国内一线房企绿城集团个人绩效考评工作实施办法.docx
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国内一线房企绿城集团个人绩效考评工作实施办法
个人绩效考评工作实施办法
各单位、部门：
为确保个人绩效考评工作有序开展，现就有关事宜明确如下：
一、时间周期
2013 年 11 月 1 日—2014 年 1 月 25 日。
二、考评原则
1.公正原则：
依据各岗位职责的特点、特性，实事求是，全
面评估，以实际业绩为主要评估依据，并建立员工绩效申诉机制。
2.公平原则：
对同级别岗位的员工采用相同的考核标准。
3.公开原则：
采用述职会形式，全员公开述职、评委现场评
分。
三、考评对象
截止 2013 年 12 月 31 日在职的全体正式员工（不含经纪人及
试用期未满人员，经纪人年终考评参照《关于开展 2013 年绿城集
团经纪人年终考核的通知》（绿城房产通[2013]203 号）执行。
四、职责界定
绩效考评是各级管理者开展管理工作的手段工具。
各级业务
领导、职能领导是绩效考评工作的责任人。
-1-
阶段
公司高层（M）
（集团、片区/区域/城
市公司、项目公司三层）
直接上级
员工
运营
部门
本体部门
（集团本体、区域
综管、项目综管三
层）
目标
制定
•确定公司战略规划
•组织开发战略成功关
键因素和财务评价标准
•制定企业年度经营管
理策略目标
•将战略目标分解至部
门 KPI，审核部门指标，
并确定考核权重
•提供资源配置、预算
分配
• 根据企业发布的战
略规划及年度经营计
划目标，明确本部门
年度及季度的策略目
标和经营管理重点
• 部门执行计划设计
和职位 KPI 设计
• 组织部门考核
• 与下属沟通确定绩
效改进目标和计划
• 了解公司年度
计划
• 掌握部门年度
计划
• 制定个人年度
计划
协助
M 层领导
开展公
司经营
管理目
标与计
划的制
定、绩
效监控、
绩效评
价、总
奖金池
确定政
策
• 组织个人层面绩
效计划制定
• 个人绩效计划归
档
跟踪
反馈
• 掌握目标实现情况
•及时分析目标实现偏
差
•提出解决方案或调整
目标
• 掌握目标实现情况
• 及时分析目标实现
偏差
• 提出解决方案或调
整目标
• 阶段性目标完
成总结
• 原因分析总结
• 解决方案记录
或调整的目标
• 绩效跟踪记录表
归档
各级运营管理部门是绩效考评中组织层面考评部分的协助者。
各级本体、综合管理部门是绩效考评中个人层面考评部分的
协助者。
绩效考评工作中的具体职责界定如下：
-2-
正式
评估
•评价公司年度目标实
现结果
•评价部门年度目标实
现结果
• 评价部门年度目标
实现结果
• 评价个人年度目标
实现结果
• 自我评价年度
目标实现结果
• 组织阶段性绩效
考核评估
• 组织年度绩效考
核评估
• 审核考核结果
奖励
回报
•根据公司业绩决定奖
金总额
•决定部门奖金分配
• 决定个人奖金分配
• 完成奖金方案汇
总及设计
• 协调业务部门完
成内部奖金分配
五、考评内容
所有人员均从工作业绩、能力表现两个纬度进行考评：
（一）管理类人员（职等 5 级及以上）
1. 工作业绩的评价等于其所负责的公司、部门或工作小组的
组织绩效，具体指标及评价办法的依据是年度经营目标责任状中
的要求及年度重点工作项。
2. 能力表现指标从公司的企业文化、管理岗位的工作特性中
提炼，具体包括推动执行、追求卓越、诚信正直、不屈不挠、系
统性思维和问题解决、影响力、建立成功团队、发展他人、持续
学习及来自第三方测评的员工满意度指标。
（二）一般人员（职等 1-4 级）
1. 工作业绩评价指标从部门的年度业务重点及其本职岗位的
核心职能领域中提炼，具体由被考评者的直接上级在年初或半年
度设定。
核心职能领域一般为 5-8 个，对应到核心职能领域的
KPI 指标一般不超过 3-5 个。
2. 能力表现指标从公司的企业文化、专业岗位的工作特性中
提炼，具体包括持续改善、追求卓越、诚信正直、运用所学、工
作管理、积极主动、促进团队成功、沟通、客户至上。
-3-
六、考评流程
（一）房产集团、建设公司下属片区执行总经理/区域（城市）
公司总经理、项目公司总经理（含主持工作的项目执总）的考核
1．总体计划
此类人员个人考核成绩主要由组织考核成绩、能力评定两部
分构成。
结合组织层面考核整体进展，以片区/区域（城市）公司
为单位展开，具体分为：
启动会、内部评审、集团评审、集中述
职四个阶段，详见下图：
时间要求工作安排
