安得物流绩效考核.docx
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安得物流绩效考核
绩效考核
现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。
本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。
管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业屡战屡败，屡败屡战的探索。
安得物流仓储管理人员组成情况如下表所示：
人员组成
薪酬制度
仓管员
按月考核计发，超时计加班工资，跟作业量不直接挂钩
叉车工
装卸工
按组计件工资，一班到底
表安得物流仓储管理人员组成情况
该体制存在如下弊端：
①装卸工有时候在晚上由于工作时间长，出现干劲不足磨洋工的现象，有时也会计较同一组内劳动强度大小以及是否快干多干的不同意见。
另外不同组之间会争抢品种较少比较好装车的计划。
②由于跟作业量不直接挂钩，仓管员和叉车工也会出现出工不出力的情况。
所以建立更加合理、可行的绩效管理制度，并在个人绩效的基础上确定员薪酬的分配制度，是安得目前需要解决的又一个大问题。
绩效管理是一柄“双刃剑”，善用之能最大程度地激发员工热情，使员工最大限度地为企业创造价值，持续促进企业发展，但用之不慎，却会产生极大的隐患。
因为从管理学的理论而言，考核不单纯是为了结果，实际上还是企业文化的组成部分，同时考核结果也是管理者对员工工作成果的一种认同，如果员工做出了出色的成绩而没有得到领导的成人，员工会认为这样的组织是没有希望的，于是就会动摇组织的稳定性。
所以，只有推行将组织绩效与员工绩效综合进行考评的方式，才能在一定程度上有效解决上述问题。
在咨询过程当中，很多管理人员都对导入绩效考核体系表示了相当的担心，最常见的一句话就是：
我觉得绩效考核很容易流于形式，而且根本就不能非常准确地衡量员工的贡献。
“不能非常准确地衡量员工的贡献”，企业的人力资源管理部门也为此异常苦恼。
这便涉及到了绩效考核本身所固有的缺点：
（1）考核的动机有待深化
如果绩效评估的缘由是制定发放年终奖的标准，仅是单一的组织行为，其作用极为有限。
（2）考核的项目设计有缺陷
上表中的考核指标绝大多数是软指标，例如，“是否具有工作责任心，认真、努力、积极为公司着想”、“是否能与本公司其他部门人员沟通良好，积极配合业务开展”、“是否具有良好的专业知识，业务熟练，能胜任本职工作”等等。
而且没有说明各项评估指标的评分标准，这就使评委的判断有较高的主观性和随意性，使评选结果的客观性受到质疑。
（3）容易造成“一团和气”
大家互相打分，多数差距不大，表明大家相互之间较“客气”，不愿得罪他人。
（4）工于心计
有些部门的领导给本部门的所有员工打分都很高。
由于绩效评估与个人利益挂钩，因此给员工高分的领导会受到拥戴，相反则会受到埋怨，这种现象进一步发展下去，会导致部门经理在以后的考核中普遍给内部员工评高分。
（5）容易使得大家相互勾结
有些部门的员工在考评前就通气，在相互评分时完全一致或相当接近。
（6）高估自己
被考核人普遍和会给自己评分很高，生怕别人贬低自己，在物质利益等方面受到损失。
（7）偏重社交关系
因为其他评委有相当大权重，因此个人的沟通能力就成为其总要的指标，那些不能受到团队成员普遍接纳的员工，即使业务突出也极可能获得低分。
2．2．1360度考评方法
为此我们建议引入在国际上比较流行的“360度全视角考评法”。
360度考评具体办法（以中层干部、骨干人员考核为例）如下：
首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是民主测评，测评维度为360度，对被测评人进行上级、同级、下级全方位评议，直接上级、直接下级100%参评。
具体内容包括：
工作业绩占总分的50%，领导能力占25%，品行操守占13%，领导素质占12%。
而对普通员工进行评定时，要对每个部门逐个进行评估，先由部门经理人介绍待考核人的岗位职责，接着待考核人陈述自己的工作总结，然后评委及本部门的所有人（包括被考核人）给被考核人评分……
一、“360度全视角考评法”给予传统的企业考核制度的启示在于：
1、对考核内容、考试视角、考核权重的确定
很多企业面临的问题是为了体现企业对绩效考试的重视程度，纷纷采用知名企业的考核制度，例如前面提到的的“360度全视角考评法”（其中，普通员工的考核权要依据考评视角的不同分别设置为：
直接主管考证占60%，关联岗位平级考评占20%，上级主管审核占20%）。
虽然考评方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司的实际情况制定的，而且经人力资源管理专家认可的，但实际操作结果却存在很大的误差，致使部分员工会对考评结果“不服”，甚至向人力资源部提出改变考核结果的请求，而从各方面的调查得知，个别员工的考核结果的确存在偏差，如果对考核结果予以修改，势必牵涉到较广的层面、给绩效考评带来较大的负面影响。
即使对存在偏差的最终考核结果有所调整，但由于上级审核所占权重不大，调节作用并不明显。
分析得知，问题出现的根本原因在于考核制度的不完善，为此，通过建立较为实用的由多级考核指标共同产生考核结果的绩效考核模型可以在一定程度上做到考核结果的公正客观。
2、分期考核，滚动实施
考核误差的出现，除了考核指标设计的原因外，还在于考核时间的选择。
通常企业一年只有一次考核，员工一年的成绩只系于这一次考核结果上，当考核结果与实际情况偏差过大时至少要等到下一年度才能补救。
我们认为，通过适当的调整考核期，就可以将考核误差尽量在当年度得到纠正。
从而给员工一个真实的评价结果。
月度、季度、年度的滚动考核方法就是比较有效的一个。
二、对于以上的问题，我们提出四点建议：
1.应把360度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤，坚持不懈
（1）360度绩效评估师实行控制的有效手段
企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能得以顺利地实现。
