企业制度与流程大全10预算.docx

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企业制度与流程大全10预算

第10章

公司内部控制——预算

10.1预算管理风险与关键环节控制

10.1.1预算管理风险

预算是指公司结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对当年或者超

过一个年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程。

在预算管理过程中，

公司应当关注的发现如图10—1所示。

风险1

风险2

风险3

风险4

风险5

风险6

风险7

风险8

风险9

风险10

编制的预算脱离实际，预算未经有效审批，可能因差错、舞弊、欺诈而导致损失

预算分解不具体、预算则主体不明确，可能造成公司资源浪费和管理效率低下

未将年度预算细分为季度预算和月份预算，可能导致年度财务预算目标难以实现

对预算执行中出现的异常情况，相关部门未及时查明原因，未能提出解决办法

各预算执行单位未定期报告全面预算的执行情况，可能造成预算体系失去权威

预算调整不符合调整条件、未经有效审批，可能造成预算调整体系缺乏准确性

预算调整事项偏离公司发展战略和年度财务预算目标，造成调整方案无法实现最优化

预算考核未能总结预算管理过程中的经验与教训，影响预算管理水平的改进和提高

预算考核未能正确评估公司预算期内的各类风险水平和经营形势，可能导致公司无法准确

认识面临的各类风险，不能采取有效的防范措施

预算考核结果不公平、不合理，可能影响公司部门及相关人员的积极性

279

图10—1预算管理过程中存在的风险示意图

10.1.2预算管理关键环节控制

公司应当建立预算管理体系，明确预算编制、审批、执行、分析、考核等各部门、各环节的职责任

务、工作程序和具体要求。

公司在建立与实施预算内部控制过程中，至少应当加强对预算关键方面

或关键环节的控制，如图10—2所示。

关键环节1

关键环节2

关键环节3

关键环节4

关键环节5

建立预算工作岗责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保各岗位相互分离

明确预算编制依据、程序和方法，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学

明确规定预算指标分解方式、预算执行责任主体、预算资金支出的审批要求、预算

执行情况的报告与预警机制，确保预算得到严格执行

保证预算调整依据充分、方案合理、程序规范，加强对预算调整的控制

建立预算执行分析、审计、考核等制度，确保预算分析科学、及时，奖惩严格有据

图10—2预算管理关键环节示意图

10.2职责分工与授权批准

10.2.1预算管理岗位职责

公司应当建立预算工作组织、领导与运行体制，规定公司最高权力机构、决策机构、预算管理

部门及各预算执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，表10-1可供参考。

表10-1预算管理控制岗位职责一览表

预算管理控制岗位

1.股东大会

主要职责

◇审批年度预算方案

◇审批预算调整方案

◇审议预算目标、预算管理措

不相容职责

◇编制年度预算方案

◇编制年度调整方案

280

2.董事会

3.总裁

4.预算委员会

5.财务部经理

施和办法

◇审批预算编制方法、分析制

度和考核制度

◇审批季度、月度预算目标

◇审批预算管理的岗位责任

制度

◇组织制定年度预算方案，提

交股东大会审议

◇调解和仲裁预算执行中出

现的矛盾和纠纷

◇权限范围内审批超预算的

资金支出申请

◇审阅预算执行情况报告

◇拟定预算目标和预算政策

◇制订预算管理的具体措施

和办法

◇汇总、编制、平衡年度预算草案

◇审核预算调整报告，编制调整方案并报批

◇组织下达预算方案，并协调解决预算执行中的问题

◇考核预算执行情况，督促完成预算目标

◇为预算编制、调整、分析

考核提供财务信息

◇按照有关要求进行会计核

算，实施会计监督

◇协助财务部经理整理、分析预算编制相关信息

◇编制预算管理制度

◇审批预算方案

◇年度预算方案的独立审批

◇编制预算执行情况报告

◇审批预算目标、政策

◇审批预算草案

◇执行预算

◇预算的编制

◇预算的考核

◇预算的执行

6.预算管理专员

7审计部负责人

8.各部门负责人

◇汇总各部门在预算执行过

程中形成的数据和资料，将其作为预算分析和考核的依据

◇拟定公司总体预算执行情

况报告

◇拟定公司总体预算分析报告

◇协助领导对预算执行情况

进行监督检查

◇协助开展预算执行考核事

项

◇对预算执行过程实施审计

监督，及时上报审计中发现的问题

◇本部门业务预算的编制、执行、控制等工作

◇配合做好公司总体预算的

综合平衡、分析

◇提出本部门业务预算调整

报告，报上级审批

◇加强同其它部门的沟通、联

系，确保业务预算执行情况能

够相互监督

◇独立向预算执行单位提出

预算编制、执行建议

◇审核公司总体预算执行情

况报告和预算分析报告

◇对被审计部门实施处罚

◇审批部门业务预算

◇考核预算执行情况

◇审批调整方案

282

10.2.2预算授权批准制度

制度名称预算授权批准制度

受控状态

文件编号

执行部门

第1条目的

监督部门

第1章总则

考证部门

按照“权责分明、相互制约、相互监督”的原则，公司在实施预算控制时必须明确预算审批机构、预

算制定机构和预算执行机构，并按照岗位分工控制的原则，赋予上述机构及有关部门在预算控制中的相应

职责和权限。

基于此目的，特制定本制度

第2条责任单位

1．公司预算审批机构——股东大会。

2．公司预算制定机构——董事会。

3．公司预算管理机构——预算委员会。

4．公司预算支持机构——财务部。

5．预算执行机构——公司各部门/分公司/分支机构。

第2章预算编制的授权审批

第3条预算目标制定和形成

1．预算委员会根据公司发展战略和经营目标，拟定公司预算目标和政策，报董事会和股东大会审批。

