨经典的话：
要评价一定要先知道标准是什么。
同样，一个管理者如果没有明确的愿景，就不可能有明确的标准，没有标准就不能对于很对事情给予和愿景相匹配的评价。
就像电影中一样，庞青云基于未来要打南京，得出杀降的结论，而赵二虎基于要守信用，得出不能杀降的结论。
这样的故事每天都在企业中不断重演，其核心就是没有管理好愿景，因此没有明确的评价标准。
管理启示四：
源于价值观念的冲突更致命
冲突可以分为两大类，一类是源自于利益的冲突，而另一类是源自于价值观念的冲突。
应该说源自于利益的冲突是最普遍的，但是往往源自于价值观念的冲突是更致命的。
《投名状》中，三兄弟由结成投名状到最后的反目成仇，其冲突的核心就是价值观念的冲突。
应该说，占领南京后，三兄弟的经济利益都得到了满足，应该说都成了官了，但是最终还是老大杀了老二，老三杀了莲生和老大，这就是源自于不同的价值观念。
午阳去杀莲生的一段很精彩，又从一个侧面反应出价值观念的冲突。
午阳认为莲生是大哥和二哥反目的根源，杀了莲生，大哥和二哥就没有冲突的理由了，这是一个头脑简单、四肢发达的人的价值观念，在他看来，兄弟情是高于一切的，女人是可以去抢的；而莲生面对杀气腾腾的午阳，所表露出来的却是对新生活的向往，过惯了苦日子，终于要过好日子了，用对未来的向往代替死亡的恐惧更让人唏嘘。
这也正是众多电影中和生活工作中悲剧的根源。
管理中的价值观念的冲突也很致命。
价值观念的冲突导致的是人和人之间的不认可，导致最终的评价标准变成了人而不是体系。
也只有价值观念的冲突会最终导致人和人之间不再考量利益的结果，而变成了纯粹的人和人之间的斗争。
这也许才是管理真正要解决的核心问题。
尽管越来越多的企业将理念作为评价员工的一项重要的指标，但是理念，或者说理念背后的价值观念还是没有得到企业管理者足够的重视。
你能用80年代的价值标准看待出生于80年代之后的员工吗？
如果管理者的价值标准不能适应时代的发展，那么未来将无人可用。
小结
总的说来，《投名状》还确实是一部不错的电影，虽然是商业片，但还有内涵，值得看一看。
特别是值得大小老板们抽出宝贵的时间去看一看。
最后提示，要看正版，不要看盗版，虽然有些盗版是所谓的导演版或者未删节版
“汉武大帝”的管理思想探析
作者：
未知 案例来源：
《世界经理人学院》 点击数：
54 更新时间：
2008-3-3
汉武帝刘彻开言路、纳贤士、削诸侯、强军队、壤匈奴、拓疆土，造就了一代帝王的丰功伟绩。
而电视连续剧《汉武大帝》正再现了这一历史过程，它仿佛将你带到了强盛无比的汉朝、带到了硝烟弥漫的汉匈战场，让你感受着作为汉人的潇洒和豪迈。
除此之外，对于在企业从事管理工作的我来说，它带给我更多的是汉武大帝定国兴邦的卓越战略思维以及高超的管理理念、技术和方法。
其实，现在很多从国外翻译过来并被国内企业奉为经典的现代管理理念和办法，早在中国公元前的汉代就有了。
一、执行力
执行力仿佛成为了中国企业2004年最流行的管理理念。
其中，体现执行力的一个最为经典的案例就是《致加西亚的一封信》，该书描述了罗文为了将美国总统的信交到西班牙将军加西亚手里，在根本不知道加西亚将军行踪的情况下，他不辞辛苦，穿过敌军的重重封锁，面临多次困难和生命危险，最终不辱使命，执行到位。
因此，罗文成了执行力的典范。
然而看了汉武大帝后，我发现早在中国汉朝，就已经有出色执行力的典型代表，足以让国人学习。
那就是张骞。
张骞出使西域的故事我们以前早就听说过，通过连续剧《汉武大帝》我进一步加深了对他的那段不平凡的经历的了解。
为了能够与月氏国建立军事战略同盟并学会精钢宝刀的炼制办法，汉武帝任命张骞作为汉朝的特使。
然而他面临着跟罗文一样的困难，不知道月氏国在哪里，还要穿过当时汉朝的敌对国匈奴。
但更为艰难地是，在经过匈奴地境时他被匈奴所俘，作了奴隶，在这期间他忍辱偷生，时刻不忘使命，寻找机会逃脱。
然而每一次逃脱的结果是被匈奴人抓回来，接受更严酷的惩罚。
在这样艰难的条件下，他并没有丧失信念和斗志，在匈奴一待就是十三年。
尤其是后来又娶了匈奴人为妻，有了家庭，他并没有安于眼前的舒适，而是依然坚持自己的理想、牢牢谨记汉武帝的重托，最终寻找机会到了月氏国。
从他身上，我们不但能够看到超强的执行力、大丈夫一诺千金、不畏艰难险阻的豪情，更能看到我们中华民族所特有的韧性，那种韬光养晦、最终有所作为的精神。
他正是中国人执行力的优秀代表，是我们中国企业学习的榜样和楷模。
二、标杆管理
标杆管理（benchmarketing），是西方和日本众多世界知名企业所采用的有效企业管理手段，并且成为最近时髦的“兴建学习型组织”的一项重要内容。
其主要原理就是，企业要想改进业务、管理流程和方法，提高自身竞争力，一个有效的办法就是将同行业、同领域内的一家优秀企业（往往是行业翘首）作为标杆，通过分析标竿企业在业务模式和内部管理等方面的优势，结合自己企业的不足，寻找改进的突破口，最终实现本企业管理水平的全面提升，达到接近标竿企业、甚至超过标竿企业的水平。