无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。
360度绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的依据，有助于决策在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策，从而确保企业运作的效果不偏离企业的战略目标。
（2）定期开展360度绩效评估
企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程，解冻就是实施变革，而冻结就是促进变革的成果保持下去。
只有经过这两个完整的变革过程，变革的措施才能变成组织的习惯和文化，否则人们会习惯地回复到过去的行为中。
如果进行绩效评估知识作为公司领导人的一时之念，那么即使在一次绩效评估中发现了问题，员工也没有积极性和压力去改进。
因此只有在绩效评估后，相关领导帮助员工找到解决问题的办法，并设定下一步的努力目标，且在下一次的绩效评估中检验设定的目标完成情况，才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。
2.做好平时的事件记录，增加评价的客观性
绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务，非业务人员的工作仅对经营目标起辅助和保障作用。
因此可从非从业人员完成本职工作的数量和质量、节省经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面，对所设计问卷进行修改。
提高硬指标的比率可以提高评价的客观性，也能减弱“偏重社交关系”所产生的晕轮效应。
3.重新分配权重
开展360度绩效评估的目的是减少直线经理评估的误差，为保证员工参与的积极性和评估的客观性，直线经理的权重不应超过50%，但也不能太低，30%--50%是较恰当的。
人力资源部经理权重可设为20%，其他部门经理因代表了整个部门对被考核员工的评价，所以也应适当提高权重，可设为比普通员工高50%。
修改后的权重设置可能更科学。
4.规定评分比例，加大处罚力度
首先，要求部门经理对任一需主观评价的评估因素必须按一定比例给出不同档次的评分，如规定对“是否能与同事合作”一项，1至5分中每一档只有20%的员工能获得，以克服部门经理的私心；其次，运用评比结果加大奖惩力度，以克服一团和气的局限；另外，为防止出现串通，制定相应的处罚措施。
三、综合以上各项建议，我们给出三个较完善的问卷考核体系以供参考：
表2-4
部门量化考核指标表
姓名
职务
评价人
事业部
评价区间
年月~年月
评价尺度及分数
优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分
评分
本栏平均
权重系数
工作业绩
1.工作素质
仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反覆率等）。
2.工作量
仅考虑完成工作数量。
职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。
3.工作速度
仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性、有无浪费时间或拖拉现象。
4.工作达成度
与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。
工作能力
5.计划性
工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量|、程序）安排分配的合理性、有效性。
6.应变力
针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。
7.改善创新
针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。
8.职务技能
对担任职务相关知识的掌握、运用、工作的熟练程度。
9.发展潜力
是否具有学识、涵养、可塑程度。
10.周全缜密
工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。
工作态度
11.合作性
人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。
12.责任感
严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。
13.工作态度
工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。
14.执行力
对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。
15.品德言行
是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。
评价得分
Ⅰ（1~4项平均分）*4+（5~10平均分）*3+（11~15平均分）*3=____分
出勤及奖惩
Ⅱ出勤：
迟到、早退_____次*0.5+旷工_____天*2+事假_____天*0.4+
病假_____天*0.2=_____分
Ⅲ处罚：
警告_____次*1+小过_____次*3+大过_____次*9=_____分
Ⅳ奖励：
表扬_____次*1+小功_____次3+大功_____次*9=_____分
总分
Ⅰ_____分—Ⅱ_____分—Ⅲ_____分+Ⅳ_____分=_____分
评价等级
□A．90分以上□B．70~90分□C．40~69分□D．40分以下
评价者意见
表2-5
个人量化考核指标表
单位名称：
填表时间：
年月日
被评价者姓名：
部门：
职务：
评价者姓名：
部门：
职务：
评价区间：
年月~年月
评价尺度分数
杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）较差（2分）极差（1分）
评价项目
评价得分
上级评价
同事评价
下级评价
自我评价
权重
备注
个人素质
品德修养