2．预算委员会将批准的预算目标下达到公司各部门和各子、分公司。

第4条部门预算编制上报

公司各部门按照下达的财务预算目标和政策，结合自身实际情况，编制本部门详细的预算方案，并按

规定时间上报公司预算委员会。

第5条审查平衡

公司预算委员会对各部门上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。

在审查过程中，应当进行充分协调，

对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修改。

第6条审议批准

预算委员会在各部门修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案，编制公司预算方案，上报公司董事

会审核，股东大会审批，形成公司正式年度预算方案。

283

第3章预算执行中的授权审批

第7条公司预算审批、分解与下达

公司预算经过股东大会批准后，在各责任中心间进行分解、下达，各部门/分公司/分支机构为公司预

算的责任单位。

第8条各项业务预算的执行

各责任单位按照预算责任分解情况分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。

第9条财务支出的审批

1．预算内资金支出实行责任人限额审批；限额以上资金支出实行总裁审批。

2．预算外支出需提交预算委员会审议，董事会和股东大会审批。

第4章预算调整中的授权审批

第10条预算调整申请

公司各部门/分公司/分支机构在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。

1．预算执行的差异率超出预算差异的可容忍范围，并分析合理，则需进行修订。

2．发生不可预见情况（特别是市场行情的意外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及

时修订预算。

第11条申请审批

1．预算委员会汇总各单位提交的预算调整申请，编制预算变更对照表，并说明总变更数对公司目标的

影响程度，提交董事会审议，最终由股东大会审批。

2．预算委员会根据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。

3．预算委员会将新的预算调整方案下达到各单位，各单位执行新预算。

第5章预算分析与考核的授权审批

第12条公司各部门/分公司/分支机构定期编制预算执行情况报告，上交预算委员会。

第13条财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。

第14条预算委员会根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。

第15条根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。

第6章附则

第16条预算委员会负责对本制度进行解释和修改。

第17条本制度自颁布之日起执行。

编制日期

审核日期

批准日期

284

修改标记

10.3预算编制控制

修改处数

修改日期

10.3.1预算编制工作流程

部门

步骤

预算

草案

编制

预算

平衡

修正

下达

预算

股东大会

审批

董事会

审批

审议形成年度

全面预算方案

年度预算下达

预算委员会

根据公司经营战

略制定预算目标

分解预算并发布

预算大纲

汇总、审核各部

门预算草案

召开会议

预算平衡会议

总体修正预算

组织下达

预算方案

预算编制

资料保存

预算执行部门

召开部门

预算会议

编制部门

预算草案

修正部门预算

执行

预算

285

10.3.2预算编制管理制度

制度名称预算编制管理制度

受控状态

文件编号

执行部门

第1条目的

监督部门

考证部门

为建立科学的预算管理体制，健全和精确管理工作目标，动态监控运营状况，使公司生产经营在科学

预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。

第2条内容及适用范围

1．本规定重点规范各部门的预算分类、编制及公司财务的预算控制。

2．本规定适用于公司总部、下属分公司、全资子公司。

第3条预算编制原则

全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。

第4条预算分类

1．按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算3种形式。

2．按照预算内容划分为生产经营预算、资本预算、财务预算3种形式。

（1）生产经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成

本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。

（2）财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。

（3）资本预算包括对外投资预算、基建工程预算、固定资产更新预算。

3．按照预算控制功能划分为公司整体预算、部门预算和项目预算3种形式，其中部门预算包括部门费

用、成本预算、部门工作目标预算等。

第5条预算编制单位

公司设两级预算编制单位，即作为一级预算编制单位的公司和作为二级预算编制单位的各部门和分支

机构。

第6条预算编制方式及方法

1．公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。

（1）公司预算委员会提出公司的参考性目标，经董事会审批后逐级分解下达。

286

（2）二级预算单位依据公司参考性目标对本单位的要求，编制本单位预算。

（3）预算委员会汇总二级预算单位的预算，并编制公司总体预算，履行报批程序。

2．预算编制的基本方法

（1）固定预算

固定预算，又称静态预算。

以预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为

