产融结合案例.docx

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产融结合案例

案例1：

国电集团

近年来，国电集团的金融资产正在飞速膨胀，先后成立了国电财务有限公司、国电保险经纪公司、中电资产管理有限公司，参股永诚财产保险有限公司，国电电力控股石家庄商业银行，并且在2009年国电集团组建了国电资本有限公司，构建了统一的金融管理运营平台。

在2010年11月10日国电集团收购了瑞泰人寿50%的股权，2010年11月10日中国国电集团公司为瑞泰人寿高调举行企业新标识、新战略发布仪式。

国电集团高调宣称，“国电集团将在资金、技术、资源等各方面大力支持瑞泰人寿发展，帮助瑞泰人寿建成为全国性一流的寿险公司。

”规模庞大、人员众多，这一基础决定了国电集团对保险业有着天然的优势。

这样由自有保险公司服务本有国电系统员工的寿险、养老等诸多保险业务，才能更方便、顺畅。

“把金融产业列入未来发展的重点，2010年电力企业扩充金融版图的主角无疑是国电集团。

”国电财务有限公司总经理、现任瑞泰人寿董事长邵国勇表示。

而国电制订的金融战略可谓大而全：

在组建财务公司、设立保险经纪公司之后，国电正谋求以参股或控股的方式涉足信托业，以完善国电在金融版图的扩张。

2010年2月，通过股权转让，国电集团公司旗下的国电资本控股有限公司和英国耆卫集团旗下的瑞典斯堪的亚公共保险有限公司各持有瑞泰人寿50%股权。

国电集团今年以178.71亿美元的营业收入入围财富500强企业，英国耆卫集团亦来头不小，它是拥有170年历史、业务遍布全球48个国家、坐拥5400多亿美元管理资产、以寿险和资产管理为专长的英国第三大保险公司。

其首席执行官朱利安·罗伯茨在发布会上称：

“耆卫集团十分看好中国市场，双方在发展战略、价值观等方面高度一致，对与国电集团的合作取得成功抱有极大信心。

”而国电集团则更加希望结局良好。

因为国电集团在未来能否充分发挥电力产业与金融产业的协同效应，进而提高金融产业的利润贡献率，瑞泰人寿已经成为了这场尝试的关键。

国电资本控股有限公司总经理、党组副书记，瑞泰人寿董事长邵国勇表示“在双方股东支持下，瑞泰人寿将加快并强化产品、渠道方面的发展，抓住中国城镇化进程中的发展机会，扩大业务规模，提高经济效益，从各方面提升整体实力，满足客户日益增长的保险需求，为股东创造价值。

”瑞泰人寿总裁兼首席执行官洪令德表示，目前在销售渠道方面，除巩固在银保、经代方面的优势外，瑞泰人寿已经开拓了电话营销和团体保险，搭建了多渠道、多产品线发展的架构。

泰瑞人寿CEO洪令德甚至搬出了老东家：

“国电和耆卫集团都是世界500强企业，强强联手之下，泰瑞将继续巩固在银保、经纪代理的优势，还会积极拓展电销和团险业务。

”

近年来，国电集团频频展现出其在金融领域的扩张野心，先后成立了国电财务有限公司、国电保险经纪公司、中电资产管理有限公司，控股河北石家庄商业银行，参股永诚财险、百年人寿保险、长安保险经纪、大同证券经纪等多家金融企业。

２０１０年，国电集团除控股瑞泰人寿外，还打算推进成立财险公司。

值得关注的是，去年国电集团和中信信托共同发起设立中电资产管理有限公司，国电集团和中信信托各占５０％股份。

国电集团将通过该公司，发起设立“中电能源环保产业基金”。

国电集团投资金融产业时间不长，但表现不俗。

除了设立集团财务公司外，国电集团还控股国电保险经纪、河北石家庄商业银行，参股永诚财险、百年人寿保险、长安保险经纪、大同证券经纪等多家金融企业。

2010年，国电集团新设并控股瑞泰人寿保险公司，并推进成立财险公司。

值得一提的是，2009年3月，国电集团和中信信托共同发起设立中电资产管理有限公司，国电集团和中信信托各占50%股份。

国电集团将通过该公司，发起设立“中电能源环保产业基金”。

案例2：

国家电网

入股广东发展银行、英大国际信托投资有限公司、英大证券、长安保险经纪有限公司和英大泰和寿险、产险公司等多家金融机构后，总资产超过1.2万亿元的国家电网公司正在加紧整合旗下的金融资产，推进产业资本和金融资本的融合互动。