（11 月 15 日前）
（11 月 15-11 月 30 日）
（12 月 1 日-12 月 9 日）
（12 月 10 日-1 月 20 日）
召开启动大会
述职报告内部评审会
集团评审环节（形式审查）
集中述职汇报会
备注：
请于 11 月 30 日前以片区/区域（城市）公司为单位将
述职材料提交至集团本体中心。
2. 集中述职汇报会
1）时间安排：
2013 年 12 月 10 日-2014 年 1 月 9 日（会议日
程另行通知）。
2）述职报告：
按照集团下发的 PPT 模版撰写（另行下发）。
3）会议组织：
-4-
A．以片区/区域（城市）公司为单位组织专场述职会，单位
内按绩优项目，绩差项目及其他项目为顺序逐个汇报（项目分类
以运营组织考评结果为准。
汇报人兼管多项目、多职能的，可合
并汇报）。
B．各片区/区域（城市）公司总经理需统筹安排，统一思想，
排定内部汇报顺序与各自的汇报重点，并担任本场述职会的主持
人。
C．各片区/区域（城市）公司本体（综管）整合本单位内的
综管资源，在集团的统一部署下组织落实本场述职会的会务工作。
4）会议议程：
A. 首先，由主持人介绍当日述职安排。
B.其次，由片区执行总经理/区域（城市）公司总经理作整
体述职，重点汇报所管辖单位的 2013 年总体经营情况。
若片区执
行总经理/区域（城市）公司总经理兼任项目总且实际负责项目运
营的，则同时汇报项目情况。
片区营销管控人员汇报所管辖单位
的 2013 年总体销售情况。
C. 再次，由各项目公司负责人述职，汇报项目整体运营情况。
经纪总（项目营销负责人）汇报项目整体销售情况。
具体流程如下：
材料包含：
正式述职 5 日前，提交董事长
以片区/区域（城市）公司为单位展
开
基础材料提交
正式汇报
-5-
• 述职者简历
• 述职者所负责项目的业绩完成情
况汇总表
• 由直接领导出具的述职者的能力
评估表
以上材料由片区/区域/城市公司自
行准备
主持人介绍述职程序
5）评委团组成人选（确保每场 90 人以上）
Ø 全程参加人员:
a.宋董/寿董；
b.公司本部经营班子成员，公司本部各职能负责人（按区域所
属管控主体参会）；
c.项目总、经纪总梯队代表，校招生代表；
d．片区/区域（城市）公司固定代表（职级要求为项目公司
经营班子及以上人员，各片区/区域（城市）公司各派 1 名代表，
具体人选由片区执总/区域（城市）总确定）。
Ø 片区/区域（城市）公司专场会参加人员：
a.本片区执总/区域（城市）总经理
b.本片区运营管理部/区域（城市）公司平台管控人员
c.下属项目公司全体经营班子成员、项目经纪公司负责人
d.下一场述职片区/区域（城市）公司的运营、本体管控人员
-6-
e.本场述职会听会人员（由本片区/区域（城市）公司视参会
总人数的情况自行选拔确认）。
（二）房产集团、建设公司各职能（含专业公司）负责人及
以上人员的考核
此类人员的个人考核与系统、职能的年度重点工作的完成情
况直接相关。
考核形式为集中述职。
述职报告需按集团下发 PPT
模板制作（另行下发）。
集中述职时间安排在 2014 年 1 月 10 日-20 日期间。
评委包括宋董/寿董，公司本部经营班子成员，公司本部各职
能负责人，片区执总/区域（城市）总，片区/区域（城市）公司
固定代表，项目总、经纪总梯队代表，校招生代表，公司本部各
职能部门（含专业公司）P5 级及以上人员,在杭项目听会人员
（视参会总人数的情况而定）。
（三）其他 5-7 级管理人员的考核
此类人员的考核实施由其所负责的部门或工作小组的工作成
果及能力评定两部分构成。
考核形式为在所在单位述职并由直接
行政领导及专业领导做一对一反馈。
述职报告需按集团下发 PPT
模板制作（具体详见附件 2）。
（四）一般员工的考核
此类人员的考核实施由个人岗位工作业绩及能力评定两部分
构成。
考核形式为公司内/部门内述职或一对一反馈。
述职报告需
按集团下发 PPT 模板制作（具体详见附件 2）。
七、等级评定
-7-
（一）房产集团片区执行总经理、建设公司区域（城市）公
司总经理，房产集团总经理助理及以上人员、建设公司副总裁及
以上人员的评定
由房产集团、建设公司运营部门、本体部门统计相关领导所
负责的组织层面的各类 KPI 统计数据供参考，年终绩效考核等级
由董事长直接评定。
（二）项目公司总经理（含主持项目工作的执行总经理）的评
定
1.由房产集团/建设公司运营部门统计各级总经理所负责项
目公司的年度经营计划完成情况之相关数据（以项目年度经营责