惟一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。

（2）弹性预算

以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础，编制能

够适应多种情况的预算的方法。

（3）零基预算

对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的

职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。

（4）滚动预算

滚动预算，又称永续预算。

它是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为1年）

的一种预算编制方法。

以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季度为单位进行滚

动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。

（5）概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变

动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。

第7条年度预算编制程序

1．每年12月3日前，预算委员会负责人须向董事会提交年度预算完成情况（12月份用预计数），企

业总裁向董事会提交下年度经营预测的报告。

2．每年12月10日前，董事会下达主要经营指标。

3．每年12月15日前，预算委员会组织各部门经理召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到各

部门，并按时间分解至4个季度。

4．各部门经理组织编制本部门预算（草案）后交预算委员会汇总、审核、整理，形成公司总体预算。

5．年度预算必须于12月25日～12月30日之间，经董事会审核后提交股东大会审批，通过后下发至

各部门正式执行。

第8条月度预算编制程序

287

1．月度预算要求每月30日前，由各部门经理根据年度预算目标和本期完成进度，拟订下月份指标，

向预算委员会提交月度预算（草案）。

2．由预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。

第9条临时预算编制程序

1．临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人，根据管理需要提出某一时期或阶段的预算。

2．由项目负责人编制，其直接上级和预算委员会负责审查，具体指标按审批权限批准，在审批权限以

外的项目，由董事会批准。

3．董事会批准后实施。

要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工作。

第10条在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定的回款目标，其资金临时缺口，由预算

委员会负责制定备用筹资方案。

第11条各部门必须根据预算委员会提出的预算编制及其操作要求，及时编制、上报、下达规定时期

的预算，并接受考核。

第12条本办法由董事会批准后执行、修改或废止。

第13条本规定实施后，凡既有的类似规定自行终止，与本规定有抵触的以本规定为准，与国家有关

规定抵触的，以国家有关规定为准。

编制日期

修改标记

10.4预算执行控制

审核日期

修改处数

批准日期

修改日期

10.4.1预算执行控制流程

288

部门

步骤

明确

预算

执行

规范

预算

支出

申请

提出

和

审批

预算执

行情况

汇报

预算执

行检查

和总结

分析

资料

董事会

审批

审批

审批

审批

总裁

审批

审批

审核

预算委员会

制定预算执行要

求和制度

下达预算执行要

求和制度

审批

审批

组织开展预算执

行情况检查

分析并形成检查

报告

财务部

审核

审核

整理、汇总

定期编制总体预

算执行情况报告

协助、参与

预算执行部门

分解预算

执行目标

根据业务需要提

出支出申请

预算内

编制预算外

支出申请

开展业务

编制预算执行台

帐和反馈表

定期编制预算执

行情况报告

提供预算执行情

况的资料和数据

保管

预算执行情况资料的汇总、保管

289

10.4.2预算执行控制制度

制度名称预算执行控制制度

受控状态

文件编号

执行部门

第1条目的

监督部门

第1章总则

考证部门

为了确保公司的各项预算执行到位，维护公司预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，

特制定本制度。

第2条预算执行机构及职责

1．集团所属各分、子公司/各部门是预算的执行机构和责任主体。

2．实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。

3．预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子公司负责人。

第3条预算执行控制权限

预算执行控制权限的划分具体如下表所示。

预算执行控制权限划分表

预算执行

权限部门

事项

1．预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策

预算内行为

预算外行为

2．财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机

构责任人

1．总裁在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定

2．预算委员会在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定

3．董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策