国家电网公司总经理刘振亚在日前召开的公司2007年年中工作会议上表示，将按照“服务主业、面向市场、集团运作、专业管理、风险在控”的原则，进一步完善金融发展规划，构建布局合理、功能健全、保障有力、持续发展的金融服务平台。

国家电网公司2008年年中工作会议以科学发展观为指导，深入分析当前面临的形势，对公司发展的一系列重大问题作出部署和安排，是一次凝聚人心、鼓舞士气，确保实现全年目标，促进公司又好又快发展的重要会议。

公司党组书记、总经理刘振亚在会议报告中强调“深化产融结合，提高金融资产盈利能力。

加强资本运作，加大引进战略投资者力度，提高金融资源核心竞争力。

加强金融产业发展战略研究，健全激励约束机制，提高风险防范能力”，为英大人寿的发展指明了前进的方向。

深刻领会和切实贯彻会议精神，是英大人寿当前的一项重要任务，是推动英大人寿各项工作顺利开展的保证。

目前，国家电网公司已初步形成以财务公司、财险、寿险、信托和证券五大金融支柱为核心的金融运作平台，下一步将朝着产业化、专业化、集团化和品牌化的发展方向迈进。

刘振亚表示，今年下半年的重点工作之一，是根据不同金融资产状况，按照集中力量、发挥优势、因企制宜、有进有退的原则，开展金融资产重组，加快优势企业发展。

同时，依托现有的金融平台，国家电网公司计划积极开拓新型融资渠道，优化公司融资结构。

其中的一个重要举措是扩大债券发行规模，提高直接融资比重。

坚决贯彻国网金融战略，不动摇“构建坚强金融平台，积极推进产融结合”，是国家电网公司党组2005年作出的重大战略决策。

经过3年的努力，国家电网公司已经完成统一金融平台的构建。

目前，国家电网公司直接控股财务、寿险、财险、证券、信托、经纪、期货7家金融机构，参股17家金融机构，资产规模达到2460亿元，控股金融机构实现营业收入34.99亿元。

国家电网公司金融平台将继续按照既定的发展战略，以“四化”建设（集团化运作、产业化发展、市场化经营、品牌化建设）为内容，不断优化资本结构，拓展服务功能，深入推动产融结合，创新金融体制机制，为在2010年初步建成“布局合理、功能健全、保障有力、持续发展”的现代金融控股集团而努力。

英大人寿作为国家电网公司控股的人寿保险公司，作为国家电网公司金融运作平台的融资渠道之一，始终坚持国网金融发展战略，坚持产融结合路线。

2008年上半年，英大人寿注重公司发展、注重基础建设、注重资源整合，各项业务工作进展顺利，经营业绩较好。

上半年，英大人寿累计实现保费收入6.94亿元，较2007年下半年增长256.96%；公司资产总额达到13.27亿元，较2007年底增长50.92%；偿付能力充足率1035%，市场占有率和市场排名均有大幅提高，知名度进一步提升。

保险产品日益丰富，截至目前公司已开发报备产品41个，产品体系基本建成。

利润、净资产收益率、营业收入、管理费用等主要业绩指标达到国家电网公司年初下达的考核要求。

在资产规模迅速增加，保费收入稳步提升的同时，营销体系建设稳步推进，各项管理工作不断优化，团险、个险、银保三条业务渠道在策略定位、营销规划、队伍建设、市场拓展等方面取得了明显进步；产品、业管、培训和IT等后援体系功能不断完善，业务支撑作用不断增强；人力、财务、合规和审计等基础管理工作更加规范、合理；总分公司间沟通更加顺畅，协作更为有力。

在战略投资者的引进方面，英大人寿走在了其他兄弟企业前面，有望在今年付诸实施，法人治理结构更加完善，权责更加清晰，分工更加明确。

在南方冰灾和汶川地震面前，英大人寿第一时间积极行动和组织起来，踊跃捐款、奉献爱心，并及时奔赴灾区慰问、赠险，彰显出英大人寿博大的责任心文化。

党的十六大以来，保险业一直保持高速发展态势，面临的机遇前所未有，而市场竞争也日益激烈。

英大人寿从发展趋势看，无论是资产规模，还是营业收入，都蕴含巨大的增长潜能，具有迎接挑战和立足行业的潜力，而潜能和潜力的发挥都离不开国家电网公司产融结合思想的指导。