%
个人仪表仪容
%
坚持真理，实是求是
%
意志坚定，不骄不躁
%
谦虚谨慎，虚心好学
%
工作态度
热情度
%
信用度
%
责任感
%
纪律性
%
团队协作精神
%
专业知识
专业业务知识
%
相关专业知识
%
外语知识
%
计算机应用知识
%
获取新知识
%
工作能力
文字表达能力
%
逻辑思维能力
%
指导辅导能力
%
人际交往能力
%
组织、管理与协调能力
%
工作成果
工作目标的达成
%
工作效率
%
工作质量
%
工作创新效能
%
工作成本控制
%
分数合计
100%
工作表现综合评价
优势及劣势项目分析
优势分析
劣势分析
项目的建议与训练
有待提升技能
参加培训项目
工作预期
明年目标
与其表现
表2-6
个人能力总体考核表
姓名：
部门：
职务：
评价时间：
评价标准
需要提高
可以接受
一般水平
比较优秀
非常优秀
1分
2分
3分
4分
5分
评价项目
得分
备注
在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念
清晰表达他或她的需求/期望
与其他员工共享信息或帮助他人
倾听其他员工的建议
为满足未来需求而制定计划
按计划执行任务
……
其他评价
建议和意见
四、360度绩效评估的优、缺点分析
360度绩效评估的突出优点是：
1.可以弥补传统的直线型经理考核的不足，减少偏见，比较公平公正
2.加强部门之间的沟通，有助于团队建设
3.增强员工特别是管理者的自我发展意识
4.人事部门据此比较容易开展工作等等
然而，360度绩效评估也存在一定的局限性：
1.是收集信息的成本较高，因为这种方法涉及到的数据和信息比单渠道反馈法要多得多；
2.是来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理各种评价信息时要特别注意事实依据；
3.是员工可能会串通起来集体作弊，如小组成员相互打高分的现象；
4.另外员工可能对评价过程产生的结果感到不满，抱怨所要填写的东西太多，反馈所花的时间也太长，有时还会发现很多人的评价过于偏高。
所以，对于防止360度绩效评估计划的“水土不服”，有效推进360度绩效考核制度，特提出以下几点建议：
1.正确定位360度绩效评估的目的。
360度绩效考核实行起来程序复杂且成本高昂，如果目的确切，能得到很多真实有效的信息；如果目的有偏差只会得到一些无用虚假的信息，结果得不偿失。
所以要把360度绩效考核的目的定位于开发员工，提升绩效，改善管理。
2.科学的确定绩效衡量指标体系。
一套科学有效的考核体系，必须在“业绩”和“素质”中有恰当的比例，企业在实行360度绩效考核时必须根据自己的组织目标、价值观及各职位工作要求来合理分配二者比例，不能偏重遇其中任何一方面。
在制定指标时，还要注意尽量量化指标。
3.评价前要进行有效的沟通。
通过沟通使员工对360度绩效考核的含义、过程、目的的充分理解，并信任360度绩效考核反馈的作用，主管最好公开申明此为匿名考核，一切都很保密，这样员工才会有动力去正确使用它。
4.对评价者进行有效的培训。
如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差，即使评价者是无意歪曲评价结果的，比如会出现松紧误差、定势误差、首因错误、从众心理、居中趋势误差、对比误差、晕轮误差等等。
因此，企业在执行360度绩效考核前，要对评价者进行指导和培训，教他们如何有意识地避免各种主观误差来做出正确评价。
5.采用互联网推动360度绩效评估计划的实施。
网上培训、网上评分、网上反馈……所有的工作变得简便快捷，降低了评分人员的工作量，提高了评分的准确性；更好地加强了评估的保密性；能够解决360度绩效评估成本高昂的问题；还可以避免反馈面谈的尴尬，易于被员工接受。
2．2．2纵向考核法
在马斯洛需求层次中，人除了要满足生理以及安全需要外，还有社会需要，即希望得到社会的认可。
如果企业的绩效考核体系能够有效衡量员工所付出的努力并对此予以肯定，就会对员工起到明显的激励作用。
各类企业都会有自己的绩效考核体系，通常而言企业绩效考核流程如下图2-7：
图2-7
这种体系一般对新员工有较为明显的作用，而对于在企业工作一两年以上的员工实施起来效果就不是十分明显。
在收入不与员工作业量（业务量）挂钩的情况下，由于对员工业绩的考核基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，即效率休眠状态。
任何业务团队都存在精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以上的业绩。
假设一个普通业务人员某个月工作内容为：
共拨出业务电话112个，其中老客户维护85个，新客户开发27个，电话拜访新客户21个，客户见面9次，其中当日往返7次，跨省2次。
而对于业务冠军而言，可能他们每天都和客户通20个以上的电话，每月的总数恐怕在700个以上，而客户见面却有20多次，如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。
可见，如果企业管理者只懂得将业务日报和周报横向来看，所有的人都是忙碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在；但如果把报表竖起来，则很多的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。
正是由于以上原因，目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入“效率系数”的概念：
完成同样的工作量，理想工作时间（或骨干员工需要的时间），除以团队平均时间所得到的比值。
通常情况下，这个系数维持在0.4-0.6之间，超过0.9则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于0.2则表示团队效率严重不均衡。
通过这种方式，我们可以较为明确的知道企业目前的绩效考核体系是否合理，从而能够及时调整考核中的不合理之处。
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