工程进度管理多级计划管理.docx

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工程进度管理多级计划管理

工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。

项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示：

图示：

各级进度计划的编制流程图

二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。

三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。

而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

（一）一级进度计划：

里程碑进度计划

（二）二级进度计划：

业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划

（三）三级进度计划：

根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。

（四）四级进度计划：

由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。

项目进度计划编制依据及编制职责

（1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。

（2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。

指导性计划：

一般由工程部或计划部牵头编制。

此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。

控制性计划：

在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。

此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。

此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。

（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。

此计划反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。

此计划由监理审核，业主批准，批准后的计划为三级总体目标进度计划。

（4）四级进度计划——由承包商编制的详细施工总进度作业实施计划，此计划由承包商在二级指导性计划的基础上根据开工时间的先后要求，全面细化而来，是对二、三级计划的进一步分解，作为作业实施计划与现场进度跟踪协调的基本依据，同时也是业主进行工程量资源与费用加载的基层载体。

2.1.2多级计划的编制原则

在大型工程项目的实施中，为了管理与控制的方便，项目参与各方在项目的各个不同阶段需要编制、跟踪不同内容与深度的计划。

如在工程的前期准备阶段，业主依据初步设计图纸编制一级计划和二级指导性计划。

而随着工程的展开，各承包商及设备供应商就可以结合自己的承包内容、施工图纸，按照业主的二级指导性计划编制三级、四级计划。

一级计划一般称为里程碑计划，一般反映的是重要的形象进度控制点以及合同支付控制点。

二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。

三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。

而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。

2.1.2.1项目的指导性与控制性计划

（一）.什么是指导性与控制性计划

项目指导性计划不具有强制性和约束力，只是作为项目承包商编制详细计划参照执行的上游文件，项目承包商也可以根据现场实际情况和自身条件进行合理的调整与修改；指导性计划是粗线条、有弹性的，它涉及的单位众多，情况各异，需求复杂；指导性计划具有间接性，需要项目管理承包商或业主引导施工承包商去执行和完成进一步的细化工作。

项目控制性计划具有强制性和约束力，是项目管理承包商或业主作为对项目施工承包商的约束文件。

项目控制性计划是由项目施工承包商依据项目指导性计划编制，并经过项目管理总承包商或项目监理的审核确认以及业主的最终批准而形成的，也是项目实施的基准计划。

项目的指导性计划和控制性计划通常是指导项目一级、二级进度计划，其计划内容包括但不限于以下内容：

一级进度计划：

里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方或项目总承包商根据项目的总体目标计划安排确定出各个关键里程碑和一些控制节点，以满足项目前期总体策划工作的需要。

二级进度计划：

二级进度计划一般由项目总承包商或业主、监理公司牵头编制。

此计划根据项目一级里程碑计划以及项目投资与单位工程的轻重缓急编制，经项目业主或投资方批准后实施。

此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商之间）协调控制的依据。

（二）.指导性与控制性计划的主要作用

编制进度计划的目的是为了控制时间和节约时间，而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，由此决定了计划工作的项目管理中的重要性。

无论是指导性计划或是控制性计划，他们都是项目管理成功的三大关键要素（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理）中不可缺少的基本环节。

当然，有了计划指导的项目可能成功不了，但是，缺乏计划指导的项目则失败无疑。

在实际项目管理过程中，很多人往往犯急于求成的毛病，拿到一个项目后，不舍得或不愿花些时间去系统地计划项目，在没有充分了解客户的需求，或者没有充分的项目建议计划书，或者干脆项目建议文案还没有得到批准的情况下，拿自己曾经做过其他项目的经验来推断目前的项目做法，竟而就匆匆忙忙地去实施项目，结果“欲速则不达”，要么需要修补返工，要么干脆半途而废，给项目造成不可挽回的损失。