英大人寿坚决贯彻国家电网公司金融发展战略不动摇，坚持产融结合路线不动摇，努力拓展专业服务功能不动摇,尽早实现公司做大做强、构建坚强金融平台的目标。

当前，对于英大人寿而言，要充分利用“产”对“融”的支持，积极挖掘国家电网公司资源，尽快实现自身做大做强，进一步推动产融结合的升级，达到“融”对“产”的服务，积极支持国家电网公司主业的发展。

国家电网公司每年需要大量的建设资金，潜在的意外险、医疗险、健康险等险种需求巨大，这些保险资源，值得英大人寿充分研究和利用。

大力推进公司快速发展，不停步发展是硬道理，是第一要务，是一切工作的出发点和落脚点，应当放在一切工作的首位。

英大人寿必须坚持科学发展观，按照“立足做强、快速做大”的总体战略和“三步走”的发展策略，抢抓机遇、加快发展，不断提升公司市场竞争能力，努力创建“一强三优”现代一流寿险企业。

科学认识快速发展内涵，正确处理做大做强关系。

快速发展，不是简单的速度和规模的增长，而是在做强的基础上实现做大，是不断追求创新发展、健康发展、持续发展和全面发展。

做大是做强的基础，做强是做大的目的，两者相辅相成。

在做大中实现做强，在规模中追求效益。

任何事物的发展都不是一帆风顺的，英大人寿必须辩证地认识和对待发展中所遇到的各种困难，以大局为重，目光长远，坚定信念，加快发展，通过发展来解决各类问题和矛盾。

加强市场调研，寻找发展空间。

我们一方面要加强对股东单位的研究和分析，在产品、投资、营销等方面紧密结合电力行业特点，提高为股东单位服务的水平和能力；另一方面加强对社会大市场的研究和分析，充分研究市场环境和同业竞争状况，扬长避短，在产品开发上尽量做到人无我有，人有我优，实行差异化经营，尽快寻找到自己的发展空间。

加快业务发展，提升业务品质。

加强公司业务规划和盈利测算，科学评估公司资金实力和资产负债匹配能力，做好渠道发展策略选择，根据市场环境的变化，及时调整团、个、银业务的经营策略，在规模与价值之间寻求最佳平衡。

注重创新发展，塑造公司品牌。

通过产品创新、业务创新、管理创新、机制创新、方法创新，全力抓好业务发展，迅速壮大公司规模，创出公司品牌。

精心做好各业务渠道的营销策划和业务督导，逐步考虑加大对价值型业务的推动，主动调整产品结构，提升效益型险种总量和占比，大力推动高内含价值的期交业务。

努力提升公司管理水平，不松劲发展离不开科学的管理。

为了实现公司的战略目标，保障公司持续快速发展，必须全面提高公司科学管理水平。

加强人力资源管理，为公司发展提供人才保证。

人才是实现公司快速持续健康发展的保证。

健全人事管理制度，规范人事管理工作流程，建立科学规范的人事管理体制；完善人才选聘机制，健全人才引进、培养、使用、激励、评价、退出一体化体系；科学合理地确定公司部门和各级机构的人员编制；加强用工管理，明确各层级人员招聘程序，保证员工质量；深化用人制度改革，建立员工收入与工作业绩相联系的薪酬激励机制，努力建立科学、合理、高效的人力资源管理体系。

加强目标管理，加大考核力度。

围绕目标认真做好工作分解和落实，明确每一个岗位和每一个人员的职责，逐项对照、逐步改进。

建立科学的考核评价制度和激励约束机制，比照目标完成情况，给予相应的奖励和惩罚，形成“激励有效、约束有力”的局面。

加强预算管理，严格控制成本。

加快全面预算制度和预算管理信息化建设，细化各业务渠道、各分公司的投入产出分析，提高科学预算水平。

严格财务审批流程和预算执行，严格控制各项业务支出。

加大预算执行考核力度，强化各机构投入产出意识，提高资金使用效率。

加大预算管理和成本节约的宣传力度，引导树立预算观和成本观，保障尽早实现盈利目标。

加强对标管理，提高管理水平。

加强同业对标管理，跟踪学习行业先进公司的成功管理经验；加强内部对标管理，各部门、各分公司之间强化对标意识，以对标为手段，树立学习之风，提升整体经营水平和竞争实力。