第4条预算执行责任划分

具体责任划分如下表所示。

部门

生产部

预算执行主要责任分配表

主要预算责任对象

生产预算、直接材料预算、直接人工预算、

责任形式

负责执行、落实

290

营销部

财务部

制造费用预算、产品成本预算

毛利预算、销售费用预算

现金预算、财务费用预算

并对执行结果负有

直接责任

总裁、总裁办公室、各相关部门管理费用

采购预算、资金周转预算、付款率预算、采

采购部

购价格预算、期末库存预算

第2章预算执行事项的申请和批复

第5条预算内事项的申请

预算内事项的申请，须编制预算内事项申请书。

申请书的内容如下。

1．预算内事项的活动和金额。

2．预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称。

3．预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。

第6条预算外事项的申请

预算外事项申请，须编制预算外事项申请书，内容如下。

1．注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其它原因。

2．详细说明预算外支出的金额，预期回报等数据。

3．具有审核、审批权人员的签名。

第7条财务部、预算委员会、总裁、董事会在各自的权限范围内履行各类预算事项申请的核查和批

准职责。

第3章预算执行结果控制

第8条建立预算执行台账

1．集团公司、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每

日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。

2．台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实

际发生数、累计差异、差异说明等。

第9条签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。

1．责任书的体系

（1）董事长与总裁签订集团的总体预算执行责任书。

（2）总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。

291

（3）各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。

2．预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、

完成预算的具体措施等。

第10条预算执行情况总结和反馈

1．公司建立信息反馈系统，对各分、子公司、各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏

差，确保预算目标的实现。

2．在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算

差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。

预算例会按照召开的频度应当形成不同形式

的预算反馈表。

3．将本单位或本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部。

4．财务部每月按照部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结

论。

作为预算委员会检查和考评预算执行情况的依据。

第11条编制预算执行情况报告

1．集团公司各分、子公司和各部门定期编制预算执行情况报告。

编制频率为年度、半年度和季度。

2．预算执行情况报告须遵循以下要求。

（1）各分、子公司和各部门在进行预算执行情况分析时，应与上一年度同期进行对比。

（2）各分、子公司和各部门在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场

分析、销售收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。

（3）各分、子公司和各部门在进行第二季度分析时，应对全年完成情况进行预测。

（4）第4季度需按月提交月度预算支出预测，分别在9、10、11月底报送本月完成情况及下月的预算

支出预测。

第12条预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。

第13条下属子公司预算执行控制

1．下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，

可以在结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

2．下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，

按超预算金额的多少报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额×%以内，由下属子公司总裁审批；

超过×%的，需交集团财务部和预算委员会审批。

第4章附则

292

第14条本制度由预算委员会负责制定、修订及其解释工作。

第15条本制度自颁布之日起执行。

编制日期审核日期

批准日期

修改标记

10.5预算调整控制

修改处数

修改日期

10.5.1预算调整控制流程

293

部门

步骤

提出

调整

申请

制定

调整

方案

审批

调整

方案

预定

调整

下达

股东大会

批准年度预算

审批

董事会

审核

预算委员会

分析预算

异常原因

拟定预算调整

方案后组织讨论

确定预算调整

方案并提交审批

下达预算

调整方案

监督预算

执行情况

预算执行部门

执行预算

因执行环境变化

提出调整要求

编制预算

调整报告

参加讨论

给出意见

执行预算

调整方案

10.5.2预算调整管理办法

制度名称预算调整管理办法

受控状态

294

执行部门

监督部门

第1章总则