对于一个大型或特大型项目来说，事先制定一个周密的计划是项目得以成功的根本保证。

在开始项目运作之前，项目团队必须花费足够的时间，投入足够的精力，对项目的进度、成本、资源、人员分工等方面进行周密地考虑和安排，制定出切实可行的行动方案。

行动方案显示出将如何在预算范围内，按时、保质地完成项目任务，同时也便于项目团队与客户、成员及其他利益相关者之间的信息交流与沟通，从而为了项目的顺利执行铺平道路。

计划工作的另一项任务是对既定计划的调整和修订，这是在出现各种环境和条件变化，或工作目标发生变化的时候所要进行的一种计划工作。

不管是项目计划的制订还是项目计划的修订，其计划工作都需要经过编制指导性与控制性计划的过程，这些过程对于加强项目管理工作还具有如下的指导作用：

（1）计划是管理者进行指挥和协调的依据：

不管是分配任务、协调资源配置，还是开展作用活动都必须以计划工作文件作为主要依据。

（2）计划是管理者开展管理控制的标准：

所有管理控制标准都是根据计划制定的，计划是管理控制最重要的基本标准，因为控制的关键在于努力使实际工作与计划要求相一致，所以计划是管理控制的标准。

（3）计划是降低项目不确定性因素的手段：

因为在计划的过程中人们需要收集各种信息，需要对将来各种不确定性因素进行分析，并且需要在计划的制定中考虑这些不确定性因素，有时还需要针对这些不确定问题制定应急计划，所以计划可以起到降低工作不确定性的作用。

（4）计划是提高效率和效益的工具：

因为计划工作最重要的内容是有效地安排各种工作，合理配置各种资源，努力消除各种无效劳动和资源的浪费，所以计划可以从正常和节约两个方面起到提高效率和效益的作用。

（5）计划能激励人员热情工作和调动人员工作积极性：

我们可以通过项目管理软件（如陆维项目管理软件）或其他管理工具来快捷、完美地制定出一个既定而详细的项目计划目标，这些目标在工作中具有很强的激励人员士气作用。

因为当人们确定了目标后，就会将目标作为自己的努力方向，就会将目标的实现作为一种自我实现性的激励因素来看待，这就使得一个好的目标计划在很多时候会有很大的激励人员士气的作用。

（三）.指导性与控制性计划的主要内容

指导性与控制性计划的主要内容在总体结构结构的WBS划分上基本是一致的，通常情况下其计划文件所包含的内容有：

（1）项目工作任务范围与结构分解（WBS）；

（2）具体作业本活动与里程碑；

（3）目标性指标，如时间进度、质量要求、费用预算等；

（4）开展计划活动提采取的方针、办法、措施；

（5）完成计划任务的责任部门或个人；

（6）计划任务的阶段划分及项目各标段之间的相互衔接关系；

（7）完成相关任务所需的各种计划资源的优化配置方案，即项目实施所需人、材、机等资源的预算分配；

（8）计划实施过程中可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？

制订风险管理计划；

（9）信息的发布与反馈，并制订出一个项目切实可行的沟通管理计划。

2.1.2.2各级计划编制的原则

（一）一、二级进度计划

业主会同投资方根据项目的整体里程碑进展需求及计划的比重，并遵循国标及行规的思路，编制出一、二级指导性计划，再根据各承包商编制的下级进度计划汇总形成二级控制目标计划。

（二）.三、四级进度计划

三级进度计划是项目总承包商根据各分包商编制的四级进度计划汇总形成的控制性计划。

此计划反映出各分包商对所承担的项目内容总体进度计划的安排。

其应包含所有合同中间日期、合同竣工日期、所有合同中规定的限制或工艺过程要求，原则上不得超出业主编制的二级指导性计划。

对业主二级指导性计划中关键路径上的作业或关键作业的工期，三、四级计划均不得超出。

三、四级计划的作业代码在二级作业代码的基础上顺着往下进行编制即可。

三级进度计划WBS的编码沿用二级计划WBS的编码原则进行编制，然后在相应的WBS下编制所需的WBS（编制的基本前提是二级计划中的作业作为三级计划中的WBS、三级计划中的作业为了四级计划中的WBS）。

承包商将其所编制的三级实施性计划作业活动（或者四级实施性计划作业活动），在结合二级计划审核确认无误的基础上，还需加载其所对应的工程预算费用，该费用须以工程量预算数乘以相应工程量单价得出，其所有工程量均按主要实物工程量进行综合费用计算，承包商在上报其实施性计划的同时必须提交所有工程量预计数量及其相应的费用表，经监理公司和业主相关人员对实施性计划作业的工程量、单价及其费用审核确认后，将其作为今后考核承包商每月进度计划完成与否，以及所完成计划工作量费用支付款的审核确认依据。