任状中的指标为统计口径），按照自投、建设两个大类，前期、在
建在售、尾盘三个阶段划定考核强制分布序列，并根据统计数据
提出 A、B、C 三类强制分布建议；
2.由各片区/区域（城市）公司收集各项目总能力表现评分
（由被考评人的直接上级打分，详见附件 4-1：
能力评估表 A），
并作 A（1/3）、B（1/3）、C（1/3）三类强制分布建议后，提交至
本部本体中心；
3. 在两类数据均获得被考评者直接领导的确认后，由集团本
部领导牵头合议，将数据列入九宫格进行分级评定，落入
1（AA）格评定等级为 A，2（BA）、3（AB）格评定等级为 B+，4（CA）、
5（BB）、6（AC）格评定等级为 B，7（CB）、8（BC）格评定等级为
C，9（CC）格评定等级为 D 或 E ；
4. 所有项目总经理均应参
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业绩
（经营
计划完
成情况）
A（高）
6
3
1
B（中）
8
5
2
C（低）
9
7
4
C（低）
B（中）
A（高）
能力
加集团的集中述职，述职报告由评委团对述职者现场评分（详见
附件 3-1），相关评分将作为以上刚性得分的参考分被得到运用；
5.项目总经理的绩效等级评定由房产集团/建设公司董事长
最终决策。
九宫格排列如下：
备注：
代替项目总在集团层面述职的副总经理，在集团层面
述职的项目总梯队人员及校招生代表的评定纳入同级人员范围，
具体操作参见该职级人员的评定办法。
述职名单另行通知。
（三）集团职能部门负责人的评定
由职能分管领导对职能部门负责人的业绩及能力指标作评分
与评级，经房产集团分管执总、建设公司总裁复核后，报房产集
团/建设公司董事长最终决策。
（四）除以上三类人员外的管理人员（职等 5-7 级及项目总
梯队人员）的评定
1. 由被考评者的直接行政上级与职能直管领导对被考评者的
业绩指标及能力指标作评分。
业绩考核纬度由行政上级、职能直
管领导与被考核者分别界定，按财务、成本类人员职能领导与行
-9-
政领导考核权重 6:
4，其他人员职能领导与行政领导考核权重 5:
5
计算得分（表单详见附件 3-2 与附件 4-1）；能力评价由职能领导、
行政领导分别评分按 5:
5 计算得分。
2. 本部职能部门、各区域（城市）公司分别在本部职能负责
人、片区/区域/城市公司总经理的统筹下，在本部职能部门/片区
/区域（城市）公司范围内对同职能、同职级人员考评得分做统计，
业绩考核占 70%，能力表现占 30%，按最终得分进行排序，确定考
评等级（A:
20%，B+:
30%，B:
30%,C:
15%,D+E:
5%）；强制分布序列
人数不足 10 人的，由本部职能负责人/片区/区域（城市）公司总
经理根据实际情况做适度调整或采用横向合并排序。
3.员工的绩效等级由本部职能部门、区域初评，报本部职能
分管领导最终决策。
（五）一般人员（职等 1-4 及校招生）的评定
1. 由被考评者的直接上级对被考评者的业绩指标及能力指标
作评分。
业绩指标占 70%，能力指标占 30%。
2. 区域非垂管一般人员和本部职能一般人员在各单位负责人
的统筹下，统计考评得分，以部门为单位按排序确认考评等级
（A:
20%，B+:
30%，B:
30%,C:
15%,D+E:
5%），并由各单位负责人做
最终定级决策；部门人数不足 10 人的，由各单位负责人统筹划分
强制分布排序。
3. 垂管或专业公司派驻的一般人员考核评定同职等 5-7 级人
员。
备注：
垂管或专业公司派
- 10 -
考核等级
A
B＋
B
C
D
E
绩效发放系数
1.2-1.3
1.1-1.2
0.9-1.1
0.7-0.9
0-0.5
0
驻的一般人员范围由各专业公司、职能条线确认，在考评正式通
知发布后 2 天内下发名单。
非垂直管理财务人员的绩效考评集团财务管理部具有建议权。
具体详见附件 1：
2013 年度绩效结构表
八、结果运用
（一）与弹性薪酬直接挂钩
1. 绩效发放系数如下：
2. 计算公式如下：
个人年度绩效奖金＝单位的绩效奖金池可分配总额×［个人
年度基础绩效奖金/∑个人年度基础绩效奖金］
其中：
单位的绩效奖金池可分配总额（总奖金池系数）由公司的盈
利能力和组织绩效考评结果决定，由运营部门出具方案，具体以
运营部门通知为准。
个人年度基础绩效奖金=年度弹性薪酬*绩效发放系数
（二）与年度优秀良好员工/优秀良好管理者评选挂钩（入围
资格：
绩效等级 B+及以上人员，10 月 15 日之后完成一套房源的