加强风险管理，有效控制风险。

继续完善公司治理结构，充分发挥相互配合、相互监督、相互制衡的作用，把好风险第一关。

认真分析监管政策，及时传达监管政策，确保合规经营。

继续加大过程管理，密切关注可能的风险隐患，提高风险发现与防范能力。

完善内部控制，不断优化和梳理业务流程，在每一个环节都建立起有效的管理制度。

加大专业风险管理部门和风险岗位的建设力度，提高风险管理人员专业技能。

加强诚信管理，树立良好形象。

刘振亚总经理在公司年中工作会议上指出:

“以诚信建设为中心，着力加强各级领导班子和员工队伍建设。

”人无信不立，业无信不兴。

人寿保险行业经营的是人的生、老、病、死、残等各种风险，销售的产品实际上是一种以信用为基础、以法律为保障的承诺，良好的信用是保险公司的生命线。

英大人寿将以贯彻国网公司年中工作会议为契机，积极开展诚信建设，把诚信教育和思想道德教育、职业道德教育、法制教育紧密结合起来，提高员工爱岗敬业、诚信服务和遵纪守法的自觉性，形成以讲诚信为荣，不讲诚信为耻的良好风气。

将诚信理念融入公司企业文化，大力倡导诚信观念，坚持诚信的操守，明确服务标准，规范展业行为，使诚实守信成为公司员工的自觉行动，努力创建“最诚信公司、最优质服务”。

建立诚信机制，完善内控监督机制，明晰公司产权关系，完善公司治理结构，规范经营行为；建立以保费收入为基本点，结合营业费用率、承保质量、利润率等各项指标的科学绩效考核指标体系；建立失信行为责任追究机制，落实工作责任，实行有效奖惩。

按照《保险法》的有关规定和保监会的相关要求，依法合规经营，自觉接受监管，不以欺诈误导手段侵害客户利益，不以弄虚作假、恶性竞争扰乱社会秩序，真正发挥保险的社会“稳定器”、“缓冲器”作用。

案例3：

中石油

中国石油天然气集团公司（下称“中石油”）组建昆仑金融租赁公司的申请获得中国银监会批准，这是首家由产业类企业控股的金融租赁公司。

加上此前成功入主克拉玛依市商业银行、控股金港信托等运作，中石油已经获得了银行、保险、信托、金融租赁四块牌照，金融“全牌照”布局基本完成，推动产业、金融结合发展格局渐次成型。

金融帝国隐现中石油集团致力打造的金融租赁，是一种通过融资租赁形式，获得资金支持的金融业务，具有融物和融资的双重功能。

即将拿到牌照的昆仑租赁，系中石油集团与重庆市机电控股（集团）公司（下称“重庆机电”）合资成立。

注册资本金60亿元，其中，中石油出资54亿元，占股比90%;重庆机电出资6亿元，占总股本10%。

重庆机电对外发布的消息称，昆仑租赁将主要从事设备租赁，服务对象包括中小企业、大型装备制造类企业以及中石油的加油站、油田等业务部门。

重庆机电党群工作部人士说，近期昆仑租赁有望能够获批开业，“最迟也会在年底之前。

”

依照相关规定，金融租赁公司在筹建完成后还需要向银监会提出开业申请。

前述中石油高层表示，目前正在等待这一批文。

由于银监会批准与否、何时批准都无法把控，昆仑租赁正式营业时间还不能确定。

如果昆仑租赁如期获批开业，中石油集团的金融板块将包括财务公司、资产管理公司、寿险公司、财险公司、证券公司、保险经纪公司、商业银行、信托、金融租赁等业务形态，其阵营规模蔚为壮观。