连续剧《汉武大帝》正给我们提供了一个优秀的标杆管理的案例。
当汉武帝少年时，读到匈奴大单于写给当朝吕后的带有极大侮辱性的信后，立志要消灭匈奴。
然而，汉朝在军事力量上与匈奴相差很大。
首先是战马。
一是匈奴草原马的品种优于汉朝。
二是匈奴人视战马如兄弟，认为男人一生的最大幸福就是在马背上，所以非常爱惜战马，精心饲养，马的战斗力强于汉马。
其次是武器。
匈奴人高级别将领佩戴的军刀是精钢宝刀，锋利无比、削铁如泥，而汉人佩戴的刀剑在精钢宝刀面前不堪一击。
再次是战术。
匈奴人过着游牧生活，常年生活在马背上，随时可以投入战斗，而且常年在草原生活，在与草原狼的抗争中，已经形成了一套较好的骑兵战术。
而汉朝军队不习惯在草原作战，战术呆板、单一。
最后是战略。
匈奴人的战略思路是进攻，而汉朝在多年“清净无为”的文化氛围中形成了以防守为主的战略思路，这将导致战争局面上的被动。
汉武帝正是认真分析了这些诸多劣势，以匈奴为标杆，开始励精图治，构建了学习能力极强的汉军队伍。
他首先通过引进匈奴种马来改良马匹，并且以身作则爱护马匹，颁布法令鼓励养马，不得伤害战马。
而且在此基础上进行了创新，用粟米喂马，完全扭转了汉朝在战马上的劣势。
接着，他派张骞出使西域，学到了精钢宝刀的炼制办法，并且还将士兵的弓箭改良为弩箭，使汉军的武器装备大大超过了匈奴。
然后，他利用投降的匈奴将领训练汉朝骑兵，使汉军学到并掌握了草原上的战术和草原生活的技巧。
最后，他变被动防守为主动出击，最终将匈奴赶走，创建了持续几十年的和平局面。
通过标杆管理，汉武大帝实现了平生的夙愿，也给我们后人，给我们民族也留下了极大的启发和宝贵的财富。
记得加入WTO之时，很多人都在高喊“狼来了”，好象我们本土的企业都是待宰的羔羊。
但事实证明，我们国内的众多优秀企业继承汉族人民的精髓，以国外先进性企业为标杆，向国外学习，已经初步形成了自身的核心竞争力，在今后的国际市场上，他们也必将占据一席之地。
三、人力资源管理的方法和技巧
人力资源管理，目前在国内企业中广泛兴起、倍受重视。
我们可以看到现在市面书店里摆着各式各样的国外人力资源管理方面的译著，无论作者出名、还是不出名，向国外学习先进的人力资源管理理论、方法和技巧已经成为一种不争的时尚。
其实，国外近代人力资源管理理念是在对人性充分重视的基础上发展起来的。
相对于中国企业过去简单的人事管理上来说，它将人视为资本，而不是成本;它关注人才，注重个人的成长和发展;它有系统的人力资源规划，注重内部人才梯队的建设和外部人才的引进;它注重建立以工作绩效为导向的薪酬激励体系……。
然而我们从连续剧《汉武大帝》中可以看到，这些人力资源管理的理念、方法和技巧在汉武帝的管理实践上都有着充分的体现。
1、重视人才、不拘一格的使用人才。
汉武帝非常重视人才，多次举行恩科从民间选拔人才。
使董仲书等一批饱学之士得到了重用，并在汉朝经济建设和国政管理上发挥了重要作用。
除此之外，他对武将的使用更是不拘一格。
卫青，带领汉军多次取得对匈做战的巨大胜利并最终消灭匈奴主力，他的出身只是一个骑奴（为汉武帝的姐姐驾车）。
然而汉武帝慧眼识人才，看中了他的武艺、胆识和忠心，让他追随身边，最终造就一代名将。
霍去病虽然年少气盛、放荡不羁，但汉武帝欣赏他的勇气与执着、胆略与智谋，将仅仅二十多岁的他任命为剽骑将军，统率前军万马，在战场上所向披靡，令匈奴人闻风丧胆。
2、营造开放式的学习氛围，注重人才的成长和发展。
汉武帝年少时，曾迫于当时窦太后的威严而在上林苑狩猎度日。
当时他的目标是把每一位御林军都训练成能以一当百的将军。
他所采取的方式是让所有的御林军轮流当领导，指挥狩猎，并且每天都将当天的经验和收获与大家分享，以便总结提高。
通过这种开放式的学习氛围，使御林军们的能力得到了迅速的提升，并为后来的对匈作战培养了一批优秀的军官。
至于霍去病，汉武帝更是对他亲自调教，教他兵法，与他共同研究战事，鼓励他充分发表个人观点和看法，使霍去病迅速的成长了起来。
3、进行内部人才梯队建设，注重引入外部人才。
在汉武帝对匈奴作战时，令匈奴人最为惊诧的就是汉军的人才辈出。
当他们的主要注意力放在李广身上时，卫青给了他们迎头痛击;当他们时刻提防卫青动向时，又被霍去病打得落花流水，此外还有很多小将也都是骁勇善战。
这充分的反应了汉军良好的人才梯队建设。
汉武帝具有着明确的人才规划，他在重用卫青时就着手锻炼霍去病，不将鸡蛋放在同一个篮子里，不断更新和提高人才的战略思维和整体素质。
同时，汉武帝还注重引进外部人才，正是原匈奴
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