销售指标）。
（三）作为职位升降、岗位调整和培训发展的主要参考依据。
- 11 -
九、末位干预
全员绩效考核结束后，公司将根据员工绩效考核最终结果，
对考评得E的人员进行末位干预。
第一个考核期内，被考核为末位的人员，公司绩效考核领导
小组对其进行诫勉、警告，并扣发本考核期内全部弹性薪酬，若
第二个考核期考核仍为末位的，公司将予以管理干预。
十、申诉机制
（一）裁决机构：
由集团本体中心会同集团工会共同组织设立“申诉仲裁委员
会”，其成员从“适格人员”中遴选产生，“适格人员”需同时具
备：
“工会成员，司龄10年以上的老员工，立场公正，处事公道，
看事物客观敏锐，有判断能力”等条件（具体人员名单后续通知）。
受理范围：
职等5级及以上人员的申诉。
（二）申诉程序：
1、由员工收集整理相关举证材料以OA工作联系单的形式申诉
至本体部门（本部以外职级1-4级的员工申诉至片区/区域<城市>
公司本体负责人，本部员工及职级5级及以上的员工申诉至本部本
体中心绩效负责人）；
2、本体部门要求该员工的直接行政领导和职能领导以书面的
形式出具相关反举证材料（阐述考评程序、考核依据及等级评定
理由等）；
3、本体部门组织调查并撰写调查报告，对于1-4级员工申诉
的调查报告需提报至该员工高
- 12 -
二级的间接行政领导、职能领导（以下简称“间接领导”），由本
体部门、间接领导及员工所在单位负责人进行合议，最终确定员
工的绩效等级，并向申诉员工作反馈；对于5级及以上员工申诉的
调查报告除提报间接领导外，还需报“申诉仲裁委员会”全体成
员，由员工的间接领导与“申述仲裁委员会”成员进行合议，最
终确定员工的绩效等级，并由间接领导及员工所在单位负责人向
申诉员工作反馈。
十一、材料归集
1．11 月 15 日前，本部职能直管领导完成 5-7 级人员及专业、
直管系统人员评分以工作联系单的形式反馈至该人员所在单位本
体（或综管） ；
2．11 月 20 日前，项目本体（或综管）按权重计算所在单位
所有人员考评得分（除项目总经理，主持工作的项目执总），5-7
级人员及专业、直管系统人员成绩直接提交至片区/区域（城市）
公司本体，其他人员在各级单位总经理的统筹下，在本单位做强
制等级评定，并由总经理做最终定级决策；
3.11 月 25 日前，片区/区域（城市）本体在片区执总/区域
（城市）公司总经理的统筹下，将 5-7 级人员及专业、直管系统
人员在本片区/区域（城市）公司范围内对同职能、同职级人员做
强制等级评定，汇总审核其他人员强制分布比例；非专业、直管
系统人员提交本部本体中心备案，专业直管系统人员提交所在系
统审核；
4.11 月 30 日前，专业系
- 13 -
统、直管系统审定本系统内人员最终考核成绩提交至本部本体中
心备案并反馈至该人员所在项目；
5.11 月 25 日前，本部各中心/部门汇总本中心/部门人员考
评成绩提交至本体中心备案。
十二、其他说明
1. 考评周期内兼职或借用人员的考评由人事关系隶属单位组
织，由人事关系隶属单位负责向其他单位征询意见，综合被考评
者实际的工作内容、投入的时间与精力，汇总多方信息，对被考
评人进行绩效评定；
2. 考评周期内发生内部调动人员，参加现人事关系隶属单位
的考评，由现所在单位负责向原原单位征询意见，综合被考评者
实际的工作内容、投入的时间与精力，汇总多方信息，对被考评
人进行绩效评定；
3.考评周期内休假人员根据在岗期间的工作业绩和表现进行
考评，并评定相应等级。
4.2013 年 11 月 30 日前，请各片区/区域（城市）公司上报
固定评委名单至本体中心。
5.2014 年 1 月 10 日前，如有员工对本人绩效考评等级提出
质疑，请申诉至上一级单位本体负责人。
6.2014 年 1 月 25 日前，请各单位核发年度绩效奖金，并由
各综管部经理在 e-HR 系统中完成年度考评成绩的录入，区域本体
予以检查复核。
以录入的及时率与正确率作为考核指标，由集团
本体/职能本体于 2014 年 1 月
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29 日前组织考核，考核成绩与各综管部经理的绩效挂钩。
特此通知。
附件：
1. 2013 年度绩效考评核心信息汇总表
2.述职报告模板
3.业绩评估表
4.能力表现评估表
5.考评成绩汇总表
绿城房地产集团有限公司
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