一位业内专家指出，中石油涉足金融业务的足迹，大致可以分为三个阶段。

第一阶段始于1995年，中石油成立了财务公司。

财务公司的股东，主要由中石油集团下属企业组成。

中油财务有限责任公司被称作“内部银行”，主要服务于成员单位。

这一时期的金融公司，因企业本身发展需要而成立，属内部企业。

2002年以后，中石油与意大利忠利保险公司合资，相继成立中意人寿保险公司和中意财产保险有限公司。

2007年以后，中石油布局金融业务步伐开始加快。

当年11月，中石油与珠海市商业银行达成重组协议，但几经曲折未果。

2009年3月，中石油控股克拉玛依市商业银行，拿到银行牌照;7月，中石油再度出手，收购宁波金港信托。

这一轮的金融布局中，中石油集团以圈地布局、取得牌照为主要目的。

“等到昆仑租赁挂牌营业，预想的金融业务布局基本完成，银行、证券、保险、信托、金融租赁都能做了。

”上述中石油内部人士评价说，不少央企都在涉足金融业务，但中石油的业务领域最广阔，取得的资质牌照也最完全。

“产融结合”冲动

中国石油基金论坛研究员冯跃威对说，中石油的做法实际代表了近年以来，产业资本和金融资本相结合的一种潮流。

“当前的全球经济，实际是由国际金融资本所主导，而油气资源本身也具有一定的金融属性。

中石油走向国际化，需要有自己的资本运作平台，以实现与国际金融资本的有效对接。

”冯跃威说。

在“娘家人”国资委看来，中石油的做法也被认可为培育国际竞争力的必要尝试。

去年5月12日，国务院国资委副主任李伟专程前往中石油总部，就产融结合问题进行调研，明确指出“产融结合是跨国企业发展的方向”。

2007年中石油集团重组珠海市商业银行时，即是由于国资委最后不予批准而搁浅。

而近年来，国资委的态度转变，给中石油集团难以抑止的金融布局打开了“绿灯”，这也就有了近两年大张旗鼓的扩张动作。

依据中石油内部确定的发展战略规划，涉足金融业务的目的，与社会资本并不一样。

中石油财务资产部一位高管在接受采访时表示，去年底公司在三亚曾召开了金融业务座谈会专门讨论，明确加快布局金融业，但特别强调要坚持以油气为核心业务，金融业务定位为服务油气主业。

目前，中石油的金融业务架子已经搭起，上述中石油集团高管人士坦言：

“服务于集团自己，业务规模无法满足要求，集团金融业务还得主要依靠境内外的金融机构来做。

金融业务板块，最紧迫的是做大做强。

”

而“做大做强”的思路，也基本都依托中石油及下属企业展开。

如昆仑银行，计划首先是进入石油企业最集中的大庆、长庆等地发展业务。

中石油及旗下企业的资金往来，可能会大量转移至该行，职工工资卡也可能变成“昆仑卡”。

面对中石油的强势进入，金融业界发出担忧之声。

“中石油本身就是优质客户资源，各大银行都在抢。

中石油自己做银行，其他银行就会丢掉这部分客户资源。

”中国民生银行冶金金融事业部总裁余华彬说。

垄断企业，做金融业务有先天优势。

金融行业本身蛋糕规模大致已定，中石油的进入必将转移一部分利润过去。

监管挑战

中石油集团2009年报显示，截止当年底资产规模突破2万亿。

面对这样一个“巨无霸”的进入，行业监管面临很大挑战。

当前管理架构下，国资委是中石油集团的直接监管机构。

但国资委本身并非专门的金融监管部门，其监管重点为国有资产的保值增值情况，涉及到相关行业问题时，还需要借助“一行三会”（中国人民银行、银监会、证监会和保监会）等行业监管机构。

中石油涉足的金融业务，几乎涵盖了金融业所有的形态类型，对这样庞杂的“金融帝国”，到底由谁担当监管主责并不明确。

而“一行三会”分行业监管的模式，能否有效跨行业跨市场监管?

据了解，“一行三会”普遍持谨慎态度。

银监会虽然对中石油集团控股克拉玛依市商业银行给予放行，但监管限制并不轻松。

控股克拉玛依市商业银行后，中石油集团确定的发展目标是，第一步迅速发展为全国性商业银行;第二步，到国际石油项目比较集中的国家建立分行，逐步向国际化银行进军。

但截至目前，仅仅在乌鲁木齐开设了一家分行。

监管部门的慎重并非没有道理。

中石油在打通产业资本和金融资本的界限后，两者本身存在的“防火墙”很可能会形同虚设。

如果风险控制措施不够，无论哪一类资本出现问题都会引起连锁反应，危害性将急剧放大。

中石油企业规模庞大，参股、控股企业众多，关联企业结构复杂，业务往来繁复，涉及到关联交易时很容易隐蔽起来，监管部门有效监管难度很大。

观察家指出，关联交易一旦监控不严，金融资本很容易就沦为了产业资本的“抽水机”。

金融监管部门的协同监管、无缝对接是做到有效监管的措施之一，而成立金融混业监管架构也应纳入主管部门的考虑范畴。

产业金融结合版图成型

在本次金融租赁公司获批后，中石油基本进入了金融业务的所有业态。

产业、金融相结合，两条腿走路的发展格局基本成型。

中石油触角最早伸向金融业务，可追溯到2002年。

当时，中石油与意大利忠利保险有限公司成立中意人寿保险有限公司，各持50%股权;2007年，双方再度合资成立中意财险，股权依旧对半。

2009年，中石油金融业布局步伐明显加快。

当年4月底，中石油以现金方式收购克拉玛依市商业银行新发行股份，以92%股权占据控股地位;7月，中石油再度将宁波金港信托有限责任公司收入囊中，并计划将其资本金扩充至30亿元规模。