承包商加载四级实施性计划工程预算费用的前提是所有工程量预算费用之和不得超过其所签订的工程合同总价。

即将承包商的合同费用分摊到相关的四级计划作业中去，构成四级计划作业的预算费用。

2.1.2.3计划的一致性原则

项目实施性作业计划工期的分析

（1）.审核关键作业。

通常情况下，关键路径上作业工期有偏差是不可接受的，特别是负偏差应拒绝接受。

除非承包商有足够的证据来说明当前目标工程中的关键路径作业工期存在的那些偏差，在今后的施工过程中完全可以采取一些特殊赶工措施来消除该目标对比所存在的偏差。

（2）.审核开工里程碑日期的一致性。

业主指导性计划的开工里程碑已经综合考虑了制约各项活动开工日期的土建交付、图纸交付、材料设备交付及其他工作，实施性计划的开工日期应与其基本保持一致。

当然，在先决条件如供货、图纸提前满足或滞后的情况下，开工里程碑开始日期的局部调整应在实施性作业计划的执行过程中进行调整，并征得各方同意。

（3）.审核完工里程碑的一致性。

主要表现在最终文件的提交日期上，承包商安装完工状态报告的最晚提交日期，将直接影响相关调试活动的开展，因而也是判断安装进度是否按计划完成的重要指标，各主要活动在计划调整时必须满足该项要求。

如果由于某种因素影响而是不能完成，就应提前与业主进行讨论，并提出来合适的提交日期，在新版执行计划中反映出来；若有必要，须编制专项赶工计划。

（4）.对比分析业主一、二级控制性计划作业横道与原一、二级指导性计划“第一目标横道”的一般作业工期是否存在较大偏差？

这种偏差有的是可以接受的，有的是不可以接受的。

通过分析对比将这些偏差整理、打印出来，由监理工程师负责主持，由业主及承包商共同参与总体计划编制协调审查会，通过相互沟通，最终达成计划的一致性。

（5）.除此之外，监理还应审查计划接口的一致性，如土建的交付、图纸的交付、设备的交付以及现场场地对施工交叉活动可能带来的影响。

一致性的核对由负责各工作的专业工程师完成，对于核对中出现的意见和问题均以书面形式及时提交计划主要责任人解决；与业主有关的问题须以书面信函提交给业主有关部门予以澄清解决，业主具有计划的最终修改权。

2.1.3.多级计划存在的问题分析

从计划编制的角度，多级计划存在的必要性与合理性是不容质疑的。

因为它比较科学地反映了工程施工由粗到细逐步深化的过程，也就是项目渐进明细的特征。

近十多年来，一般也确实是这样编制计划的。

但这一计划体系也存在着很大的执行困难的问题。

我们时常可以看见，在国内很多的工程上，都有很漂亮的网络计划。

但实际施工过程却相差很远。

这是为什么呢？

很多人都看见了计划与实际施工存在的巨大差异，往往给领导汇报的是一种计划，而实际指导施工的又是另一种计划，漂亮的网络计划变成了“挂在墙上、停在纸上”的计划。

有的人还美其名曰“计划赶不上变化”。

为什么在国外行之有效的计划管理就不能在国内很好地执行？

难道这也是中国国情吗？

回答当然是否定的。

工程实行计划管理，是项目管理的必然要求，这是不分国界的，不实行计划管理就不会有按时完工，就不会有施工单位的效益、更不会有业主的经济效益。

因此，越是大型工程，越是与国际接轨的工程，就越要强调计划的作用。

我们不仅要编制一个好的计划，而且要充分发挥计划在施工中的预见性，在技术、方法、手段方面做到运筹帷幄，不至于顾此失彼，用较少的投入换取较大的产出，更好的完成施工任务。

一般来说在编制多级计划的高级计划时没有建立WBS，所以当建立WBS后很难将某些高级计划的作业放到合适的WBS（高级计划作业可能跨越多个WBS），因此，这是一种落后的计划编制方法。

高级计划都是配合作业（levelofeffort）（一级计划一般是里程碑作业）。

只能从低级计划汇总时间，而不能汇总资源和费用。

每次更新低级计划时如果有脱序作业，则必须手工调整三级计划、二级计划、一级计划的逻辑关系，否则无法正确反映时间的变化。

无法在高级计划上自动准确反映进度百分比，因而在实际应用中高级计划往往不更新或者很长时间才更新一次，因此高级领导层无法及时了解项目的实际进展和问题。

不仅仅是多级计划在时间上很难保证高级计划与低级计划的一致性，在资源和费用更加无法保证高级计划与低级计划的一致性，因而最终将导致领导看到的计划和下面实际执行的计划的脱节。

正是由于多级计划的这些不足之处，导致了项目团队的工作方式仍然比较落后，各个管理层次更习惯于使用纸面上的计划进行分析和控制，而不是在计算机上使用项目管理软件进行查询、分析和控制，项目管理软件变成了画网络计划的办公自动化工具，而不是项目管理工具。

解决多级计划存在的问题的一种思路即引入多层计划，彻底改变多级计划容易产生上下矛盾的问题，脱离实际的问题以及赢得值管理的问题。