值得注意的是，除了中意财险，中石油在收下金融企业后均以“昆仑”冠名。

上述中石油内部人士表示，如果不出意外，新成立的金融租赁公司也将命名“昆仑租赁”，“昆仑”系金融版图即将成型。

中石油的产融结合试验，很可能对大型国企更多进入金融行业有示范效应，利用金融工具和资本市场为实体产业服务，将成为大型国企的发展潮流。

此前，国资委副主任李伟在中石油、中石化进行调研时曾指出，产融结合是中央企业培育国际竞争力、实现可持续发展的重要途径。

（作者:

银河证券田书华）

在国际金融资本主导全球经济的大背景下，中石油这类资源性公司在实现国际化的时候，需要做好产业资本和金融资本的融合，尽快组建平台以参与到国际资本对话中。

从目前来看，昆仑信托、昆仑银行的规模都很小，这样的资金实力进口几套设备就没有了，中石油需要尽快做大昆仑系实现规模发展。

案例4：

宝钢集团

作为国内钢铁业巨头，宝钢集团十余年来始终未曾放弃在金融领域的努力，从控股信托公司到入股保险、银行，宝钢在金融业跑马圈地、打造金融帝国的历程，一直如水下冰山。

目前，宝钢旗下的金融业务平台已经囊括了银行、基金、保险、财务公司等各种业务，虽然在数量上略少于中信集团，但布局更加精妙，各个平台之间的协同效应将逐渐发挥出来。

宝钢的背后，或许体现了国内“产融结合”的趋势正在益发明显。

据了解，宝钢2008年在金融资本市场获利占到其利润来源的三分之一左右。

对于涉足金融业，宝钢集团在其网站上公布的说法是：

金融业是宝钢的储备性战略产业。

宝钢集团进军金融领域是基于以下几个方面的考虑：

宝钢集团领导充分认识到产融结合对集团的积极意义，因此集团领导积极推进产融结合强化协同运作，在2010年宝钢年度工作会议指出：

“产业资本与金融资本融合，是中国市场经济发展的必然趋势，也是企业加快国际化发展的有效途径”。

宝钢的新一轮发展需要创新发展模式，增强资本运作能力，探索产融结合、协同运作的新途径。

从宝钢近年来产融结合的历程，我们可以得到如下启示：

（1）金融服务的本质是为产业服务

宝钢新一轮金融服务业发展规划明确了宝钢金融服务业的战略定位，即为集团公司钢铁主业和其他相关板块提供研究、投融资、收购兼并等全方位的金融服务，通过市场化运作，最终成为有竞争力、市场化运作水平高的主流金融机构。

发展金融服务业最本质的就是要为产业服务，并从多方面拓展服务领域——降低融资成本。

充分发挥各金融公司的专业优势，继续提高万向节式电子化结算、项目融资、资产证券化（如应收账款盘活）、信贷资产置换等服务能力，尝试供应链融资、融资租赁、典当融资业务，积极申请新业务资格，开展金融创新，丰富融资手段，降低融资成本。

专业研究咨询。

发挥金融对产业信息敏锐度较高的优势，对经济形势、行业态势、企业价值、资本市场趋势、期货价格发现等开展全方位研究，为宝钢的投资与决策提供最“贴心、贴身”的专业研究和咨询服务，实现“研究溢价”。

并购重组支撑。

运用金融知识，从金融行业的视角出发，发掘企业价值、挖掘企业的整合价值，为集团公司其他产业发展提供理性的判断，选择发展方向和路径；通过财务顾问、投资银行等专业服务，为集团公司并购重组提供支撑。

战略协同投资。

发挥金融服务业的专业优势，通过PE投资（含产业基金）、资产管理等业务，围绕钢铁上下游及相关领域，为钢铁主业及相关板块的战略性投资作前期介入及协同性投资，同时也为宝钢的结构调整储备战略性产业，实现国有资本的跨越式增长和股权投资的超额回报。

目前，华宝信托、华宝兴业基金已发展成为各自行业中具有相当影响力的公司，具备了参与市场竞争的实力。

因此，我们将根据华宝板块各公司的业务特点和优势，进行其核心业务的定位，并以此为基础进行业务资源的优化和